批評下屬也要有限度
——超限效應

今議防堵者，莫不曰：“御諸內河不若御諸海口；御諸海口不若御諸外洋。”不知此適得其反也。

——魏源《籌海篇·議守上》

【導讀】

馬克·吐溫有一次聽牧師演講，最初感覺牧師講得很好，打算捐款；10分鐘后，牧師還沒講完，他卻不耐煩了，決定只捐些零錢；又過了10分鐘，牧師還沒有講完，他決定不捐了。在牧師終于結束演講開始募捐時，過于氣憤的馬克·吐溫不僅分文未捐，還從盤子里偷了2元錢。

這種刺激過多、過強或作用時間過久，而引起對方心理煩躁或逆反的現象，就是心理學上的“超限效應”。

在這里，超限效應反映出了講話者在表達時不注意方式方法，沒有很好地把握“度”，同時沒有換位思考對方的感受，而是完全以自我為中心。

【領導力修煉】

修煉領導力，批評下屬時一定要做到有的放矢，而不是無端苛責。當下屬沒有按要求完成工作時，或者他的工作沒有邏輯性，讓人無法理解時，領導者的應對方式不同，得到的結果就有天壤之別。

作為領導，如果這時對下屬劈頭蓋臉地一頓臭罵，之后簡單地要求他返工，而沒有向其提供任何指導和幫助，下屬既不知道自己錯在哪里，又在情感上遭受到了打擊，可想而知，下屬根本不可能達到應有的要求。

成功的領導者應明白自己批評下屬時，最根本的目的是“消除過失，而保護個人”，即糾正員工的不當行為，避免攻擊他的人格缺陷及他的個人價值。因此，有效批評的第一個原則就是“指責行為，尊重個人”。所以，批評下屬時首先要明白下屬的問題出在哪里，對他提出嚴肅批評，并給以指導，同時還要記得給予鼓勵，這樣才會取得事半功倍的效果。

修煉領導力，批評下屬時就要把握好“度”，切不可適得其反。

德謨克利特曾說過：“當人過度的時候，最適宜的東西也會變成最不適宜的東西。”這實際上告訴了我們一個哲理，那就是任何事情都要注意把握“度”，適度則成，過度或者不及都不成。

在一個制造企業里，每次生產會議上，廠長都會將生產看板敲得震天響，對著底下的一群干部一通指責：為什么優良率沒有達標？為什么工單沒有結案？為什么那么多的員工違章操作？為什么車間環境那么臟亂？還能不能干啊，干不了就走人啊，等等，諸如這樣的問題反復講個沒完。下面的員工全都耷拉著腦袋，思緒不知在哪里游蕩，他們對這種批評早就產生了免疫力。

領導者在批評下屬的時候，要把握好“度”，因為下屬是一個有思想、有情感的活生生的人。而批評能否取得預期的效果，在于對方能否從中感知到自己的錯誤，受到啟發，關鍵是下屬的個人主觀感受。如果他的感受是“消極的”“被否定的”“被貶低的”，那么，只會收獲相反的結果——敵對、反感，甚至無視領導批評。

修煉領導力，批評下屬時要學會運用“互惠定律”。希望別人做好的同時，首先考慮自己是否做得足夠好，是否讓對方滿意。領導者要想管好下屬，必須以身作則。必要的行為約束、批評是不可避免的，甚至是必需的，但是在嚴格要求下屬的同時，還要做到勇于替下屬承擔責任，而且要事事率先垂范、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。

【延伸閱讀】

“超限效應”告訴我們：在批評中要做到適可而止，不能讓對方產生反感和敵對的情緒，特別是作為領導者，要想讓人們去做自己想讓他們做的事情，而且要保證他們非常樂意去做，在批評下屬時，把握適度原則更顯得尤為重要。

其實在我們的生活中，凡事都需要有一個度，即圣賢所提倡的“中庸”。凡事過猶不及，我們做事也好，說話也好，都需要有一個分寸，這個分寸就是“度”。當把握好這個度時，那么自己的言談舉止都將是非常得體的；如果超過了這個度，那么就等于失去了分寸，不但事情辦不好，還會落一個貽笑大方的下場。

然而，針對這個“度”，其實也沒有什么統一的標準。這個“度”是隨地點、時間、對象的轉變而隨機變換的。在這一場合，自己的舉止符合這個“度”，但換了另外一個場合，同樣的舉止就可能違背了這個“度”。要想真正把握好這個“度”，就必須學會隨機應變，權宜處置。