- 麻省理工商學院最具影響力的商業哲學課
- 呂建華
- 5454字
- 2019-01-03 16:16:05
03 任何決策都將顧客的感受放在首位
通過斯隆商學院在顧客細分過程中對企業的詳細分析，可以發現，企業進行顧客細分的目的是制定出適合企業發展、滿足顧客需求的發展戰略，這一點在企業面臨危機時尤其重要。這也是高層管理者的重要任務：認真傾聽顧客的心聲之后做出相應的決策。
在交易過程中，如果管理者不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。著名管理學家彼得·德魯克曾說過：顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點，企業從事商品生產商品交換及市場營銷的最終目的是促使顧客購買、滿足顧客某種需求。
德魯克認為管理者的任務有三項：實現組織的使命與宗旨、促進機構內員工和工作的有效性和生產性、履行機構的社會責任。這三項任務在不同的組織和機構中內容不盡相同，但是差異至多只有10%。因為對于不同的機構，即使在營利組織和非營利組織中，管理的差異只是管理理念在應用中的差異，其中依據的管理原則和管理理論是相同的。例如，所有組織中的管理者都要面對人事決策，依據心理行為學理論，對員工進行甄選和任用，而人的問題幾乎是一樣的。
所有組織的管理者都面對溝通問題，不論是與客戶，還是與員工之間，都要花大量的時間進行交流。在這些問題中，交流獲得信息的方法和傳達信息的方式是統一的。可見，在所有的機構組織中，問題是共通的，差異是少數的。而差異部分則需要結合組織特定的使命和特定的文化進行調整。也就是說，不論是什么性質的機構，其管理者都應該以顧客需求為導向，在滿足顧客的同時，獲得經濟利益和負擔社會責任。根據管理的“大同”和“小異”，在決策時掌握將顧客的感受放在第一位的管理理念在所有機構中都是相通的，只是需要根據不同的機構使命、機構文化和機構發展而有適合自己企業發展的決策內容。
德魯克這種“顧客導向”的理念影響了很多管理學學者和實踐家。斯隆商學院的高級講師芭芭拉·邦德博士（Barbara E. Bund）繼承并發展了這個觀點，在其著作《顧客導向：把握企業生存與發展的根本動力》（The Outside in Corporation:How to Build a customercentrie Organization For Breakthrough Resulte）一書中，闡釋如何根據顧客的根本喜好、需要與需求，建立以顧客為中心的戰略，并分析麥當勞、IBM、戴爾計算機公司等大型企業的案例，協助管理者改變對顧客的固有觀點，學會正確的顧客導向決策方法。
近年來，斯隆商學院與中國頂尖大學聯合開發國際MBA項目。這一計劃使得很多中國的管理學教授了解了斯隆商學院管理課程的內容和授課方式，也使很多斯隆商學院的管理學大師了解了中國的管理者培養。芭芭拉博士就是在這期間先后四次訪問中國，了解了清華大學、復旦大學和中山大學的管理者培養模式，并與中國復旦大學管理學院的陸雄文院長（1997年）、復旦大學管理學院的孫一民副院長（1999年）、以及清華大學經濟管理學院的宋學寶教授（1997年和2000年）交流合作，設計出了適合中國市場的高層管理者培養方案。
在這期間，芭芭拉博士越發感受到以顧客感受為主導的商業決策的重要性，尤其是在中國市場，管理者學會“由外及內”的思維掌握顧客導向原則是很重要的。這是管理者應該具備的能力，即管理者在面對決策的過程中，不被表面的問題所迷惑，回到問題結論的上一步，重新進行推理。例如，當管理者難以抉擇哪一種戰略決策更利于企業的發展時，回到決策推導出來的上一步，即這個決策得出的依據是什么？是為了滿足哪一類細分顧客的需求？對這類顧客的需求描述是否準確？這種分類方法又是否恰當？通過逐級回溯，找到問題的所在。
同樣，在檢驗戰略制定的時候，將執行戰略需要完成的任務逐一羅列，逐一檢驗，或者按照一定規則分成不同的幾組，首先關注其中既重要又存在困難的部分，首要解決和檢驗這個部分。
日本松下電器產業公司在對顧客進行市場調研之后發現，顧客在決定購買電器產品的時候，除了考慮產品價格、產品質量和產品的使用方便之外，還會考慮電器的維修售后問題。因為對于大多數顧客來說，隨意更換電器是不現實的，而修理電器也不是每個顧客都能夠做到的。
針對這一顧客需求，管理者建立了“松下維修公司”，給顧客提供維修的方便。面對顧客的需求，降低產品價格，清晰講解商品的使用方法等都能夠提高顧客購買的意愿，而且這些策略與設立維修公司相比，成本更低，更易實現。但是面對能夠提升銷售的策略方法，這個決策的影響效果卻是最長遠的，而且能夠集中了解松下電器產品常出現的維修問題，并且能夠從另一個側面帶動松下公司的生產技術的提高。
