CHAPTER 2 高層管理者的員工觀

美國施樂公司前總裁兼首席運營官安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）在麻省理工一次關于領導者的講座中被問到：“當有員工在公司危機時離開公司，管理者該怎么辦？”

安妮說：“任何人都會隨時離開任何崗位，沒有任何管理者能夠左右這件事情，唯一能夠做的就是放手?！边@個回答并不是對這種現象的無奈，而是在闡述管理者面對員工離開這一問題的思考角度。

任何一個企業都有員工的招募和離職；對于任何一個人，都不太容易在同一個崗位同一家企業或公司任職一輩子。企業有權利招募和辭退一個員工，同樣，員工也有權利選擇和離開一個企業。當管理者懂得如何運用和調動員工的才能之后，也要理智豁達地看待員工的離開。

管理者不能夠因為員工的可能離開而對員工有所保留。管理者需要做的是多元化地吸收員工，保持組織的異質性，在不同的情況和環境中，任用不同的人才，給予員工最大的成長空間和最大的發揮空間，如此保證員工在職期間的工作有效而積極。斯隆商學院流行這樣一種觀點：“任何商業都是人與人的商業?！币虼巳魏喂芾碚叩墓芾矶际窃谔幚砣说氖挛铮渲邪櫩?、對手、伙伴和員工。

本章將圍繞斯隆商學院的人力資源管理理念，傳達管理者如何對員工進行管理。

01 與員工達成“心理契約”

公司是以盈利為目的的社會組織，員工是公司的主要組成要素，如果公司是“鐵打的營盤”，那么員工就是“流水的兵”。公司的生存和發展離不開員工，人是公司興衰的核心因素。每個公司，每個管理者都想擁有一支忠誠服務企業、團結勤奮、能與企業榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。

有的管理學理論認為員工與公司之間的關系是利益關系，員工給公司工作，公司給員工發薪水；有的認為員工與公司之間的關系是合作關系，員工給公司創造利潤，公司給員工提供福利；也有的認為員工與公司之間是共贏關系，員工給公司創造了價值，公司給員工創造了未來。如何處理二者之間的關系，對管理者至關重要，更與公司的發展密不可分。

2004年，在民意測驗和商業調查方面頗負盛名的美國蓋洛普公司（The Gallup Organization）曾對新加坡的員工生產力進行了一項調查，結果顯示，因對公司不滿而處于“脫離狀態”的員工每年使新加坡經濟蒙受高達50億新元的損失。

提及如何處理“關系”，可能沒有人會否認中國人對于“關系”的處理能力。中國文化對這一命題的理解和社會應用，復雜多變，蘊含哲理，也許這些哲理并不適用于西方社會中人與人之間、人與公司之間的關系，但是其中折射出的“關系”對事件的微妙助力卻是深深吸引西方管理學者研究和探索的一個焦點。

為了探究“關系”的奧妙，斯隆商學院國際研究中心的羅伯特·布德里教授（Robert Buderi）和畢業于麻省理工學院的華裔博士格雷格黃（Greg Huang）一起在微軟的駐中國實驗室中觀察了一年，分析比爾·蓋茨在中國建立實驗室的過程，以及比爾·蓋茨與中國兩代國家領導人之間的交往情況，并將這些結果寫在《關系：微軟、中國與比爾·蓋茨的先驅之路計劃》（Guanxi:Microsoft，China and Bill Gates'Plan to Win the Road Ahead）一書中。

布德里教授發現，比爾·蓋茨在中國設立實驗室之前的三年時間里都在與中國的相關領導人溝通他的計劃和想法，但是溝通的具體內容并沒有花費比爾·蓋茨過多的精力，建立關系才是這三年里比爾·蓋茨的主要任務。并且，為了更好發揮微軟中國實驗室的作用，比爾·蓋茨最后選擇了中國人李開復作為中國區實驗室的執行總裁。

當然事實證明蓋茨的選擇是正確的，蓋茨當初選擇李開復，并非只看重了李開復的能力，更重要的是因為蓋茨深知“關系”在中國的重要性，一個中國人更諳此道。

布德里教授通過比爾·蓋茨建立中國實驗室的案例向斯隆商學院的學生傳達這樣簡單的信息：處理關系的重要性。布德里教授通過切身的觀察研究后將此信息傳達給斯隆商學院的學生，并非是因為斯隆商學院忽視了這個命題，而是斯隆商學院的教學模式遵循著理工學院的嚴謹，任何結論和理念均經過證實和教師的研究探索。

