根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人類的物質(zhì)需求是最基本的需求，是人類生存的最起碼條件。只有滿足了這一需求，才談得上更高層次的發(fā)展，才能進(jìn)行更高級(jí)的精神創(chuàng)造。而員工的薪水問(wèn)題，不僅關(guān)乎員工的生存，更關(guān)系著員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。如果員工太“薪苦”，必然影響到他們的精神面貌，進(jìn)而會(huì)影響到他們的忠誠(chéng)度。

【他“薪”苦，你“心”苦】

不知何時(shí)，我們的詞庫(kù)中出現(xiàn)了“薪苦”、“薪苦一族”、“薪苦動(dòng)物”等一些詞匯，網(wǎng)絡(luò)中更是出現(xiàn)了越來(lái)越多的為“薪”而苦的新聞、故事，比如，

40名討薪員工睡大堂苦等老板；

兩員工遭遇討薪苦；

為“薪”所苦的并購(gòu)；

“辛苦”、“心苦”還“薪苦”的南京出租司機(jī)；

……

說(shuō)起薪水，這可是件實(shí)在事，不僅關(guān)系到柴米油鹽的生計(jì)問(wèn)題，更關(guān)系到超越自我的價(jià)值問(wèn)題。如果在薪水這個(gè)關(guān)系生存的方面都得不到滿足，員工的心情會(huì)好嗎？員工能對(duì)你忠誠(chéng)嗎？如此看來(lái)，你如果讓你的員工“薪”苦了，那他一定會(huì)讓你更“心”苦。

一家廣告公司在媒體上打出了這樣一則招聘廣告：“熱忱接納4A‘薪苦’動(dòng)物”，話說(shuō)得貼切又形象，使人看后不禁啞然失笑。終日里在職場(chǎng)中如牛如馬，為些許薪水而不辭勞作，其實(shí)大多數(shù)的員工，都可以被形容為“薪苦動(dòng)物”。

其實(shí)，無(wú)論是調(diào)侃或者解嘲，“薪苦動(dòng)物”就這樣冠冕堂皇地成了上班族的代名詞。“薪苦動(dòng)物”們往往被日常工作折磨得精疲力竭，哪還有閑情去奢想什么讓億萬(wàn)富翁為自己工作。“薪苦動(dòng)物”們常常是為老板工作，每天早出晚歸，日夜顛倒，好不容易忙到月末發(fā)薪，一查工資卡賬戶，數(shù)字少得都羞于讓外人知道，只好黯然長(zhǎng)嘆：“哎，真是‘薪苦’啊。”

俗話說(shuō)“水往低處流，人往高處走”，一個(gè)人“薪苦”得久了，難免會(huì)心思浮動(dòng)，另覓高枝。“薪苦一族”鬧起了革命，義無(wú)反顧地爭(zhēng)相離去，管理者們就不得不忙得暈頭轉(zhuǎn)向，或招聘新人，或承諾加薪，但還是受人白眼……“早知今日，起初干什么去了？”如果員工們不如此“薪”苦，你們又怎會(huì)如此“心”苦呢？

最后，還是用手機(jī)上收到的一條短信，來(lái)當(dāng)作“薪苦動(dòng)物”們的最大“薪愿”吧：“愿你錢多事少離家近，每日睡到自然醒，工資領(lǐng)到手抽筋，別人加班你加薪！”

因此，要想提高員工的忠誠(chéng)度，要想留住人才，讓自己不再“心”苦，就必須首先解決好員工的“薪”苦問(wèn)題。用薪水福利留人從來(lái)是一項(xiàng)最見(jiàn)效、最實(shí)在的策略。

【讓員工們不再“薪苦”】

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各企業(yè)管理者面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題不是找不到人才，而是找不到合適的、忠誠(chéng)于企業(yè)的人才。但是，比找尋合適人才更難的是怎么將這些一流的人才留住。

輝瑞制藥有限公司中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)肖衛(wèi)紅認(rèn)為：讓輝瑞的員工忠心耿耿的秘訣在于“讓員工滿意”。其中，滿足員工物質(zhì)的需求是一個(gè)重要因素。員工為什么在這家公司工作，說(shuō)到底是公司可以滿足他們的期望。只有滿足期望以后，他們才能夠開(kāi)心，感受到公司和他們個(gè)人的價(jià)值，從而加倍努力工作，讓自己和公司得到共同發(fā)展。很多管理者擅用權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)讓員工服從，實(shí)際上這樣做不僅抑制了員工的工作熱情，而且這種方法也只適用于少部分極難管教的員工。

美國(guó)行為科學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論指出，人的需求包括物質(zhì)需求和精神需求兩個(gè)方面。物質(zhì)需求相對(duì)于精神需求來(lái)說(shuō)是低層次的，但它同時(shí)也是最基本的需求。只有在物質(zhì)需求得到滿足的情況下，人才有可能產(chǎn)生更高層次的需求。假如人的物質(zhì)需求得不到滿足，就會(huì)影響到人的行為和工作。因此，每個(gè)管理者都應(yīng)該注意滿足員工的物質(zhì)需求，讓他不再“薪苦”。這也是留住人才的基本保障。

星巴克咖啡于1985年正式成立于美國(guó)西雅圖，以賣咖啡豆起家。它從不做廣告，卻在20年時(shí)間里取得了巨大的成功。如今，它在全球四大洲已經(jīng)擁有5000多家連鎖店，從一個(gè)小作坊一躍成為一個(gè)巨型連鎖咖啡集團(tuán)，它的成就令全球矚目。

星巴克的成功，與它的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨是分不開(kāi)的。舒爾茨曾經(jīng)多次說(shuō)道：“擁有頗具市場(chǎng)魅力的品牌能夠獲得利潤(rùn)；對(duì)自己的員工給予良好的待遇則能夠獲得員工的尊重，這是使企業(yè)得以發(fā)展的相輔相成的兩個(gè)方面，缺一不可。”在舒爾茨的眼里，員工才是星巴克品牌的最好詮釋。

