“好像我在經營自己的企業”

卡爾是一家跨國企業中國區的執行主席，兼任亞太區副總裁。他的主要工作是全權負責企業在中國市場的所有事務，以及企業在亞太區的資本運作。對于亞太區的資本運作，他授權給一個熟悉亞太地區情況的財務管理專家來打理，定期與這個專家交流工作，自己則將全部精力和時間用于管理中國市場的業務上。在任的三年期間，他幾乎走遍了大半個中國，深刻地了解了企業在當地市場的生產和銷售的情況。在與他的上級領導亞太區總裁和企業董事會的充分溝通和協商后，經企業董事會同意，企業將中國市場劃分為華北、華中、華南三個大區，任命三個年輕人為大區主管，這3個年輕人是卡爾經過三年的時間精心培養出來的，在工作上直接聽命于卡爾。卡爾與這三個年輕人定期見面，溝通協商，各自建立起大區各自未來的發展戰略和遠景目標，繪制了大區發展的路線圖。卡爾又憑借自己在中國的人際關系，在中國的大中城市進行投資建廠，直接雇用當地的勞動力，生產制造企業產品的原材料，使產品的原材料再也不需要從國外引進，產品成本大幅度降低。卡爾就像在經營自己的企業一樣管理著企業在中國市場的業務，三年的工作經歷使他幾乎成了一名中國通。

管理者應該像老板經營自己的企業一樣管理好自己的部門和團隊。而企業經營中最重要的兩步就是設定日程和構建網絡。企業員工們認為設定日程和構建網絡是管理者的主要責任。那么企業的管理者應該如何設定議程和構建網絡呢？

設定議程 作為議程設定者，管理者需要在日常工作中分析可能成就或破壞企業的各種因素，拓寬自己的視野，而不是將目光僅僅局限于自己的團隊；要看到團隊外更大的組織以及企業的外部環境，洞悉一切企業內部外部的變化，面向企業長遠的發展，考慮種種可能的情況，以及如何作出回應。企業的管理者應將自己的想法（包括財務預算和發展規劃等）告訴下屬，協調平衡好部門之間、下屬之間以及與上級的關系，通過議程設定，發現問題、解決問題，推動企業發展。日程設定是一個管理者不斷思考的過程，在這個過程中要考慮部門和團隊以外的很多因素。為了成功實施議程，管理者還需要利用好廣泛的人際關系網絡，不斷地建立和維護這個人際關系網絡。

構建網絡 構建人際關系網絡，包括強化、維系與管理著你所接觸的所有人之間的互惠合作關系，包括上級、同事和下屬，還包括客戶、供應商以及與企業合作的公司的人員。通過組織中人際關系網絡的構建，可以共享信息和資源，互助協作，樹立部門和企業的良好聲譽。構建網絡的具體做法需要管理者在實踐中去摸索，通過實踐，管理者會逐漸熟悉這個過程，這是因為實踐是高效處理商業領域政治現實的唯一途徑。

網絡系統結構是企業未來發展變革的方向，是全新的企業組織結構形式。通過與客戶、供應商以及與企業有利害關系的人結成網絡關系，可以使企業不再局限于自身有限的實體規模，通過利用企業合作伙伴的生產能力、市場范圍、品牌力量和營銷渠道，可以拓寬企業的市場范圍和分銷渠道，發展壯大企業的實力。管理者利用自己的人際關系可以幫助企業成為新的巨人，這對于管理者來說，是一件無比自豪的事情。

在從普通員工向管理者角色轉換的過程中，管理者不僅要修正調整自己的期望，用新的眼光看待自己，而且要開始以全新的方式處理問題，權衡利弊得失。管理者應該學會從組織的角度去看待問題，對自己的決策負責。例如，如果你的工作是為制造廠的生產采購配件，你知道配件的供應受到卡車司機可能罷工的嚴重影響，你的應對措施可能是短期囤積配件來保證連續生產所需的配件供應。你之前碰到過這種問題，并提出了可行的解決方案。然而，作為工廠的管理者，你認為貯存配件可能不是一個好的解決方案，因為這樣會產生額外費用。你的任務就是從大局著眼，思考是否有辦法進行協商并補充另一個貨源，研發團隊能否尋找到內部生產配件的方法。作為管理者，你要總攬全局，判斷哪些措施對企業的長期發展最有益。

