法國企業界有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”沒有什么比關心員工、熱愛員工更能調動他們的積極性、提高忠誠度了。這種愛具有雙重表現，一種是情感方面的愛，另一種就是利益方面的愛，兩種愛都要做足。

【天要下雨，娘要嫁人】

職場中，總能不斷地聽到企管們無盡的懊惱和嘆息：

“優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；

“潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；

“重點培養的員工不顧重托，撒手而去。”

而且，更讓管理者們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。于是，也總能聽到企管們無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！

是的，現實中，我們不難發現：管理者普遍感嘆員工不夠忠誠！甚至很多企業干脆明文規定，不要應屆大學生，背后的原因很簡單，不愿意去培養人才，培養也是白培養——往往是教會徒弟殺死師傅。

老板說：“天要下雨，娘要嫁人。”實際上就反映了上層管理者在員工忠誠問題上的一種無奈。

為什么走人走得這么快？為什么背叛得這么決然？我們困惑：

——我對他已經夠好了，他為什么離開我？

——我給他的已經夠多了，他為什么要背叛我？

你以為最穩定的卻突然顛覆，你以為最信任的卻突然消失。如今的人啊！真的搞不懂。有一首歌唱到“女人的心，天上的云”，而我們員工的心，也像天上的云一樣，變幻莫測。

有一家企業，年銷售收入超過3億，凈資產超過1.6億，每年的采購任務接近1億元。為了避免采購發生漏洞，企業老板把采購任務交由他兒子一個人承擔。他沒有料到兒子也會吃大筆的回扣，正是因為他兒子吃了回扣，采購的原材料價高質劣，使他企業所承擔的一個對外加工訂單因材料質量問題而遭受退貨索賠，造成直接損失170多萬美元，加上間接損失，蒙受損失總額折合人民幣近3000萬元，這還不包括品牌信譽的損失。

這個老板怎么也想不通，自己的兒子也會吃回扣。他只有兩個孩子，大女兒已經出嫁，他的企業最終都是兒子的。并且對兒子花錢，他從不吝嗇，兒子的手機差不多半年換一次，汽車也已經是“大林肯”了。

調查的結果是，他兒子包二奶，而這筆錢，他老爸是不會給的，兒子只好采取這個“下策”了。

兒子對老子都沒有絕對的忠誠，可見，忠誠實在太難得了。無論我們的員工把《忠誠勝于能力》這本書看了多少遍，寫了多么動聽的讀后感，你也不敢保證他永遠的忠誠。

員工說：“出來打工一是為了掙錢養家；二就是找一份比較順心和適合自己的工作。一旦其中一個條件和預計的相差甚遠的時候，就是走人的時候了。”這是普通員工最普遍的心聲。

假如我們問這個員工，你要的我都給你，你就能保證絕對忠誠嗎？沒有人會，也沒有人敢做這個保證。即使員工做出了這樣的保證，你會相信嗎？

由此可見，忠誠是不能強求的，“天要下雨，娘要嫁人”，隨他去吧。

“天要下雨，娘要嫁人”，從這句話的來歷來看，這本來就是自然規律，這本來就是人性。

傳說古時候有個名叫朱耀宗的書生，天生聰慧，滿腹經綸，進京趕考高中狀元。皇上殿試，見他不僅才華橫溢，而且長得一表人才，便將他招為駙馬。“春風得意馬蹄疾”，循慣例朱耀宗一身錦繡新貴還鄉。臨行前，朱耀宗奏明皇上，提起他的母親如何含辛茹苦，如何從小將他培養成人，母子倆如何相依為命，請求皇上為多年守寡一直不嫁的母親樹立貞節牌坊。皇上聞言甚喜，準允所奏。

當朱耀宗向其母述說了樹立貞節牌坊一事后，原本歡天喜地的朱母露出了不安的神色，于是說出了想要嫁給朱耀宗的恩師張文舉的想法。毫無思想準備的朱耀宗頓時被擊倒了，“撲通”一下跪在朱母的面前：“娘，這千萬使不得。您改嫁叫兒的臉往哪擱？再說，欺君之罪難免殺身之禍啊。”

正值左右為難、無可奈何之際，朱母不由長嘆一聲：“聽天由命吧。”她隨手脫下身上一件羅裙，告訴朱耀宗說：“明天你替我把裙子洗干凈，一天一夜曬干。如果裙子曬干，我答應不改嫁；如果裙子不干，天意如此，你也不用再阻攔了。”這一天，晴空朗日，誰知當夜陰云密布，天明下起暴雨，裙子始終是濕漉漉的。朱耀宗心中叫苦不迭，知是天意。朱母則認認真真地對兒子說：“孩子，天要下雨，娘要嫁人，天意不可違！”事已至此多說無益，朱耀宗只得將母親和恩師的婚事報告皇上，請皇上治罪。皇上連連稱奇，降道御旨：“不知者不怪罪，天作之合，由他去吧。”