在其他公司都忙著做廣告宣傳自己時(shí)，星巴克卻將這部分經(jīng)費(fèi)投入到員工的培訓(xùn)、分紅當(dāng)中去。對(duì)舒爾茨本人而言，他非常欣賞在意大利看到的那些咖啡館，那種老板、侍者之間的閑適、和諧的感覺(jué)。他也想將這種上下級(jí)之間的關(guān)系融入到自己的咖啡館當(dāng)中，盡可能為員工提供更好的福利和環(huán)境，以滿足員工的基本需求。

1988年，星巴克為臨時(shí)工投保醫(yī)療保險(xiǎn)，成為第一家為臨時(shí)工投入醫(yī)保的公司。1991年，星巴克向員工提供優(yōu)先購(gòu)買股權(quán)的機(jī)會(huì)，并將這一優(yōu)惠政策普及到臨時(shí)工，成為開(kāi)創(chuàng)此舉的第一家公司。

這些舉措收到了明顯的效果。星巴克員工的流動(dòng)性從每年的175%下降至65%，在餐飲業(yè)，成為一種神話。星巴克提供的這些福利，極大提升了員工對(duì)于成功的渴望，他們希望自己能夠伴隨星巴克取得更大的成就。

對(duì)人的重視，為員工提供良好的福利，是星巴克取得巨大成就的基石。在星巴克，總部的80%員工都是來(lái)自于一線。其區(qū)域分店和供貨中心之間的人員周轉(zhuǎn)率非常高。這些來(lái)自基層的管理人員，具有豐富的基層經(jīng)驗(yàn)，因此他們對(duì)商場(chǎng)中的任何風(fēng)吹草動(dòng)都能快速作出反應(yīng)。這也使得星巴克在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。

星巴克正是憑借著對(duì)員工的尊重，滿足了員工的物質(zhì)需求，讓每一個(gè)員工對(duì)待工作都像對(duì)待自己的事情一樣，盡心盡力。也只有滿足了員工的物質(zhì)需求，才能讓員工們產(chǎn)生與企業(yè)同生死、共存亡的信念，成為企業(yè)充滿活力的源泉。

那么，管理者如何在實(shí)踐中做到滿足員工的物質(zhì)需求，達(dá)到留住人才的目的呢？

1.了解員工的真正需要

作為管理者，想要真正做到滿足員工的需求，并不是說(shuō)說(shuō)那么簡(jiǎn)單。管理者應(yīng)該站在員工的立場(chǎng)上，急員工之所急，想員工之所想，只有這樣做，才能真正了解員工心里最迫切的物質(zhì)需求。他們究竟是需要更高的薪水，還是輕松的辦公環(huán)境，或者是其他的需求？找到問(wèn)題的根源，也就能夠解決問(wèn)題，才能使員工更忠誠(chéng)于企業(yè)。

2.滿足員工物質(zhì)需求要適度

作為管理者，滿足員工的物質(zhì)需求是有必要的。但凡事都應(yīng)有度，超過(guò)了這個(gè)度，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果。作為管理者，不要把對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)成日常談話一樣隨隨便便，更不要將物質(zhì)滿足當(dāng)成留住員工的唯一砝碼。其實(shí)，人非草木，孰能無(wú)情？只要管理者將心真正用在了員工的身上，將心比心為員工著想，員工自己會(huì)感覺(jué)到管理者的一片苦心，就不會(huì)隨便選擇離開(kāi)企業(yè)了。

因此，作為管理者要時(shí)刻將員工當(dāng)成自己的戰(zhàn)友，而不是相互對(duì)立的一方，最后兩敗俱傷。

3.在滿足物質(zhì)需求的同時(shí)加以精神激勵(lì)

唯物主義哲學(xué)認(rèn)為，這個(gè)世界，物質(zhì)先于精神而存在，先有物質(zhì)，然后才有精神。同樣，留住人才也是這個(gè)道理。先滿足員工的物質(zhì)需求，然后再用精神需求加以刺激，只有雙管齊下，才能達(dá)到留住人才的目的。單純的物質(zhì)或者精神激勵(lì)，都不能滿足員工的需要，相反還可能使管理陷入惡性循環(huán)而不能自拔。

【讓員工的努力得到回報(bào)】

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工就是最大的資產(chǎn)，這是一個(gè)普通常識(shí)。必須對(duì)員工進(jìn)行投資以保證長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司的人員財(cái)產(chǎn)必須維持并發(fā)展，以保證和增加其價(jià)值。在工作之中，員工必須感受到自己的價(jià)值得到了他人的承認(rèn)。不管你使用多么美妙的言辭表示感激，不管你提供多么良好的訓(xùn)練，他們最終期望的是自己的價(jià)值得到了體現(xiàn)。而讓員工感受到自己的價(jià)值得到了他人的承認(rèn)的方法就是讓他們的努力有所得。

按照通常的理解，讓員工們的努力有所得，就是要讓他們付出的勞動(dòng)獲得相應(yīng)的報(bào)酬。除了自覺(jué)自愿的志愿者活動(dòng)或者義務(wù)勞動(dòng)，所有勞動(dòng)都應(yīng)當(dāng)給予他們報(bào)酬。“世間自有公道，付出總有回報(bào)”，“一分耕耘，一分收獲”，這些話無(wú)論是對(duì)做人還是做事都很受用。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)實(shí)社會(huì)，讓人們開(kāi)始適應(yīng)滿負(fù)荷的勞作和耕耘，就算你的員工們個(gè)個(gè)都是非常努力，你又如何讓他們更好的挖掘自身潛力，最大限度地發(fā)揮特點(diǎn)呢？精明的管理者都明白，員工的積極性和潛力，就像地下的寶藏一樣，需要管理者去發(fā)掘。而對(duì)員工及時(shí)地進(jìn)行利誘，就能很好地取出寶藏，牢牢地抓住他們。