哈佛商學院的鮑里斯·格魯斯伯格教授在刊登于《哈佛商業評論》的《怎樣提高潛力人才》一文中介紹了高潛力人才模型的幾大要素，這幾大要素對于新時期企業的管理者來說具有很大的教育意義，它體現了現代企業人才所需的特質。鮑里斯指出，高潛力人才應該具備豐富的知識和管理技能、較高的身份成本、高超的領導力以及對他人產生影響的強烈動機，其中的領導力和影響動機兩個因素是最難形成的，這就需要新上任的管理者在新的工作崗位上不斷學習和積累經驗，培養自身的領導者意識，塑造較高的領導力水平。

作為管理者，你要盡可能想得更多、更遠，努力思考和挖掘盡可能多的解決方案，以更寬泛和全面的方式解決問題。就是說，將這些問題視為與團隊和組織整體相關，而不僅僅與你自己的工作相關。現代的企業管理實踐往往是由一個又一個的團隊來完成，在第六章我們將詳細講述這個問題，這里先做個鋪墊。團隊的性質不一樣，有的是產品團隊，有的是職能團隊，但不管是什么團隊，它都具有一個清晰明確的團隊目標，這個目標是與組織長遠發展的戰略目標緊密相連的。作為團隊的管理者在管理自己的團隊時就要像企業的所有者一樣，對團隊的事務和日常運作保持密切的關注，像管理自己的企業一樣，帶領自己的團隊不斷前行，為組織作出貢獻。

企業管理的最高境界是全員管理，人人都是經理人，都把企業當成自己的家一樣來照顧和料理。人人都參與決策，人人都自我管理。只有達到這種境界，才能使企業的管理者擺脫日常的管理事務，去謀劃企業發展的長遠大計。

沃爾瑪的感情管理擁有200多萬名員工的美國沃爾瑪百貨公司是世界著名的連鎖企業，是以營業額計算的全球最大公司，連續3年在美國《財富》雜志的全球500強企業排名中位列榜首，與此同時，它還是世界上雇用員工最多的企業。沃爾瑪的成功有很多原因，其中之一就是企業的創始人山姆·沃爾頓先生始終保持著對員工的尊重和關心。在他的倡導下，企業幾乎所有經理人員都佩戴著寫有“我們關心我們的員工”字樣的徽章。這就好比每個人都是企業大家庭中的一分子，每個人都用心去照顧別人、關懷別人，像管理自己的家庭一樣管理著企業。

沃爾瑪尊重員工，打破了企業原有的等級森嚴的上下級行政關系，構建了利益共享、責任共擔的合作伙伴關系。企業實行門戶開放政策，在開放的環境下鼓勵員工為企業的發展獻計獻策，讓員工像關心自己的家人和朋友一樣關心企業的事務，努力構建暢所欲言的企業文化環境。在企業中，每一名員工都可以直接向任何一位經理提出改善公司的想法和建議，而不管是自己部門的經理還是其他部門的經理，如果意見被企業采納，這名員工就會得到獎勵。從大老板沃爾頓開始，企業的每名管理人員都經常與下屬員工溝通交流，傾聽他們的想法和意見，了解他們的工作狀況，有沒有工作上的難處和擔憂。沃爾頓曾說：“我們應該走進店里，去聽聽我們的伙伴們有什么要說的。所有人都應該參與進來，這一點非常重要。我們許多好主意都來自于店員和倉庫的搬運工。我們不應忽視他們。”在物質待遇上，沃爾瑪為全體員工提供同樣的醫療保障，而不管是全職的員工還是兼職的員工，全體員工都可以享有企業的激勵獎金，享有購買公司股票的權利，享有在公司商場購物的折扣、帶薪休假以及24小時免費職業咨詢熱線等服務。無論員工是否有過個人捐贈行為，都有資格獲得企業的利潤分享捐贈。在職務晉升上，主要是以員工的工作業績和實干精神為考量標準，從沃爾頓開始，公司大約2/3的經理都是從小時工開始做起的。沃爾頓曾說：“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，使他們盡自己最大努力為企業工作，他們對于企業的成就絕對是無法限量的。”