自然不可違，人性亦不可違。

感情，只要是別人的感情，你就永遠無法把握。正如沒有永遠的朋友，只有永遠的利益一樣，沒有絕對的忠誠，只有永遠的利益。所以永遠不要有最后的依靠，因為那往往最不可靠。

原因是什么呢？——人的欲望是無止境的。

【人之初，不滿足】

人的本性不是人之初，性本善，而是人之初，不滿足。

動物吃飽喝足了，除了嬉戲玩耍以外，一般都是很滿足的樣子，或散步，或靜臥，或打盹，別的就沒什么渴求了；而人卻截然不同，人吃飽喝足了，都是還不滿足的，都是閑不住的，總是會去尋找新的渴求，以求獲得新的滿足。

人類的進化史也證明了人的本性是不滿足。從“赤身裸體”到“樹葉遮羞”，再到“獸皮取暖”，以至于發展到現代這個異彩紛呈的流行時代，各式各樣的服飾、發型、化妝等。正是人類對欲望的追求，從而使人類從一般動物種類中脫穎而出，成為現在的人類；其他動物，則由于容易滿足，也就難于進步，或進步緩慢。

人的不滿足，必然導致人們的渴求滿足。

人們是抱著渴求滿足的愿望和需要加入到各種組織單位中來。渴求滿足的無非就是兩個方面：物質需求與精神需求。物質需求是利，精神需求是名。職場本就是個名利場，再華美的說辭，也逃不出名和利二字。司馬遷早把這些都說得很透徹了：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”

物質需求，就是從人的“經濟人”角度講的。泰羅認為：“工人方面的目標是：為他們的工作時間獲得最大工資的普遍要求。”也就是經濟方面的需求。

精神需求，就是從“社會人”角度來看。企業中的工人不是單純追求工資和獎金的經濟動物，也不是為了獲取最大經濟利益而被動地按上級指令行事的機器。他們還需要諸如滿足快樂、滿足權利支配欲、被尊重，等等。

那么，究竟是哪些欲望的不滿足使得員工扔下老板撒手而去呢？

歸納起來，員工需要滿足的欲望主要有四個：

一是物質欲望：工資待遇、年終獎金等。

二是情感欲望：領導的關心、認可、表揚等。

三是健康欲望：良好的工作環境、工作氛圍等。

四是自由欲望：職位的晉升、帶薪的假期等。

當這些環節在一個或幾個方面發生了問題，員工就會決然而去。對于一個員工而言，名利雙收是最好不過的愿望。

強求員工“為公司利益著想”、“為老板利益著想”，都是對人性的背叛，因為你背叛了人性，所以他就要背叛你。

同樣，任何把“為公司利益著想”、“為老板利益著想”喊得震天響的人，都很容易被戳穿“畫皮”，只要沒了薪水，看不到前景，他們這些人跑得比誰都快。

任何管理的本質問題都是對利益的管理。每個加入到組織中來的人，其出發點都是為了自己的利益，這本身也是市場經濟的一條準則。作為一個管理者，你必須清楚地看到這一點，并以此作為管理的依據，在你滿足了員工利益的同時，你才能達成績效，達成管理的目的。管理本身就是一種利益的交換。

當然，對名利的追求毋庸諱言，人的欲望本來就是不可滅的。

別人不說，就說提出“存天理，滅人欲”這一口號的南宋理學代表人物朱熹，見到兩個尼姑不錯，他就顧不得滅自己的“人欲”了，竟娶她們做了小妾。監察御史沈繼祖上疏彈劾朱熹，除了舉他娶二尼為妾的例子之外，還說朱熹與兒媳偷情，嚇得朱熹慌忙上疏認錯。

早就有通達之士看破了那些假道學、偽君子“存自己之天理，滅他人之人欲”的伎倆。如清初思想家顏元質問：“欲之不存，性將安附？”說明人若沒有了欲望，也就失去了人之本性。

管理就是人性，管理就是對人的欲望的管理，管理的過程就是對人的欲望予以關注、激發、調控、滿足的過程。

所以，如何讓員工在企業中不但能衣食無憂，還能獲得良好的精神滿足，是我們順應人性的首要問題。滿意的員工才是有效率的員工，令人滿意的組織才是有效率的組織。

“順人欲”就是“從人性”，“從人性”才能得人心，得人心才能得發展。而人心是永遠不會滿足的，所以我們的管理工作也永遠沒有完結的時候。

【“理”術不明，賢人難忠】

孔子說過：“富而可求也，雖執鞭之士，吾亦為之。如不可求，從吾所好。”

什么意思呢？就是說：如果富貴可以追求到，即使是給別人做執鞭的這種下等差事，我也愿意去做。但如果富貴難求，我就按著我的愛好去干。

員工來我們這里做事，一為生存（財富），二為發展（興趣）。

——“只要老板多給我錢，我就會拼命地干！”