在美國(guó)，有一家公司總裁，他看到一個(gè)下屬表現(xiàn)非常出色，便想馬上獎(jiǎng)勵(lì)這名員工，但手邊一時(shí)又沒(méi)有什么有價(jià)值的東西。于是，他就從桌子上的水果盤中拿了一根香蕉，遞給這位員工以表示謝意。受這個(gè)故事的啟發(fā)，另一位總裁開(kāi)始隨身攜帶一沓5美元的鈔票，遇到有杰出表現(xiàn)的人，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。這位總裁也想到過(guò)用100美元的鈔票，但發(fā)現(xiàn)那樣可能會(huì)引起一些問(wèn)題。因?yàn)閹装倜涝莫?jiǎng)勵(lì)會(huì)引發(fā)嫉妒和憤恨。會(huì)有人跑來(lái)說(shuō)：“為什么他得到100美元，我做得比他好多了。”不過(guò)沒(méi)有人會(huì)對(duì)5美元說(shuō)三道四，那實(shí)在是不值得。但即使是5美元，它的意義也很重要，因?yàn)檫@是錢，更是一種獎(jiǎng)勵(lì)。即使是很小的數(shù)額，也會(huì)令人鼓舞。5美元既是褒獎(jiǎng)，又讓接受它的人能夠享受一頓午餐，還不至于招來(lái)嫉恨。誰(shuí)也不會(huì)再抱怨什么，而且誰(shuí)也不會(huì)拒絕5美元。

管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)做得正確的人，還要立刻給予獎(jiǎng)賞，就像這5美元所包含的含義一樣。獎(jiǎng)賞不一定要很大，小的成功也要慶賀。我們總是看重主要的成就，可別忘了也要為小事情喝彩。比如嘉獎(jiǎng)那些為了完成一張備忘錄或多接一個(gè)電話而加班的人，或嘉獎(jiǎng)那些每天早來(lái)幾分鐘打掃衛(wèi)生的人。

由于工作努力而受到獎(jiǎng)勵(lì)，使員工能認(rèn)識(shí)到整個(gè)組織的行為方針，認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)在注意他的表現(xiàn)，會(huì)有被承認(rèn)的滿足感和被重視的激勵(lì)感，促使他保持高昂的工作熱情和責(zé)任心。如果表現(xiàn)努力的人沒(méi)有獲得一定的實(shí)際利益和獎(jiǎng)賞，就會(huì)挫傷其積極性，從而使員工的工作熱情下降，工作受到影響。

作為一名管理者，應(yīng)當(dāng)讓員工清楚，真正努力的員工將會(huì)得到最好的回報(bào)。每個(gè)人都有一些本能的需要，希望別人尊重自己，渴望成功，這就構(gòu)成了人的內(nèi)部動(dòng)力。要使公司有更多受到高度激勵(lì)的員工，就應(yīng)去尋找個(gè)人需要與公司管理風(fēng)格相吻合的人，或者調(diào)整公司的管理風(fēng)格使其適應(yīng)員工的需要。那么讓努力的員工得到合理的回報(bào)就是必不可少的。

任何手段的最終目的都是管人，員工的行為除了有一定的自身因素外，還存在一種動(dòng)力，就是個(gè)人價(jià)值取向的動(dòng)力。有了價(jià)值作保障，能讓他們產(chǎn)生更強(qiáng)的責(zé)任心和道德準(zhǔn)則。什么能把員工們自我的東西激發(fā)出來(lái)？制度，說(shuō)白了就是獎(jiǎng)勵(lì)制度！在你的員工努力工作，做出好成績(jī)的時(shí)候，適當(dāng)?shù)亟o予他一些好處，讓員工們明白，他們的努力不會(huì)白費(fèi)的，只要努力就會(huì)有回報(bào)！

【優(yōu)質(zhì)工資促進(jìn)員工素質(zhì)提升】

你聽(tīng)說(shuō)過(guò)“格雷欣法則”嗎？早在400多年以前，英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)市面同時(shí)流通著兩種貨幣，兩種貨幣實(shí)際價(jià)值不同，但是名義價(jià)值卻是一樣的，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，也就是“良幣”，最后退出流通——它們被收藏、被熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，也就是“劣幣”，卻充斥市場(chǎng)。人們稱這種現(xiàn)象為“格雷欣法則”，也叫“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。

企業(yè)在薪酬制度或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見(jiàn)類似的情形，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮。由于企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，高素質(zhì)員工的數(shù)量相對(duì)下降。這一方面表現(xiàn)為對(duì)自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就，另一方面表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)低素質(zhì)員工相對(duì)量上升，當(dāng)一定量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補(bǔ)時(shí)尤其如此。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”啟動(dòng)伊始時(shí)的情形。企業(yè)效益下滑是員工素質(zhì)下降的必然結(jié)果，這可能使企業(yè)在薪酬開(kāi)支方面捉襟見(jiàn)肘，從而導(dǎo)致員工薪酬水平普遍性下降，進(jìn)而導(dǎo)致員工薪酬水平與企業(yè)效益同時(shí)下滑的惡性循環(huán)。

同一個(gè)企業(yè)里，由于舊的人事制度與薪酬制度慣性等的影響，使一些低素質(zhì)員工的薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。有一家經(jīng)濟(jì)效益較好的國(guó)有上市公司就有這么一個(gè)難解之結(jié)：該公司年人均薪酬18000元左右，一般員工尤其是一線員工薪酬水平遠(yuǎn)超出本行業(yè)同類企業(yè)，但核心員工尤其是少數(shù)關(guān)鍵崗位員工的薪酬卻大大低于市場(chǎng)水平。該公司欲引進(jìn)若干素質(zhì)較高的計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)生，按現(xiàn)行薪酬制度，其每月薪酬只能略超出1000元，但市場(chǎng)水平卻在3000元左右。因此，盡管公司對(duì)高素質(zhì)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)生有強(qiáng)烈祈求，卻總未能如愿。

在某些企業(yè)里，雖然某些高素質(zhì)員工的薪酬超過(guò)低素質(zhì)員工，但實(shí)際上它們對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值仍不成比例。這又是另一種低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。作為管理者都知道，人力資源素質(zhì)是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。如果容忍薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”繼續(xù)起作用，那么，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。如何遏制“格雷欣法則”現(xiàn)象的發(fā)生呢？