那么人與公司的關系實質又是什么呢？學者從法律角度、社會學角度、哲學角度，甚至是心理學角度進行了剖析。人與公司的關系是建立在法律基礎上的，不論是員工還是管理者，進入公司工作，都會簽訂勞動合同，規定雙方的權利義務，一方面是避免公司濫用權利，隨意解除勞動關系，逃避法定義務，限制勞動者自由的情況發生；另一方面，當熟悉公司商業秘密的員工要離職，公司可以根據勞動合同的約定讓員工在一段時間內進行保密，防止商業機密的泄漏。

從哲學角度來看，員工與公司的關系本質是經濟關系。表面上，員工關系是員工個人與企業的關系。而實質上，員工關系是勞動與資本的關系，是資本雇傭勞動，因此說是一種雇傭關系。

企業創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。市場競爭的剛性約束，使得滿足員工個體利益需求，成為企業抵御市場競爭、達成其核心目標的手段。從社會角度來看，企業是構成社會的基本元素，企業依賴社會資源生存，憑借生產關系而發展，所以企業要承擔一定的社會責任。對于員工，主要體現在員工的基本權益的保障等等。此外，若是從心理學角度來看，員工與企業之間還包含著一種心理契約關系。

美國心理學家施恩（E. H. Schein）認為，在企業中，企業應了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；員工因為相信企業能滿足其要求和愿望而為企業發展全力奉獻。這構成一種心理上的契約關系，這種契約關系的主體是員工在企業中的心理狀態，基本衡量指標是工作滿意度、工作參與和組織承諾。其中工作滿意度最為重要，心理契約的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，進而實現員工對組織強烈歸屬感和對工作的高度投入。

企業心理契約的內涵和意義在于員工心理狀態與其相應行為之間的決定性關系，員工的行為質量直接決定了其工作績效。由于員工之間存在差異，對企業的期望不同，其對心理契約的要求也不同。心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建的，這四個方面具有理性的決定關系。

人們在選擇外部條件滿足自身需求時，是有權衡和選擇的。特別是在衡量心理需求滿足與需要付出的代價時，并不是所有人都會去追求高層次滿足的需求，企業也不可能滿足所有員工的心理需求。

因此要求企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足員工需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵方式上做出適當的調整。員工則依據個人期望和需求的滿足程度，來定位自己與企業的關系。

之所以在這里將員工與企業之間的心理學角度的關系詳細闡述，是因為現代管理學之父彼得·德魯克認為，對任何機構和組織而言，處理員工與公司的關系，就是處理人的問題。在上述的幾種員工與公司的關系里，只有“心理契約”這種描述是站在員工感受的角度的。按照這個理論，滿足員工的需求是管理者處理員工和公司關系的關鍵點。員工需求的滿足程度決定了員工對企業的忠誠度、對工作的貢獻值以及對企業的歸屬感。

員工的需求，或者說人的需求，按照美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow）的理論，可以分成五種類型：對衣食住行的滿足，趨向安全和躲避危險的生理需要；追求穩定、渴望保障的安全需要；渴望得到愛人、親人和朋友關懷的愛和歸屬的需要；獲得成功、擁有自信的尊重需要；以及實現對自己的期望的自我實現需要。這五種需要的滿足呈等級性，也就是說只有滿足了前一種需要，人才有精力追求下一種需要。

在企業中，出于不同職位的員工的需要層次處在不同水平。普通員工比較在意收入的增加和福利的保障，因為他們的生活狀況并不是很好，而當員工升級為管理者，他們的收入已經有了增加，他們渴望得到下屬的愛戴、上司的賞識，于是便有了被尊重的需要。對于高級管理者，企業要滿足其實現自身價值的自我實現的需求，物質和金錢的吸引力便較企業和崗位的挑戰性的吸引力低很多。

這也解釋了為什么很多大企業的CEO和COO（首席運營官），常常受命于危難，但是當企業轉危為安，他們大多數便離開職位，走向另一個企業。因此，滿足員工要從員工所處的環境、所在的地位出發。

另一種加強員工企業歸屬感的方法是加強與員工的情感交流。情感交流是融洽員工與企業關系的重要方面，如何加深員工對企業的感情，簡單說來就是以員工為主，尊重員工的感受，關注員工的想法，建立被員工認可的企業文化和溫馨的企業氛圍。