——“只要公司能夠滿足我的需求，我就會一直忠誠下去！”

我們強調為自己工作，為自己工作，當然就是為自己著想。每個員工的內心都有自己的“小九九”。

其實，關于大河有水，小河滿，鍋里有了，碗里才有的道理，員工是知道的，但如果你不講道義，員工就會有這樣的擔心——大河的水是否能流進我這條小河里，鍋里的東西是否能分到我的碗里，究竟能分到多少？答應我的，是否能兌現？企業還有沒有前途？等等諸如此類的問題。員工整天活在這種擔憂中，能夠安心工作嗎？走人是遲早的事。如果員工在走之前，下定決心把自己的付出，自己的“損失”撈回來，那你就慘了。

對于員工，我們要注意一個現象就是：能力較差的員工，忠誠度往往比較高，這樣的人還是有自知之明的，本來沒什么能力，飯碗不被砸就不錯了，哪還敢想什么跳槽，生存是主要的。但當我們的企業在經營上發生困難時，會實施裁員，而這些人必然首當其沖。所以，對這樣的人我們一定要保證我們的忠誠，才能讓他們安下心來工作，如果隨便開除一個，就會讓其他人“心驚膽戰”的。

管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”

相對而言，能力較高的員工，忠誠度較低。

中國傳統讀書人，全部是在“修身、齊家、治國、平天下”的教育傳統陶冶中成人。所以，他們把個人功名看得比生命還重要。他們的興趣是注重自己的發展和未來，他們有兩條人生宗旨，一條是司馬相如的“做非常之人；干非常之事；立非常之功”，一個就是司馬遷的“立身揚名，功顯父母”。

他們之所以如此的雄心勃勃，就是自恃有能力，更主要的是他們思想上也很獨立，像一個個人精，他們更相信“流自己的汗，吃自己的飯，自己的事自己干，靠天靠地靠祖上，不算是好漢！”“忠誠”對于他們是一個可有可無的要素，他們更需要的是鍛煉和學習的機會。

對于這些人，做領導的，如果說你想留住他，就要給他機會——讓他有奔頭，能看到“黎明的曙光”。

在一個知名企業的年度總結會議上，一名員工站起來毫不留情地責問他的經理：“你每天對我們講企業的愿景、企業的偉大目標，這跟我們員工有多大的關系？目標達成了以后我們會得到什么呢？為什么公司每天都在談企業的愿景、談企業的目標，卻不談一談我們員工的愿景，關心一下我們員工的目標呢？十年以后公司的目標營業額將達到50個億，甚至100個億，如果我一直在這里為公司奮斗十年，我十年以后會得到什么，我會是什么樣子？有誰告訴過我們這些關系到我們員工自身的問題？

經理被這個突如其來的問題驚呆了，所有在場的人也都安靜了下來。因為，在那家企業里確實沒有哪位領導主動提出過要考慮這些問題。這說明，即使企業的愿景很好，目標很偉大，它與員工也有很大的關系，但它在員工的心中是空洞的。這讓員工覺得企業目標與他們的關系很遙遠，當然也就不會對員工產生激勵作用。

試想，當那個員工站起來問這些問題的時候，恐怕他去意已決，否則，即使他的膽子再大，也不會如此的直言不諱。這樣的員工，一般都是自恃很有能力的。

那么，看我們自己的企業是不是也存在這樣的問題呢？

皇明太陽能集團總裁黃鳴認為：對于人才，是獅子就給你一片森林，是老虎就給你高山，是蛟龍就給你江河。從這個意義上說，如果沒有高山、森林、江河，老虎、獅子、蛟龍也就不可能存在。企業大小、薪金等只是員工去留的一部分關鍵因素，員工的發展空間、工作環境、信任、溝通同樣必不可少。如果一個企業既不讓員工快樂，也不讓員工發展，還不讓員工賺錢，那么優秀員工留下來的理由何在？

所以，留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。管理顧問克雷格說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。”但是，切忌欺騙他們，正如英國管理學者羅杰·福爾克所說：“世界上最容易損害一個經理威信的，莫過于被人發現在進行欺騙。”

《無間道》中梁朝偉說過一句話：“明明說好三年，結果呢，三年之后又三年，三年之后又三年，已經快十年了！老大！”很多企管常說的就是“加加班把這件事做好，然后就可以好好休息一段時間，我給你帶薪假期（或是我讓你晉升）”，結果呢？下屬是一件事處理完又有一件，總是有忙不完的事情。企管的眼神和語氣總是充滿了鼓勵和期待，仿佛在說“快了，努努力就快了”，可是如果下屬不主動提出的話，企管根本就不會實現承諾，因為他也根本就不想讓下屬休息或是加薪（晉升）。許諾的永遠是那么虛無縹緲，眼前的工作卻是實實在在。