首先，企業(yè)應(yīng)該將員工薪酬的提升看作是員工素質(zhì)提高、企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的必然結(jié)果。這是因?yàn)椋匠晏嵘幚淼卯?dāng)可以啟動(dòng)員工素質(zhì)提升與企業(yè)效益提高的良性循環(huán)；其次，要將薪酬調(diào)查作為企業(yè)薪酬管理不可或缺的環(huán)節(jié)，尤其應(yīng)注重對(duì)企業(yè)核心員工的薪酬調(diào)查，將市場(chǎng)薪酬水平作為員工薪酬水平判定的參照系，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)判定員工薪酬水平的高低；同時(shí)，還要以先行提高核心員工薪酬水平作為提高企業(yè)核心員工素質(zhì)的人力資源管理策略，為核心員工建立薪酬水平無(wú)上限的薪酬特區(qū)。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)最為重要的毫無(wú)疑問(wèn)就是工資，它是社會(huì)衡量一個(gè)人價(jià)值的基礎(chǔ)體現(xiàn)。工資不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值感，在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒、他的積極性和能力的發(fā)揮，等等。當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面為了提高自己的崗位績(jī)效，另一方面為了爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作，這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實(shí)。金錢在社會(huì)中具有重要的流通作用，金錢的多少是衡量一個(gè)人成功與否的重要組成部分。管理者應(yīng)懂得用看得到、賺得到的金錢來(lái)激勵(lì)員工工作的積極性。

要為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度，與之而來(lái)還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。

要把收入和技能掛鉤，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低到最高劃分出不同級(jí)別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)極大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。

現(xiàn)在，有許多公司采用的是秘密工資制，提薪或發(fā)放獎(jiǎng)金不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與能力之間是否存在著聯(lián)系。員工既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值，這樣自然會(huì)削弱制度的激勵(lì)和滿足功能，從而傷害人們平等的感覺(jué)。而平等，恰恰就是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)構(gòu)的重要成分。

所以，一個(gè)企業(yè)要想管理好員工，必須滿足員工的需求，這種需求往往是通過(guò)薪酬形式體現(xiàn)出來(lái)的。一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的薪酬制度，一個(gè)強(qiáng)者多得的薪酬制度，才會(huì)使員工有更高的積極性，才會(huì)促進(jìn)員工素質(zhì)提升，才能使公司的業(yè)績(jī)得到提高。

【掌握設(shè)計(jì)薪酬的藝術(shù)】

對(duì)企業(yè)而言，薪酬是留住人才的一個(gè)重要因素，在目前的社會(huì)環(huán)境中，這是一個(gè)其他任何方式都難以代替的工具。因?yàn)椋軌驗(yàn)閱T工和核心人才在追求自己的生活方式和提高生活質(zhì)量等方面提供保證，還能夠讓員工得到令自身感到滿足的社會(huì)認(rèn)同感。

然而，現(xiàn)實(shí)生活中，很多人力資源管理者將員工的薪酬看作是公司的最高機(jī)密，用這樣的方法來(lái)掩飾公司薪酬制度的缺陷。但事實(shí)上，員工能夠利用很多種渠道獲得大致的薪酬情況，這就很容易造成公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)、不穩(wěn)定。因此，管理者應(yīng)該采用一種有效手段，掌握薪酬設(shè)計(jì)的藝術(shù)。

三星集團(tuán)成立于1938年。經(jīng)過(guò)70多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)，其旗下3家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。三星目前有近20種產(chǎn)品世界市場(chǎng)占有率居全球之首，尤其是其子公司三星電子，逐漸成為行業(yè)領(lǐng)跑者，影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于同行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭。目前，三星集團(tuán)已經(jīng)在全球近70個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了近300個(gè)法人及辦事處，員工總數(shù)達(dá)30余萬(wàn)人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。

三星管理層認(rèn)為：“社會(huì)上不乏各類人才，關(guān)鍵是看他對(duì)三星是否有用。”只要是對(duì)三星有用的人才，三星就會(huì)為其提供最佳的發(fā)展機(jī)會(huì)及合理的薪酬。每個(gè)加盟三星的員工，三星都會(huì)通過(guò)崗位重要度、原薪水比較、社會(huì)認(rèn)同以及創(chuàng)造價(jià)值這四大原則為其定薪。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論、比較后，發(fā)給員工薪酬，讓員工心服口服。

三星采用的四大定薪原則是十分合理的。比如社會(huì)認(rèn)同原則，假如一個(gè)擁有高級(jí)職稱并長(zhǎng)期從事電氣性能研究的學(xué)者型工程師，在來(lái)到三星之前，他的薪金為年薪15萬(wàn)元，這個(gè)薪金水平得到社會(huì)對(duì)此普遍承認(rèn)的話，三星就絕不可能出價(jià)比此低。因?yàn)槿侵溃?5萬(wàn)元低顯然不能吸引這樣一位優(yōu)秀人才來(lái)三星創(chuàng)業(yè)，因此，三星開(kāi)出的價(jià)格只會(huì)比這個(gè)高。

以此類推，原薪水比較原則也是這個(gè)道理。工程師原來(lái)能拿到15萬(wàn)元年薪，如果三星只開(kāi)出13萬(wàn)元的年薪，對(duì)他來(lái)說(shuō)肯定沒(méi)有任何吸引力。因此三星采用了原薪水比較原則，以保障三星為人才提供的薪酬具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

崗位重要度原則的標(biāo)準(zhǔn)是，人才對(duì)三星來(lái)說(shuō)是否有用。假如一個(gè)人正好是公司某個(gè)稀缺崗位所急需的人才，將這樣一位人才引進(jìn)到三星以后，就能夠填補(bǔ)這個(gè)空白；或者是某個(gè)人才來(lái)到三星，其崗位十分重要，具有不可替代性，那么這樣的人的薪酬自然會(huì)比公司其他崗位或者其他員工的高。

而創(chuàng)造性價(jià)值原則，相比較來(lái)說(shuō)就比較靈活。因?yàn)榧词褂械娜藰I(yè)界評(píng)價(jià)非常高，也曾為公司作出了很大貢獻(xiàn)，但這樣的員工進(jìn)入三星后能不能為三星創(chuàng)造出同樣多的價(jià)值來(lái)，是沒(méi)有人能夠預(yù)料得到的。因此，三星人力資源部門采取的做法是，等其進(jìn)入三星后，再在實(shí)際工作中對(duì)其作出考核和評(píng)價(jià)，然后依照他為公司作出的貢獻(xiàn)，給予合理的加薪。