管理理論和實踐都表明，員工管理狀況最直接的表現就是管理者與員工關系的激化。當員工對其管理者產生很多負面的觀點和想法時，其管理者必然存在處事武斷，面對問題情緒化、簡單粗暴、不懂得尊重人等方面的問題。

要解決這個問題，不是簡單地依靠培訓管理者就能夠完成的，還需要管理者在企業中建立一種尊重人的文化和組織氛圍?，F在許多企業對于合同、協議等契約的重視增加，卻忽視了心理契約的建立，導致企業不能清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，無法對員工的需求進行適當的引導。因為在企業中存在這樣的誤區：企業和員工彼此之間存在著一定的對立性，有的管理者認為滿足員工的需求在某種程度上意味著企業利益的犧牲。其實，當企業采取恰當的激勵方式和管理手段來滿足相應的員工需求時，將促使員工以相應的工作行為作為回報，最終為企業帶來的收益將大大超過企業的付出。

在企業和公司里，管理者應關心員工的工作和個人發展，尊重員工，而不是將員工當成一項成本對待。應在企業中組織提高員工士氣的各種活動，如郊游和運動會，或管理者與員工之間的娛樂活動等。這樣一方面可以更好地了解員工的情感和意見，另一方面可以令員工感受到管理者的平易近人，以增強情感交流，在企業中建立歸屬感。

美國著名的資訊科技公司惠普公司（Hewlett-Packard）在價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等方面結合形成了獨特的經營管理之道，被稱為“惠普之道”。惠普之道在對待員工方面始終秉持著惠普公司是一個大家庭的理念，其中的精髓理念也可理解為：為員工提供合適的環境，給予員工充分的決策權和控制權，增加員工的歸屬感。

此外，海底撈也是一個以歸屬感成就企業的典型案例。1994年，海底撈從一家小小的特色火鍋店發展成為跨省大型餐飲企業，良好的服務在眾多食客心中更勝于美味。如何讓服務員忠誠于企業呢？

海底撈老板張勇的秘訣是把員工當家人，這樣員工才把公司當成家，他們才會把心放在工作上。很多北京餐館的服務員都住地下室，但是海底撈的員工住的都是正規公寓，空調、暖氣、電視、電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通擁擠，服務員工作時間跨度比較長。海底撈對管理層的授權較大膽，200萬以下的開支均由副總負責，30萬以下各店店長就可以簽字。他對一線員工的信任更讓同行覺得匪夷所思——海底撈的一線員工都有免單權。

這些措施，使員工對公司建立起強烈的歸屬感，在思想、心理、感情上對企業產生認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，成功籠絡和留住了員工的心，令員工愿意為其長期服務。員工對企業歸屬感的高低，直接關系到企業的生存發展。員工都在努力尋找優秀的企業，內心渴望自己服務的企業發展卓越、管理公平公正，并且有著良好的社會形象。如果員工經常在自己的家人朋友面前炫耀自己的老板和企業，表明這個員工在企業中找到了歸屬感，這種感覺是提高員工的忠誠度和激發員工主觀能動性的重要原因之一。

根據馬斯洛的理論，管理者可以從員工的不同層級需要出發，滿足不同員工的需求。畢竟，一個企業員工的人數眾多，職位不同，心理需要也不盡相同，單一的制度無法滿足所有的員工。

美國著名的情景領導理論的創始人肯尼斯·布蘭查德博士（Kenneth Blanchard）在《一分鐘管理》（One Minute Management）中闡釋了一種簡單實用的管理方法，為管理者更好地滿足員工的需求提供了一個更好的方法——“一分鐘”管理法則。其具體內容可具體化為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

“一分鐘”管理法則大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

激勵員工是一個企業生存不可忽視的因素，是完善員工關系管理的根本。除了與各工作條件相關的薪酬等因素外，成就、認可、自尊、責任等與個人內在因素相關聯的因素是激勵員工的根本因素。當雇傭關系趨于穩定與長期化，可能引起的消極效果之一即是工作積極性的消退，員工的激勵就顯得更加重要。

所以，企業應營造一種賞識文化、及時激勵、設計完備的薪酬方案和合理有效的獎勵制度來提高員工的工作熱情，激發員工的工作積極性。將公司的管理、目標、激勵等方面的制度化整為零，適時實施，及時反饋，讓不同的員工隨時都能夠感受到在企業中的滿足感和個人成長。一分鐘管理法則為管理者提供了一種員工激勵的思維方法，幫助很多企業獲得了成長。

在這方面，最大的弧光熔接技術產品生產商美國林肯電氣公司的做法也取得了成功。