事實證明，這一決策為松下帶來了更高的經濟效益和良好企業聲譽。現在松下電器公司設置了16余家維修公司，538余家專業維修廠以及3萬多條可承擔的維修服務的零售店，并在全國設立了300多個維修中心，以接受顧客的批評和建議。
在這些維修中心里，松下公司注重對顧客意見的收集，并會及時答復；在售后服務方面，做出明確的規定，例如在電器保證期內免費修理，保質期內收費修理，保質期外可修可不修的爭取修理。
松下電器在售后維修和售后服務方面的努力保持了與顧客之間的密切聯系，信息得到及時溝通和反饋，不僅提高了銷量，改進了產品，改善了技術質量，也得到了顧客的信賴，企業的聲譽越來越高，并收到更多的顧客滿意回復報告，最終為企業贏得了更多的利潤。
松下電器公司在戰略決策的過程中雖然制定了很多提高銷量、獲得顧客信任的方法，但是在解決顧客購買的后顧之憂方面做出了最多的努力，也收獲了最大的效果。而在制定戰略決策時，管理者會面對各種不同的顧客需求，考慮應該如何滿足、怎樣實施、如何投入，選擇幾個重要指標指導戰略的執行，確保這些指標與你的決策目的一致，有選擇性地投入更多的精力。如此，決策更加準確，實施更加完善。
德魯克提出企業目標唯一有效的定義就是創造顧客。創造顧客，意味著管理應著眼于有效地利用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求企業的長期穩定發展。管理者必須設法滿足顧客的需求。因為顧客決定了企業是什么。只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。
時時刻刻都將顧客所見、所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并且認真看待，其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表，但是對于高層管理者來說，完全做到這一點并不容易。
之前講的管理者需要傾聽顧客的聲音，也就是說管理者要讓顧客說出他們的感受，而后再做出決策。在制定商業決策時，有時管理者接收的信息可能并不完整，甚至在某些商業時機上需要管理者立即做出決定，那么如何在有限的條件下制定出比較準確的決策呢？
芭芭拉認為，可以將企業的最終目標化解成較小的目標，在較小范圍內使決策風險降低，選擇不需要很長的時間就能夠看到效果的決策，有利于爭取時間調整。
美國戴爾公司是美國排名第一的電腦產品供應商，在創立之初，其創業資金只有1000美元，是德克薩斯州法律所規定的最低創業額度。但是2003年，戴爾公司的的市值已經超過800億美元，營業額達到310億美元。
戴爾公司的戰略理念十分簡單：詳細細分市場，按照客戶要求制造計算機，向客戶直接銷售發貨。戴爾公司在創立時面臨著重要的困境：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。答案并不復雜：細分市場，研究客戶，做到比客戶還了解客戶。戴爾公司每隔一段時間都會對其客戶細分結果再度進行細分，而實踐表明，每一次更加詳細的細分使戴爾公司對客戶的了解更加深刻，銷售額也翻倍增長。因為每一次細分之后，企業得到的是更加細致的客戶分類和客戶需求，此時的滿足戰略獲得的效果較之前更好，收獲的顧客滿意度更多，建立起來的顧客穩定性也越好。此外，再度細分之后制定的戰略目標具體而且能夠在小范圍內實現，也增加了戰略目標實施的可控性和有效性。
戴爾公司的成功與對顧客的重視程度分不開，為了能夠保證對顧客的把握，戴爾公司采取了直接銷售、送貨上門的交易方式。這種方式在實施過程中需要承擔很多的額外支出，例如直接銷售在廣告宣傳上投入非常大，因為與傳統的銷售方式相比，直接銷售沒有銷售網點，缺少與客戶面對面交流的機會。為了提升在客戶中的影響力，戴爾公司必須加大對其公司和產品的宣傳力度。
其次，直接銷售避免了與中間商分享利潤的情況，在一定程度上，能節省銷售成本，完全收獲銷售利潤。但是，直接銷售的前提是擁有一個龐大且復雜的全球信息和通信網絡，以及大量的電話和傳真支持。在戴爾公司，平均每天要處理5萬個以上的銷售電話。
第三，需要投入成本培養公司的銷售能力。但是戴爾公司的收益遠遠大于這個額外支出。因為直線銷售的過程中與顧客建立了一種直接的關系，顧客通過國際互聯網、電話和傳真等等方式直接與銷售人員互動，顧客與生產商之間沒有任何阻礙，滿足了顧客對產品的認知需求，也十分方便顧客找到所需要的機器配置，買到具有很好性價比的電腦，獲得最新的技術解答和最完善的服務。戴爾通過這個過程完全取得了客戶的信任，在客戶中獲得越來越高的聲譽。
其實戴爾公司選擇這種銷售方式的原因不乏為了保障與客戶之間的緊密聯系，畢竟戴爾公司的成功秘訣之際就是準確把握客戶的需求，研制開發客戶需要的計算機。在這里，避免與客戶失去聯系是戴爾公司的管理者在管理決策的過程中需要注意的一個“危險信號”，這是芭芭拉博士強調的“由外及內”思維的一個要點。