這樣一來(lái)，公司就不會(huì)錯(cuò)誤用人，而員工也覺(jué)得更有挑戰(zhàn)性。

定薪問(wèn)題雖然是人力資源問(wèn)題中最難解決的問(wèn)題，但三星掌握了設(shè)計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的藝術(shù)，因此這對(duì)三星來(lái)說(shuō)也不是難以解決的問(wèn)題了。這也是三星引進(jìn)人才、活用人才、留住人才的好方法。

薪資管理是人力資源中非常重要的管理工具。專家認(rèn)為，薪資管理不單是一項(xiàng)技術(shù)，也同時(shí)是一項(xiàng)“藝術(shù)”；薪酬管理體系的設(shè)計(jì)絕對(duì)不可以閉門造車，而是要走向企業(yè)的現(xiàn)況，以“最適合”而不是“最好的”的解決方案，協(xié)助企業(yè)的成長(zhǎng)。下面就為大家列舉出合理、科學(xué)的薪酬制度具體由哪些主要部分構(gòu)成。

1.職位評(píng)價(jià)

每個(gè)職位的工資是有差距的，職位評(píng)價(jià)的主要目的，就在于判定一個(gè)職位在企業(yè)所有職位中的相對(duì)價(jià)值。其依據(jù)一般為包含職位要求的教育程度、所承擔(dān)責(zé)任的重要性、技術(shù)熟練程度等。在判斷完該職位的相對(duì)價(jià)值以后，管理者就會(huì)從中挑選出一個(gè)關(guān)鍵職位作為基準(zhǔn)。

2.對(duì)工資級(jí)別進(jìn)行劃分

職位評(píng)價(jià)是工資級(jí)別劃分的基礎(chǔ)，有利于管理者將類似的職員放入同一工資等級(jí)。有時(shí)候大型企業(yè)可能會(huì)將上千個(gè)職位歸入十幾個(gè)到幾十個(gè)不等的工資等級(jí)，就好比國(guó)家規(guī)定了電工級(jí)別，比如一級(jí)電工、二級(jí)電工。但在企業(yè)中，職員的工資級(jí)別是由企業(yè)自己決定的。

3.等級(jí)額度

不僅是每個(gè)職位的工資有差距，同一個(gè)級(jí)別工資都會(huì)有所不同，因?yàn)椋_定每個(gè)工資等級(jí)的基本標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。但是同一級(jí)別工資的差距不能太大，應(yīng)該有一定限度。通常情況下，本級(jí)別的最低工資不能低于下一級(jí)別的最高工資。

4.對(duì)級(jí)差進(jìn)行調(diào)整

有時(shí)候，勞動(dòng)力市場(chǎng)的行情會(huì)發(fā)生變化，例如某個(gè)崗位人才急缺，那么企業(yè)就應(yīng)該適時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)該職位員工的薪酬；有時(shí)候企業(yè)自身可能會(huì)由于種種情況，某個(gè)職位人員空缺，這時(shí)候也應(yīng)該調(diào)整員工的薪酬。因此，級(jí)別并不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)該視情況對(duì)級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。

【合理、公平分配薪酬】

前面一節(jié)我們講到，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循的四個(gè)基本原則分別是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性、合法性、激勵(lì)性和公平性。對(duì)薪酬的其他三個(gè)方面，大家關(guān)注得較多，但是薪酬公平性里面的內(nèi)部公平性，往往被大家所忽視。

據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在浙江一個(gè)民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)比較奇怪的現(xiàn)象。該公司是溫州一家實(shí)力雄厚、公眾形象較好的企業(yè)；其薪酬水平比當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。然而，奇怪的是，公司員工（特別是中、基層的管理人員）流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是：多數(shù)離職員工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他們寧愿承受較低的薪酬待遇，也要舍棄這個(gè)外部形象好，員工薪酬高的老東家呢？隨著我們調(diào)研的進(jìn)一步深入，發(fā)現(xiàn)員工離職的一個(gè)重要原因是：他們認(rèn)為在這家公司，薪酬方面沒(méi)有得到公平的對(duì)待；相反，在工資較低的那個(gè)公司里面，感覺(jué)到自己受到了較公平的對(duì)待，所以更愿意在工資較低但感覺(jué)更公平的那家公司里面工作。

由此可見(jiàn)，薪酬制度的公平合理性是極為重要的。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。從影響企業(yè)的績(jī)效因素來(lái)看，內(nèi)部的公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。

因此，作為管理者，薪酬分配必須合理、公平，古語(yǔ)曰：“不患寡而患不均。”這里的合理、公平并不是指每個(gè)員工拿到的薪酬結(jié)果平等或者平均，而是分配的尺度、過(guò)程以及規(guī)則等必須公平、合理。對(duì)企業(yè)的每個(gè)員工而言，有均等的參與薪酬分配的機(jī)會(huì)，這樣才是公平的。過(guò)去“吃大鍋飯”的做法，看上去公平，但沒(méi)有體現(xiàn)出每個(gè)人不同的價(jià)值，反而是一種本質(zhì)的不公平。所以，只有在制定薪酬時(shí)將企業(yè)內(nèi)部的公平性體現(xiàn)出來(lái)，才能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。

1837年10月31日，寶潔公司成立于美國(guó)辛辛那提市。經(jīng)過(guò)170年的發(fā)展，它已經(jīng)成為世界上最大的日用品消費(fèi)公司之一。寶潔公司在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司及分廠；經(jīng)營(yíng)著300多個(gè)品牌，產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域非常廣，包括洗發(fā)水、護(hù)膚品、化妝品等，暢銷于全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；其在全球的雇員人數(shù)大約為10萬(wàn)。

很多在寶潔工作的人都談起自己的感受，覺(jué)得自己進(jìn)入寶潔公司后，任職的不是一個(gè)公司或一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)員工進(jìn)入寶潔后就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的大多數(shù)雇員都將自己的時(shí)間用在工作上，就算不是在工作，也是在與同事談?wù)摴ぷ魃系氖虑椤Ｔ趯殱崳恳粋€(gè)員工都將公司當(dāng)成自己的“家”，與同事交流時(shí)，就好像與家人交流一樣輕松、愉快。因此，很多雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度極高。