賢才大多都有“良禽擇木而棲，良臣擇主而仕”的心理，如果領導者想攬為己用，就必須具備禮賢下士的氣度，信守承諾的胸懷，如果一味采取“順我者用，逆我者除”的方針，則只能得到奴才或庸才，而失掉真正的人才。

某公司老板在得知另一家公司的老板與技術總監發生摩擦后，親自駕車邀請這位技術總監去喝茶，誠邀其加盟。數次接觸之后，這位技術總監終于答應了那位老板的請求。事實上，這位技術總監并不愿意離開自己為之奮斗了多年的企業。他說：“我對自己的公司是有感情的，但公司對我卻沒有感情，只要老板親自對我說一聲‘你留下吧’，我應該不會走得這么從容。”

“擇”術不明，賢人難至；“理”術不明，賢人難忠。在對待員工忠誠度的問題上，不能一概而論，需要針對不同的崗位和不同級別的人員實施不同的策略，滿足不同的需求。

講了這么多，理順一條線索出來，就是：領導講道義，滿足員工的自利；員工自利性得到滿足，就自然會激發出員工的道義——忠誠。由此鏈條可以看出，最大的受益者是我們自己——獲得了員工的忠誠，“天就不下雨，娘就不嫁人了”。如此，就形成了“鐵打的營盤保障鐵打的兵，鐵打的兵保衛鐵打的營盤”的局面，這才是一種良性循環。

【惠則足以使人】

現實中的忠誠是哪來的呢？一種情況是假的、虛偽的；還有一種情況就是，只有員工和管理者或老板的目標以及理想一致時，忠誠才會發生，但不可能永遠一致。現實中，可以共患難，不可同富貴的例子實在太多了。那么忠誠究竟靠什么？

這還要從“人性”里找到答案。

從人的關系層面透視，根本的人性是自利性與道義性。

自利性是人的第一本性。正如“人不為己，天誅地滅”一樣，看似極端，其實合理。

中國古代的《反經》中也說到：“匠成輿者，憂人不貴；做箭者，恐人不傷。彼豈有愛憎哉？實技業驅之然耳。”翻譯成現在的話就是說，制作車的人希望別人富有，擔心別人不富而沒有人買車；造弓箭的人希望自己的箭能殺傷人，以便人家能買自己的箭。難道說是造車的人心善良而造箭的人心壞嗎？不是，絕對不是，他們不過都是為了自己的利益，目的是相同的，只不過是職業和技術分工導致了他們達到自己利潤的途徑不同而已。從這個層面來說，人都是自私自利的，都在追求個人利益最大化。

人的自利性是天生的。就像當爸媽的讓自己的小孩子到樓下的商店去買點什么，小孩子就會嚷嚷著要“跑腿費”一樣。

下面這則獵狗與兔子的寓言，就說明了這個問題：

一只獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。

主人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”

獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”

主人想：獵狗說得對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。

于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。

這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒得吃。

這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察，發現了這個竅門，專門去捉小兔子。

獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”

獵狗們說：“反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”

獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越利害。

于是獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是隨著時間的推移我們會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定。他分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。

獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？”

于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在哪里。

“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”野狗說道，“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒得舔！不然也不至于被你誘惑。”

于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的x%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的y%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

這則寓言故事，證明了孔子所說的：“惠則足以使人”以及“因民之所利而利之，斯不亦惠而不費乎？”的明智。其基本思想就是，管理不是強制，而要“利之”，同時“利之”要做到實惠而不浪費，就是使受惠者獲得的利益由受惠者本人為自己生產出來，才能達到“惠而不浪費”。

【讓你的員工信賴你】

在職場中，你有沒有遇到過這種現象？

一位部門經理正在對他的兩位下屬分配任務，任務分配完以后，只聽見經理對員工說：“你們承擔的這項任務要加快進度，還要做得更漂亮些。關于老板那方面，由我來說服溝通，怎么樣？你們趕快行動吧。”“明白了。”兩位員工十分痛快地答應了一聲便走了回去。然而，當這兩位員工回到崗位上以后就開始了嘀嘀咕咕的議論：“喂，經理雖然講得蠻有把握，可是這件事能做得到嗎？”“我看不大可能。老板是不會同意的。經理根本說服不了老板。”“是啊，咱們還是再等等看吧！”

盡管那位部門經理特意對兩位員工鼓勵了一番，然而這兩位下屬還是沒有什么干勁。

類似這種情形，在相當多的公司里都是司空見慣的，發生這種現象是因為：下屬的干勁，只有在信賴領導的前提下才能發揮出來。比如，員工認為自己的上司總愛“搶屬下之功”，把大家集體共同努力完成的成果據為己有。在這種情況下，不管領導怎么盡力地鼓勵，也是激發不出員工的干勁的。