管理者在管理過程中需要時刻關注來自市場的危險信號，管理者要保持高度的清醒和敏感度，關注與正確決策相關的信息，保持這些信息的有效性，避免忽視，定期監控，隨時反省。因為來自客戶和市場的信息不是一成不變的，沒有企業的客戶細分和戰略制定是一成不變的。客戶自己在變化，技術在變化，競爭對手在變化，影響市場的其他力量也在變化。控制這些變化最好的方式就是定期有計劃地關注和評估，監控可能會變化的與決策相關的“危險信號”。
在現代營銷過程中，企業之間的競爭就是爭取顧客的競爭，滿足顧客的需求就是爭取顧客的重要手段。但是在企業爭取顧客的過程中，研究者發現，爭取一位新顧客所需花的費用和精力往往是留住一位老顧客所需要的精力和費用的6倍。
因此，在爭取更多的新顧客的同時，企業不能忘記老顧客，甚至要培育和發展老顧客，使之成為忠誠顧客。有的企業設立會員制度為老顧客提供一些便利，定期與老顧客維系情感和物質方面的關系，有的甚至與老顧客之間發展出超于銷售的關系，這些措施都是為了增加顧客信任感，密切雙方關系。因為顧客只有在信任企業的前提下才會表達出真實的需求，這時表現出的意見和要求才是對企業的發展有積極意義的。
全球最大的家用電器和電子產品零售和分銷及服務集團百思買（Best Buy），其品牌產業包括BEST BUY零售、Future Shop、Magnolia、Hi-Fi、音樂之苑集團、未來商場公司、五星電器以及熱線娛樂公司等。在全球500強企業中排名第142位。企業使命是“幫助顧客將科技與生活完美集合”，發展宗旨是“百思買集團以物美價廉，易于使用的高科技娛樂產品提高生活品質”。
可以看出，百思買集團的使命和宗旨都是圍繞顧客的生活品質制定的，而百思買集團也是這樣執行的。
在店面的設置上，以顧客購買便捷為主，百思買集團的專業店的地址一般都遠離地段昂貴的商業中心區，這樣一方面可以保證店面面積達到數千平方米。如此大的規模能夠保證大批量的進購，從而降低進購成本和銷售成本，進而降低了銷售價格，吸引顧客購買；另一方面，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，增加商品陳列的種類能夠方便顧客選擇，提高銷售量。這就是百思買集團的“成本領先”戰略，保證顧客以最低廉的價格買到合適的家電產品，達到物美價廉的宗旨。
除此之外，百思買在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，甚至同時降低利潤率，只將銷售利潤率和純利率保持在16%和1%左右，時刻讓顧客感受到百思買集團的平民化。除了滿足顧客對價格的期望，百思買集團還為顧客隨時提供各種產品的購買指導，進入百思買集團的網站主頁，可以清晰看到以家電、計算機、數碼等產品為獨立研究中心的版塊，每個版塊下，有關于產品的生產信息、質量介紹、功能講解等等與購買相關的方案建議。
百思買集團還專門設立概念店，有專門的咨詢服務專家，只要支付150美元的標準咨詢費，他們會為顧客提供家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案，也會根據顧客的要求到顧客家里現場制定方案。如果顧客在這個過程中選擇購買百思買集團的商品，咨詢費將沖賬免除。這個服務使百思買集團的利潤增加了20%。
此外，百思買集團發現顧客在購買的過程中期望的是親切而值得信賴的導購員、快速購買和及時的售后服務，因此，在百思買集團的店面里購買時，導購員只會在顧客需要時出現，解答顧客的疑問，為顧客營造自由的選購空間。這個舉措不僅減少了導購人員的數量，也大大提升了銷售服務的質量。
因此，百思買集團得以在殘酷的競爭環境中不斷發展壯大。2004年，百思買在北美擁有超過750家店，成為北美首屈一指的家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場份額。這些成績取決于百思買集團堅持以客戶為中心的經營理念，不斷地為顧客提供舒適的購物環境、購物空間、購物感受，取得顧客完全的信賴。
比爾·蓋茨曾說過：“一個優秀的管理者需要有思考力，清楚顧客在想什么，把注意力放在顧客身上，這樣才能做出更符合實際的決策。而在這個過程中，學會 ‘由外及內’的思維，會事半功倍。”
管理者需要保持清醒的頭腦，在每一個得出結論的步驟中思索檢驗，當決策難以定奪時，回溯到上一個步驟，重新判斷；當沒有足夠的思索時間，或需要在信息不完全的情況下決策時，不妨將大的戰略目標轉化成小的、可控的近期目標，為恰當決策的得出爭取時間；在決策實施的過程中，管理者要把握與之相關的“危險信號”，隨時監控，定期調研，避免新的市場變化導致原本正確的決策遭遇困境。