寶潔公司除了給員工創(chuàng)造良好的工作氛圍外，還在推進(jìn)員工薪酬福利公平分配方面作出了不懈努力。在這方面，寶潔公司有著悠久的歷史。

1887年，寶潔公司推出了員工分紅計(jì)劃，這也是美國(guó)產(chǎn)業(yè)史上最古老的分紅計(jì)劃；1892年，寶潔公司又推出了員工入股公司計(jì)劃；1915年，寶潔又為病殘退休的員工提供了人壽保險(xiǎn)，成為全球最早做出此舉的公司之一。

1903年，寶潔公司為了強(qiáng)化員工入股辦法，對(duì)分紅作出了規(guī)定，規(guī)定員工只有承諾愿意購(gòu)買相當(dāng)大筆股票才能分紅。分紅在寶潔公司并不是每個(gè)人平分，而是將分紅級(jí)別制定了4個(gè)等級(jí)。對(duì)工作漠不關(guān)心的員工，必須要取消其原有的分享紅利的權(quán)利，將這些獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)發(fā)給關(guān)心工作的員工。這種做法有利于員工形成正確的工作態(tài)度。一直到1915年，61%的寶潔員工參加了員工入股計(jì)劃，在心理上也成為了寶潔公司的完整成員。

寶潔公司通過(guò)這些計(jì)劃，將員工和公司的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起。每一個(gè)寶潔員工都以自己是寶潔人而感到驕傲、自豪。

寶潔公司發(fā)展至今已有170多年的歷史，最高管理層已更換過(guò)9代，但每代管理人都堅(jiān)持寶潔的信念，善待員工，給予員工合理、公平的薪酬分配。這種長(zhǎng)盛不衰的管理理念造就了基業(yè)常青的寶潔。

薪酬分配的重要性給很多企業(yè)管理者敲響了警鐘。給員工分配薪酬不是一件為所欲為的事情，而應(yīng)該遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)。下面為大家提供幾種公平分配薪酬的措施，以供參考。

1.樹(shù)立合理、公平分配薪酬的觀念

對(duì)管理者而言，想要合理分配薪酬，首先就應(yīng)該樹(shù)立合理、公平分配薪酬的觀念。不僅自身要有這種觀念，還應(yīng)該向企業(yè)員工灌輸這種觀念，使員工對(duì)公平、合理的薪酬分配方法有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。樹(shù)立合理、公平分配的價(jià)值觀，讓他們認(rèn)識(shí)到公平不是絕對(duì)的，員工之間不要盲目攀比，更不要形成一種“按酬付勞”的觀念。

2.保證員工參與

薪酬分配過(guò)程的公平，在很大程度上能夠決定員工對(duì)薪酬分配的感覺(jué)。如果分配過(guò)程稍微有失公平，那么員工就可能覺(jué)得這種分配完全是不合理、不公平的。據(jù)科學(xué)調(diào)查表明，只要員工參與了分配的過(guò)程，不論他們最終拿到手的薪酬結(jié)果如何，起碼在員工的心里，這種薪酬分配是公平的。因?yàn)閱T工實(shí)際參與了分配，公平感就會(huì)增強(qiáng)。所以，在薪酬分配的過(guò)程中，盡量做到保證員工參與，讓員工對(duì)薪酬決策有充分了解。

3.建立薪酬申訴制度

申訴，能夠在一定程度上影響公平。建立一套合理的分配制度，申訴制度是必不可少的。假如實(shí)施過(guò)程中缺乏申訴，即使制度再完善，執(zhí)行時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不公平。因此，建立申訴制度非常重要。并且，在平時(shí)應(yīng)該注意員工的意見(jiàn)，盡可能就績(jī)效評(píng)估和薪酬分配與員工達(dá)成共識(shí)。如果做到這一步，員工仍對(duì)薪酬制度不滿意，就可以通過(guò)申訴，要求更高一層的管理者聽(tīng)取其意見(jiàn)，并給予解決。

4.在不失公平的前提下，適當(dāng)照顧低效率員工

雖然制度是需要嚴(yán)格執(zhí)行的，但是一個(gè)企業(yè)管理者凡事都按程序走，會(huì)讓員工喪失溫暖的感覺(jué)。況且，出于各種各樣的原因，薪酬分配不可能做到百分百公正、公平。有的員工工作態(tài)度很好、責(zé)任心也很強(qiáng)，但可能工作能力不太強(qiáng)，這樣的員工企業(yè)也需要。那么，一方面企業(yè)應(yīng)該對(duì)他們的能力進(jìn)行強(qiáng)化、培訓(xùn)，另一方面將他們換崗到更合適的崗位上，而不是直接解雇他們，這樣才會(huì)穩(wěn)定其他員工的心。如果經(jīng)過(guò)培訓(xùn)等措施后，員工能力仍然達(dá)不到要求，這時(shí)候只能將其淘汰，否則會(huì)給長(zhǎng)期留在企業(yè)的其他員工造成有失公平的感覺(jué)。

【建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度】

獎(jiǎng)勵(lì)是成績(jī)的體現(xiàn)、進(jìn)取的動(dòng)力、激勵(lì)的措施。雖然金錢不是萬(wàn)能的，但是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于激勵(lì)員工、留住人才還是十分重要的。

任何人在付出勞動(dòng)以后，都希望自己能夠得到相應(yīng)回報(bào)。在很多員工的眼中，自己的勞動(dòng)是否得到別人的認(rèn)可以及認(rèn)可的程度，是通過(guò)企業(yè)支付給自己的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)體現(xiàn)的。換言之，就是大部分人都將成績(jī)與酬勞看成了一種理所當(dāng)然的正比關(guān)系。因此，在員工的眼里，獎(jiǎng)金數(shù)量的多寡能夠體現(xiàn)自身價(jià)值，是企業(yè)對(duì)自己努力的一種肯定。同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)也是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行溝通、促進(jìn)人才進(jìn)步以及留住人才的有效途徑，是一種保證企業(yè)不斷發(fā)展的有效手段。

IBM于1911年成立于美國(guó)，它是國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱。公司總部在紐約州阿蒙克市。IBM目前在全球擁有雇員30多萬(wàn)，其業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。創(chuàng)立初期，IBM公司以商用打字機(jī)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，后期轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后轉(zhuǎn)為目前的計(jì)算機(jī)相關(guān)服務(wù)。如今，IBM已經(jīng)是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司了，并且公司至今還保持著高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