但是，員工在對自己的領導非常信賴的情況下，即便是受到領導的批評，也會心悅誠服，虛心接受。相反，如果一位領導在員工的心目中留下的印象是：“他呀，一邊呆著去吧。”那么這位領導的批評就只能讓員工加劇內心的反感，效果肯定是會適得其反。這樣的領導，只能夠對人才的培養起到負作用，對工作的負面影響，更是可想而知。

因此，要管好人、培養人、留住人，領導首先要做的事就是在自己和員工之間建起相互信賴的關系，這是一個先決條件。

試想，如果作為領導連員工的困苦都不了解，只一味地強迫命令他好好工作，行得通嗎？因此，應該認真聽取員工的意見，深入了解涉及員工生話的一切問題。一旦因為什么事情使你失去了員工的信賴，那么不管你怎么努力，管理和教導工作都將無法按正確的方向進行，更不要說與員工之間建立深厚的感情，并留住員工。

同時，我們應該注意到人只有在干勁高漲、全神貫注、拼命埋頭工作的狀態下，能力才能獲得提高。當員工在對工作毫無一點興趣的情況下，他是無法也不可能取得進步的。

從這里，我們不難看出，管理與培養員工的基礎工作可以分為兩個方面：首先是信賴感，其次是干勁。只有在基礎工作達到應有的水平時，才能對員工進行有效的管理與培養，加速他們的成長。同樣，也只有獲得員工對你的信賴感，才能夠留住員工，才能夠使員工踏踏實實地努力工作。

【以愛的精神關心員工】

要想贏得員工的忠誠，企業管理者在對待員工時就不要總是擺出一副高高在上的姿態，讓他們感覺到上級和下級之間有一條不可逾越的鴻溝。

管理者在平時的工作和生活中要盡可能地多給員工以體貼、關愛，對他們出現的困難要及時伸出援助之手，絕不可袖手旁觀。人都是有感情的，哪怕你的一點點關心和愛護，都會讓員工感受到無窮的溫暖，這樣無疑會加大他們與你之間的親和力和凝聚力，增強他們對你的忠誠度，從而留住員工。

卓銳酒店的管理模式是家族式企業的成功范例。作為卓銳酒店的現任總裁小查爾斯·L·卓銳對企業與員工之間的“雙向效忠”有獨到的見解。他認為：“要像對待珠寶一樣對侍每一位雇員。”

為此，卓銳酒店提出每一位員工都應該受到重視并接受培訓。在酒店管理中，卓銳提倡“尊重每一個人”的觀念，以“愛的精神”真誠地關心每一位員工。酒店以“尊重每一個人”為企業的價值觀，酒店的管理層在對待自己的員工時做到了“待之以禮，委之以任，施之以惠”。

酒店管理者的具體做法表現在以下幾點：

1.卓銳酒店努力為員工營造一個良好的工作環境。他們積極地倡導員工之間要相互尊重、相互服務，尊重個人隱私權，提倡“先做人，后做事”。每位員工都為同仁的心情愉快負責，有責任創造寬松的工作環境。同時，管理者真誠地關心員工，解決他們在工作與生活中的實際困難，并且讓員工們有一定的參與管理與決策的機會。這樣，員工們就會把飯店作為自己“家”，全心全意地效忠企業，為飯店、為顧客服務。

2.對員工的勞動給予公平、合理地回報，酒店能夠將員工的個人利益與飯店的整體利益相結合。“卓銳”在將員工利益與飯店利益結合方面的成功做法是：酒店的每一位員工，包括臨時工在內，年終都可以享有酒店稅后利潤的分成，如果正式員工可以分到一份，那么臨時工就可以分到半份。

3.充分重視對人才的培養。酒店不失時機地對員工進行廣泛和持續的教育和培訓。這里，卓銳酒店針對新管理人員的培訓方法特別值得各個企業學習和借鑒。“卓銳”對于管理層的新雇員，譬如那些剛從酒店或餐廳管理專業畢業的大學生，都將進行為期一個月的有針對性的培訓。培訓過程分課堂教學和實際操作兩部分；培訓內容是專為培養“質量保證”“客戶服務”及“行政管理”三方面的能力和技巧而設計。

4.大膽地使用人才，盡可能地為每一位員工創造一個實現個人價值的合適位置。管理者根據每一位員工的性格、特長、愛好，盡可能為每位員工安排最合適的崗位，盡力做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”。

卓銳酒店借助這些措施建立了一種企業、個人利益的共同體，充分調動了個人、企業兩方面的積極性，掃除了困擾企業、員工無法實現雙向忠誠的障礙，極大地發揮出每位員工的活力與潛能，贏得了人心，使自己的員工心悅誠服地跟隨領導者，自動自覺地效忠自己的企業，效忠企業的客戶，并用“愛的精神”真誠地為客人提供優質的服務。

在現在的一些國際化大企業中，無論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對人永遠的尊重”、可口可樂的“員工是企業最寶貴的財產”，還是惠普公司聞名業界的“惠普之道”，我們都可以發現這些企業是真正將員工當做一起成長的伙伴、當做是企業不可或缺的資產，企業會通過各種各樣的方式來滿足員工的需求，提升員工的滿意度。