IBM取得的成就與它獨(dú)到的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度是分不開(kāi)的。在IBM，一個(gè)員工的建議不管是不是跟金錢有關(guān)，只要是公司認(rèn)為好的，能對(duì)公司起到良好作用的，依照帶來(lái)作用的程度，可以領(lǐng)到50美元～15萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。比如，一個(gè)員工提出關(guān)于公司省錢的建議，公司在采用建議后，會(huì)將第一年所節(jié)省費(fèi)用的25%獎(jiǎng)勵(lì)給該員工，最高限額是15萬(wàn)美元；第二年亦如此。對(duì)于無(wú)法用貨幣來(lái)衡量的建議等，就要看建議的創(chuàng)意及其效果如何，然后再?zèng)Q定獎(jiǎng)金的數(shù)額。

IBM不僅在員工建議等方面給予豐厚獎(jiǎng)勵(lì)，在其他方面亦如此。比如發(fā)明成就獎(jiǎng)，就促成了IBM無(wú)數(shù)的發(fā)明。每當(dāng)有員工有了新發(fā)明，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)會(huì)幫助該員工申請(qǐng)專利。當(dāng)員工第一次提出申請(qǐng)的時(shí)候，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給員工1500美金；當(dāng)員工將每次的申請(qǐng)打成報(bào)告時(shí)，也能得到相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)點(diǎn)數(shù)，當(dāng)這個(gè)點(diǎn)數(shù)累積到12點(diǎn)時(shí)，就能得到3600美金的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)一個(gè)員工第一次達(dá)到12點(diǎn)時(shí)，除了得到3600美金的獎(jiǎng)勵(lì)，還能得到一件珠寶飾品。

除了發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)之外，還有部門獎(jiǎng)勵(lì)制度，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是由一定部門制定的。如果某個(gè)員工為公司作出了重要的貢獻(xiàn)，或者是為公司、部門節(jié)省了重大開(kāi)支，就可能得到公司1500美元～25000美元不等的獎(jiǎng)金。光有金錢獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，在IBM非正式獎(jiǎng)勵(lì)也是深得人心的。假如員工為某個(gè)特定的目標(biāo)而努力工作，IBM會(huì)給其非正式獎(jiǎng)勵(lì)，比如，一次快樂(lè)的出游或者一頓輕松的聚餐。

雖然獎(jiǎng)勵(lì)很多，但是IBM針對(duì)每種獎(jiǎng)勵(lì)都有合理的制度，在最大限度上做到公平、公正，為每一位IBM員工提供獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。對(duì)員工而言。發(fā)揮自己的工作熱情及潛力，不僅能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，還得到了很大的精神鼓舞，這樣的員工又怎么可能會(huì)選擇跳槽呢？

其實(shí)，IBM所做的一切并不難，只是建立了一種合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)在其中融入了很多人性化的色彩，從而更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。合理的獎(jiǎng)勵(lì)，是IBM留住人才、取得輝煌成就的關(guān)鍵。

世界上沒(méi)有一成不變的事情，包括對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。把握好員工的不同需要，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)立足于員工感情能夠接受的基礎(chǔ)之上，只有這樣的獎(jiǎng)勵(lì)才能取得效果。那么，管理者該如何做才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？

1.賞罰要公平有原則

賞罰，是管理者手中的兩把寶劍，是管理者行使管理權(quán)利的兩個(gè)重要手段。賞罰分明是管理者使用該武器的重要要求，也是最基本的要求。不賞私勞，不罰私怨，是管理者進(jìn)行管理的基本原則。同時(shí)，對(duì)員工的賞罰一定要及時(shí)，有功即賞，有過(guò)即罰。

2.提供公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

管理者既然制定了賞罰的原則，那么這就是唯一的準(zhǔn)則。在員工看來(lái)。公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。只要盡心工作，發(fā)揮自己的潛力，就能夠爭(zhēng)取到獎(jiǎng)賞，避免受到懲罰。

3.避免人為制造矛盾

有的時(shí)候，管理者可能會(huì)出于各種顧慮，對(duì)某些有功的員工不給予獎(jiǎng)賞；對(duì)一些有過(guò)的員工不實(shí)行懲罰。這就可能讓員工感到管理者對(duì)待下屬有親疏之感。一旦員工的這種情緒產(chǎn)生了，管理者與員工之間的矛盾就會(huì)隨之產(chǎn)生。只有管理者堅(jiān)持做到有功即賞，有過(guò)即罰，對(duì)所有員工一視同仁，才能避免這種矛盾產(chǎn)生。

4.不忽視小獎(jiǎng)勵(lì)

很多管理者只有在員工取得大功勞、作出大貢獻(xiàn)的時(shí)候，才會(huì)對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這時(shí)候，管理者可能會(huì)忽略掉一些平日里默默無(wú)聞工作的員工。或許他們每一天都在進(jìn)步，只不過(guò)由于管理者工作忙碌而被忽視，甚至有的管理者會(huì)認(rèn)為一點(diǎn)點(diǎn)功勞、進(jìn)步在大功勞面前是微不足道的，于是就將其忽略不計(jì)了。這種想法很不應(yīng)該，在員工取得小成績(jī)時(shí)，即使沒(méi)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，管理者一句肯定贊美的話，都能令他們信心倍增，從而更努力地工作。

【用動(dòng)態(tài)薪酬來(lái)留住不同人才】

薪酬管理工作是人力資源管理的一項(xiàng)核心工作，薪酬管理的制度、實(shí)施方式等都影響著企業(yè)的發(fā)展方向。因此，對(duì)管理者而言，建立動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制很有必要，其關(guān)鍵就是抓住準(zhǔn)確的內(nèi)外時(shí)機(jī)。

所謂動(dòng)態(tài)薪酬，是指根據(jù)企業(yè)員工的職能績(jī)效、長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Γ约靶袠I(yè)內(nèi)外的人力價(jià)格水平而制定出的一種新型薪酬體系。這種薪酬體系關(guān)系到企業(yè)薪酬水平與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；也能促進(jìn)內(nèi)部薪酬體系的合理、完善；不光能對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行牽引，還能夠?qū)T工的能力進(jìn)行牽引。

德國(guó)大眾汽車公司是歐洲最大的汽車生產(chǎn)商，也是全球領(lǐng)先的汽車制造商之一。它成立于1937年3月28日，經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，大眾汽車仍在續(xù)寫著輝煌。在西歐，每5輛汽車中就有一輛來(lái)自大眾。它在全球18個(gè)國(guó)家擁有45間制造工廠；全球雇員人數(shù)超過(guò)了36萬(wàn)人；平均每天可生產(chǎn)超過(guò)25100輛汽車；并為客戶提供各種汽車相關(guān)的服務(wù)；產(chǎn)品暢銷于全球150多個(gè)國(guó)家。

美國(guó)《財(cái)富》雜志經(jīng)過(guò)營(yíng)業(yè)額統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)，德國(guó)大眾在全球500強(qiáng)企業(yè)中排在前30名。對(duì)德國(guó)大眾而言，人力資源的成功成就了大眾的成功。第一個(gè)成功是每個(gè)員工都獲得成功，每個(gè)員工在自己的崗位上都能發(fā)揮出自己的才能；第二個(gè)成功才是企業(yè)的成功，兩者相輔相成，缺一不可。

正是本著在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，也使企業(yè)獲得更大利潤(rùn)的雙贏理念，德國(guó)大眾制訂出合理的動(dòng)態(tài)薪酬計(jì)劃，以適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，讓企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)“有呼吸”的企業(yè)。德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)六項(xiàng)。

基本報(bào)酬比較穩(wěn)定，等同于基本工資，能夠體現(xiàn)員工的勞動(dòng)價(jià)值，保障員工及其家庭的日常生活需要。參與性退休金是員工的一種自我補(bǔ)充保險(xiǎn)，建立于1996年，由員工自己支付基本薪酬的2%，滯后納稅，這筆錢交給專業(yè)的基金運(yùn)作組織來(lái)運(yùn)作，以確保基金增值。獎(jiǎng)金分為平均獎(jiǎng)金和績(jī)效獎(jiǎng)金兩種，建立于1997年，平均獎(jiǎng)金是每個(gè)員工都能得到的獎(jiǎng)金，起到一種保底獎(jiǎng)勵(lì)的作用；而績(jī)效獎(jiǎng)金則按照員工的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)等方面發(fā)放，數(shù)額不等，起到激勵(lì)員工的作用。時(shí)間有價(jià)證券建立于1998年，主要是在企業(yè)內(nèi)部推行將員工加班、休假時(shí)間或相應(yīng)的現(xiàn)實(shí)應(yīng)得勞動(dòng)報(bào)酬，轉(zhuǎn)換成未來(lái)收入或提前退休資格的全新的人力資源管理辦法，如今，98%的大眾員工都購(gòu)買了此證券。員工持股計(jì)劃則于1999年開(kāi)始推行，讓員工體現(xiàn)自己的股東價(jià)值，真正將自己與公司的命運(yùn)相結(jié)合。企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老計(jì)劃則在2001年建立起來(lái)，是一種員工養(yǎng)老基金，員工用基本薪酬的5%投入基金中。

除此之外，基本報(bào)酬部分，德國(guó)大眾采用的是崗位工資制度的形式。按照職位和崗位將工資等級(jí)分為22級(jí)，藍(lán)領(lǐng)工人的基本報(bào)酬為1級(jí)～14級(jí)，白領(lǐng)為1級(jí)～22級(jí)。并且，在德國(guó)大眾還有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，判斷標(biāo)準(zhǔn)為職位的高低。職位消費(fèi)包括車旅報(bào)銷、簽單權(quán)等，不同管理層有不同金額的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。

大眾的動(dòng)態(tài)薪酬制度在很大程度上鼓舞了員工的士氣，員工們看到自己的努力能夠得到公司的認(rèn)可，自己的付出與回報(bào)成正比，不僅覺(jué)得欣慰，更多的是感動(dòng)。因此，大眾的人才流失率非常低。

我們能夠發(fā)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)薪酬是一種非常有效的薪酬模式。它不僅能夠激勵(lì)員工進(jìn)步、挖掘自己的潛能，還能幫助企業(yè)進(jìn)一步完善發(fā)展。德國(guó)大眾正是跳出了傳統(tǒng)薪酬模式的桎梏，積極實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬制度，才為企業(yè)留下了眾多人才。這些人才將德國(guó)大眾推向了汽車產(chǎn)業(yè)的尖端。

那么，管理者在實(shí)施動(dòng)態(tài)薪酬的時(shí)候要注意哪些方面呢？

1.薪酬的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性要強(qiáng)

當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，不論是企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化都十分快。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該及時(shí)關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況和人才市場(chǎng)上的其他企業(yè)采取的薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略；然后再制定出有利于本企業(yè)的薪酬應(yīng)對(duì)策略，增強(qiáng)薪酬的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。

2.業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)

很多企業(yè)管理者都熟知80／20法則，即80%的業(yè)績(jī)來(lái)源于少數(shù)的20%。因此，管理者在員工為企業(yè)作出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)時(shí)發(fā)放給員工的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該在績(jī)效工作或者是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，而不應(yīng)該在薪酬晉升中體現(xiàn)。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)是有周期的，當(dāng)員工作出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)時(shí)，管理者應(yīng)該及時(shí)給予認(rèn)可，以加強(qiáng)薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。假如對(duì)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)在薪酬等方面體現(xiàn)出來(lái)，實(shí)際上是一種遞延支付，很難體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。

2.薪酬晉升要體現(xiàn)公平

對(duì)大多數(shù)員工而言，薪酬晉升是件值得歡欣鼓舞的事。但是管理者應(yīng)該明確的是，薪酬晉升應(yīng)立足于任職資格上，當(dāng)任職資格發(fā)生變化時(shí)，薪酬也應(yīng)隨之變化。這種方式可以為企業(yè)儲(chǔ)備人才、留住人才，還可以了解員工能力差異，為培訓(xùn)開(kāi)發(fā)明確需求。因此，任職資格制度的公開(kāi)、公正性，決定了薪酬在晉升方面的公平性。