總之，如果管理者能夠將愛帶到企業中，就會給員工帶來巨大的精神動力，這種效果有時甚至超過了單純的物質獎勵。因此說，企業家應該放寬心胸和視野，把愛滲透到管理中，真正給員工以愛的支持。

【讓員工工作著并快樂著】

生產力三要素中，人是最活躍的要素，工業化以來，諸多管理學家孜孜以求研究的重點無不以人為核心，對人的研究可謂入木三分。其研究的終極目的無一不是為了效益、效率的提高，為了資本的增值、財富的增加，但卻缺少了經濟發展的本質目標，即通過人的全面發展，實現人的價值，使人的幸福指數不斷提高。

人生在世不是單純的為活著而活著，而是為生活而生活；不是為活著而工作，而是為工作而工作。員工也是人，他們的身體不只是用來勞動的，他們活著的理念也不僅是為滿足種種欲望而樹立的。盡管在精彩紛呈的社會生產生活中，工作步伐已由最初的慢步走逐漸轉變為小跑以至于到現在的加速快跑，他們也希望能歇歇腳，也喜歡聽到優美的音樂，也渴望著美好的事物，渴望著幸福。幸福是什么？亞里士多德說：“幸福是生命的意義和目的，是人類生存的終極目標。”幸福是生命的一種基本需求，是快樂與意義的結合。而快樂就是一種靈丹妙藥，它總是在不經意間讓工作變得輕松、有趣而有意義。

在社會和生活節奏越來越快的今天，工作壓力是無法避免的，而如何變壓力為動力呢？企業管理者就應該教員工學會自己放輕松，在工作中保持良好心態，讓員工明白“高興是一天，不高興也是一天”的道理，讓員工“工作著，并快樂著”，而不是“工作著，煩惱著”。如果工作中我們沒有快樂、沒有笑容，沒有值得留戀的人和事，沒有需要我們去發掘和創造的事業，那么在這樣的工作環境中還有什么生氣可談，那不是死水一潭么？在這樣機械式的工作環境中我們的員工到底能夠忍受多久呢？試想，在這樣的環境中又怎樣提高員工的向心力，高質量、高效率地完成各項工作任務呢？其實不難想象，在這樣的工作環境中不但沒有緩解員工的壓力，反而讓員工產生希望早日逃離的想法。所以，讓員工工作著并快樂著，是現代企業發展的需要，也是企業管理者目前必須思考的問題。

“今天我工作，今天我快樂”，在平凡的崗位上是這樣，在艱苦的工作環境中亦能如此。無論是誰，只要和“全國青年文明號”——鄭州車站供水車間的職工接觸，都會產生這樣一種強烈而深刻的印象。

鄭州車站供水車間共有125名工人，一年四季穿行于軌道與列車之間，擔負著每天為過往鄭州車站的270多列始發、終到和通過列車的上水服務任務。“上面飛物打，腳下玻璃渣，渾身是泥土，四季濕衣襪”的順口溜是上水工們工作環境的真實寫照。夏天，酷暑炎熱，軌道內氣溫高達四五十攝氏度，在軌道內作業說是“洗桑拿”一點都不為過。冬天，寒風凜冽，上水工就成了名副其實的“溜冰人”，因為軌道就是溜冰場。列車上的上水管在廁所的排便管旁邊，水上滿后，廁所里的污水便順管而下，四處飛濺，弄不好就濺到了鞋子上、褲角上，搞得一身臭哄哄的。苦！真苦；累！的確累。但上水工們仍然義無反顧地穿梭在軌道間，穿梭在烈日與暴雨風雪中，用他們的汗水履行著承諾，用不怕苦、不怕累的精神去完成每天4000噸的上水任務。

以前，在客運職工中，尤其是在工作環境比較艱苦的職工中普遍存在著這樣一種現象：大家把工作只是作為一種工作來完成，被動地接受，被動地執行，而很少考慮工作的意義，更談不上從工作中得到什么快樂。怎樣才能讓職工把工作當成一種樂趣，由被動到主動，讓他們覺得工作有意義，從而更努力更認真地工作，在工作中得到快樂呢？

快樂？誰又能把這種整天背對站臺、離地三尺的“臟、累、險、苦”工和快樂沾邊？這個難不倒車間管理者，他們順著員工的“不快樂”去尋找“快樂”，比如針對“臟”，他們把站臺的休息室改造成“溫馨小屋”，在車間建“快樂長廊”；針對“險”，他們提倡標準化操作，以安全生產為快樂，等等。讓員工在艱苦、枯燥的工作中尋找出一種能夠讓自己心情輕松、精神愉悅的途徑。

為了讓職工天天有個好心情，車間管理者堅持邀請職工參與車間民主管理，及時回復職工提出的熱點、難點問題，讓職工聽明白話、看明白事、干明白活，不帶疑問、不帶情緒、不帶委屈上崗。無論車間工作任務有多重，安全壓力有多大，車間干部都堅持在職工家庭有矛盾時及時化解，保證職工家庭和睦，堅持在職工情緒低沉時送上一句提醒，在職工遇到困難時送上一份關懷，在職工家中有了婚喪嫁娶之類的大事時送上一聲問候，在職工取得成績時送上一句贊揚，和職工交朋友，為職工辦實事，讓員工時時處處感到生活在這個集體中是快樂的。

管理者們不但要自己學會從壓力中解脫出來，更要尋找到最好的方式方法去開展工作，把你的員工也從壓力下解脫出來。只有這樣，我們的管理工作才會變得人性化、個性化，從而讓員工在工作中尋找到快樂。

【給員工的忠誠加把鎖】

企業管理學術界對成功企業的研究證明，要實現保持并不斷提高員工忠誠度的目的，就必須為員工的忠誠加把鎖，即建立起員工參與決策和交流順暢的組織制度與結構，來保障員工忠誠度的培養。

1.組織制度與組織結構是培養員工忠誠度的保障

在知識經濟時代，如何在企業管理決策和實施過程中爭取員工積極自覺的配合，是管理人員在企業管理工作中面臨的一個重大的挑戰，也是培養員工忠誠度的重要任務。

提升員工對企業的忠誠度，就必須通過一定的組織制度確保員工參與，增強員工的責任感；更重要的是通過這種組織制度提升員工的管理能力，激發員工的創造性，從而促進員工個人發展，滿足員工自尊、自我實現等需求。

2.完善員工參與決策與管理的相應制度

（1）建立員工參與的保障制度

支持參與的組織通常營造一種合作、開放的氛圍，并且能夠提高員工團隊合作和溝通的積極性。支持參與的組織氛圍應該通過相關組織結構調整（如小團隊、扁平化組織結構）、組織制度（如分權式決策）、創新對員工參與提供組織保障。在日常管理工作中，管理人員必須以身作則，通過自己的工作，向員工表明他們高度重視員工的參與和合作。管理者支持員工參與管理決策，就必須做到深入員工生話，向員工提供信息和反饋，主動地征求員工的意見和建議。

（2）向員工授權

有效授權會對員工的工作態度和服務態度產生許多積極的影響。當受權的員工對自己的工作感到滿意時，就會激發出更大的熱情去為顧客服務，從而進一步提高顧客的滿意程度。向員工授權的另一個主要作用表現在他能夠在提高員工工作自信心的同時，使其更好地適應服務環境的變化，從而更靈活地滿足顧客的不同期望。

3.建立保障溝通與員工參與的組織結構

信息流經組織時，轉送的層次越多信息失真的可能也就越大。通常情況下，大企業中一般員工與公司核心管理層有很多層次的隔閡，尤其是那些身處一線的員工，他們與公司核心管理層溝通往往比較困難。所以，盡可能地減少企業“金字塔”的管理層次是實現員工與管理者良好溝通的重要途徑。特別是在外界環境變化劇烈、產業發展迅速的高科技企業中，建立扁平化組織結構對于促進管理層與員工的交流顯得更為迫切，從而能夠使企業管理者更加快速、切合實際地進行決策。

傳統的等級制度意味著信息流通的阻塞，一層又一層的許可、命令與控制，容易扼殺一線技術人員的創造性和參與決策的主動牲。在傳統的組織結構與制度中，知識型員工不僅無法發揮其創造能力，而且還往往會感到一種壓抑，工作積極性受到影響，很多情況下會選擇離開企業。

如今越來越多的企業開始建立扁平化的組織，這是因為扁平化的組織更有利于員工參與。首先，扁平結構的組織通過對組織內部溝通的改善，使上下級關系更加密切，共識增多，同時還能夠激發員工參與組織決策的熱情。其次，扁平結構能夠提供給員工更多參與和決策的機會，并且提高員工的參與能力。同時，由于扁平結構的管理幅度相對較大，上級對下級的指導與監督減少，下屬無法像金字塔組織結構中的員工那樣期望從他的上司那里得到很多幫助，很多事情都需要自己進行決策。此時，作為員工必須努力提高自身管理能力和管理水平，加速個人能力和素質的培養。同時，責任的增加會對地位較低的員工形成精神激勵。

因此，企業應適時進行組織結構調整，減少組織的層次，建立員工參與的制度保障，以激發其熱情，鞏固其對企業的長期忠誠度，減少人員的流失。

【企業與員工須雙向忠誠】

在企業當中，企業與員工的忠誠是雙向的，企業需要員工對自己忠誠，同時員工也會要求獲得企業對自己的忠誠。只要求員工對自己忠誠，而不對員工忠誠的企業是無法得到忠誠的員工的；同樣，只想獲得企業對自己的忠誠，而不想奉獻自己的忠心的員工也無法長久地獲得企業給予的忠誠。

1.只有企業對員工忠誠，才能換得員工對企業的忠誠

在企業與員工的雙向忠誠關系中，企業對員工的忠誠處于基礎地位，即企業必須首先樹立忠誠于員工的信念。這表現在兩個方面：

（1）企業必須對員工忠誠

企業對員工的忠誠就是企業對員工工作和生活的真誠負責。如：保護員工的就業穩定、提供增長才干的機會、給予合理的薪資和福利、幫助和促進員工個人發展等。現實中有許多這樣的例子，那些能夠贏得員工忠誠的企業無一不是對員工承諾且確實擔負起了一定的責任，表現了忠誠。

忠誠于企業純粹是員工的心理感受和自覺自愿行為，而人為的強制對員工忠誠來說根本就沒有任何意義。只有當員工內心深深地從日常的工作、學習、生活中感受到企業對自己的工作、生活及未來的真誠負責時，員工才會與企業實現心理上的交換和溝通，將心比心，自覺自愿地忠誠于企業，奉獻于企業。否則，忠誠便無從產生。

（2）企業要主動地忠誠于員工

雖然忠誠是企業與員工之間的相互行為，實際上卻往往需要以企業對員工的忠誠為先導。原因主要有兩個方面：

第一，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。從最初的招聘到員工進入企業，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等就已經向員工表明了它對員工忠誠與否，所有的這些都將會深深地影響到員工對它的忠誠度。

第二，就企業與員工在生產經營中的地位而言，企業十分明顯地處于決定地位，而員工處于被決定地位。日本的企業無一例外的都要求員工對自己無條件服從，做企業的忠誠戰士，為企業盡忠效力。同時日本企業的員工也確實是這樣做的，這一點主要表現在日本企業中鮮有跳槽者且存在大量“工作狂”、“猛烈社員”。日本企業的員工為什么能夠對企業忠誠獻身呢？其實并非個性使然，令員工能夠忠誠于企業的根本原因在于企業對他們的全方位負責，即在于企業首先主動對員工忠誠。因為，在日本，員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和像家人一般的照料。企業對員工忠誠負責的行為處處都在打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。

那些世界一流的大公司都不約而同地認為，只有把員工擺在第一的位置，對自己的員工真誠負責，才會使員工以忠誠和熱情投入工作，才能把一流的產品、一流的服務提供給顧客，從而贏得顧客的忠誠。

2.員工忠誠于企業

企業與員工之間的忠誠是相互的，在企業對員工忠誠的基礎上，員工也必然會對企業忠誠，也應該對企業忠誠，形成雙向忠誠。只有當企業對自己的員工倍加關心愛護，員工才會為企業全心全意地工作，員工對顧客的服務才會盡心盡力。一般企業的管理者往往只重視其中的某一方面，而忽略了另一方面。成功的事例告訴人們：強調以雙向忠誠經營企業，并把它一直堅持下去，會使公司的發展取得意想不到的效果。

員工對于企業的忠誠，首先表現為員工對企業的認同和熱愛。優秀企業往往有著極強的凝聚力，它像融合劑一樣，能夠把員工吸引和團結在企業的周圍。員工對企業的忠誠主要表現為員工對企業產生一種強烈的歸屬感，同時還具有規范自身行為的自覺性、主動性、持久性和責任心，并且能夠把企業規定的行為準則潛移默化地融化在個人自覺的行動中，做到全心全意地為企業工作。忠誠于企業的員工還會把對企業的熱愛，轉化成努力工作的動力，在企業共同價值觀念的推動下形成一股強大的力量，把企業目標轉變為個人的自覺行動，從而真正地實現了員工個人目標和企業目標的高度一致，使整體產生最大的協同作用力，向著企業既定的目標而努力奮斗。因此，員工效忠企業，就是員工對企業愛心、信心、決心的充分體現。其次，對企業而言，員工忠誠于企業，在許多時候還會表現為員工對企業顧客的忠誠。而員工對顧客的忠誠往往意味著員工會以熱忱、真誠的態度為顧客提供盡善盡美的服務。這里的真誠通常都是發自員工內心的，而且是來源于員工的自覺的、主動的忠誠。而員工對顧客的這種高度忠誠會培養出顧客對企業更高的忠誠度，最終為企業帶來更大經濟效益。

早在1939年，美國IBM公司創始人沃森就曾自豪地對記者說：“我要讓屬下的員工個個都成為讓他們的妻子和兒女崇敬的人。同時，我要讓員工在IBM不僅僅得到福利和工作保障，而且要讓他知道，自己是有能力的人，自己所工作的公司是永遠值得他為之付出和驕傲的。”沃森的這番話道出了企業與員工之間“雙向忠誠”的真諦。在崇尚以人為本的今天，秉承“雙向忠誠”的價值理念，我們應該可以做得更好。