人非圣賢，都著自己的悲喜冷暖，也都希望得到別人的重視和認可。沃爾瑪對每一名員工都關懷備至，用感情去管理，讓員工在企業中就好像在自己的家里一樣，受到關心和幫助。沃爾瑪對員工的激勵保障措施真是做到家了！心理學研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起到了組織的作用，它會支配和引導個體的行為和思想。因此，企業的管理者應該在工作中嘗試使用感情管理的方法，使下屬增強對企業的忠誠度，讓員工懷著一顆感恩的心去工作，回報企業，回報社會。

誰都能當管理者嗎？

大衛做夢都想當老板，其實他只是一個物流企業的普通搬運工。可是有夢想的人都了不起，只要敢想敢做，就能創造奇跡。在工作中，大衛勤勤懇懇；在休息時間，他認真學習了物流供應鏈管理的知識，經過自己的努力鉆研和不斷嘗試，結合企業的產品倉庫和運輸場站的實際路況，繪制出一條快速裝卸貨和搬運運輸貨物的路線，按照此路線進行搬運和裝卸貨，可以有效地降低運輸成本和運輸時間。他所在的搬運團隊采納了他的辦法，取得了降本增效的巨大收益。企業因此提拔大衛為企業的科研主管，他的研究成果也在整個企業得到推廣，他帶領他的研發團隊繼續研究新方法和新技術，力求為企業降本增效做出更大的貢獻。大衛成為了企業研發領域的領導者，他的“老板”夢實現了！

很多新領導意識到，他們需要掌握新的管理技能和工作能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他們可能沒有意識到，管理者這個角色將改變他們整個人。在開始投入新的工作中去時，你將經歷三個方面的改變：管理者動力——為什么想成為一名管理者？對自己工作能力的全新評價——是否能夠在新的崗位上繼續成功？職業身份的轉變——我要成為什么樣的人？每個有志于成為管理者的人以及那些新任的管理者們，只要認真思考了以上三個問題，都會在心目中思考出自己的答案。我相信，誰都能成為一名管理者，甚至是優秀的成功的管理者。管理者沒有想象中的那么難！

很多人信心滿滿地走上管理者的崗位，認為自己可以賺更多的錢，獲得更高的威望和地位，擁有更大的權力。但上任后不久，就會驚訝地發現：新工作與自己個人、自己的權力和成功并沒有那么大的關系，而是與團隊和團隊的成果及目標密切相關。幫助團隊成員創造佳績，實現他們心中的夢想，幫助員工獲得新技能和自信心，為團隊成員創造加薪和職業發展的機會，認識到你對組織的影響范圍和影響程度可以比作為普通員工時要大得多——不論你成為管理者的初始動機是什么，都要把這些牢記于心。

作為步入管理者角色的新領導，他們往往有一個讓自己備感焦慮的問題：“我是否能扮演好管理者這個新角色？”為了回答這個問題，新上任的管理者需要評價自己個人對組織的影響力，包括你對下屬、對公司文化的影響力，你是否愿意在工作中征詢別人的看法而不是武斷專行，你是否主動采取手段和方法來衡量自己干得好不好，等等。通過從不同的來源收集不同類型的信息，你可以像拼圖一樣整合所收集的信息，從而獲得關于你工作影響力的一個大概的印象，通過這個思考和搜尋的過程，你就能發現你做得夠不夠好，還有哪些地方需要加強和改進。

隨著新管理者在工作中積累的經驗越來越多，他們發現了自己全新的一面。其中有一些發現可能是非常鼓舞人心的。但是，也有一些發現可能令人不安。通過不斷的省察，你可以更好地了解自己。你需要明白是你自己扮演這出角色轉變的劇目，任何人都替代不了你，只有你自己能成為你想要的自己。你需要不斷調和自身意圖與實際影響之間的關系，需要考慮如何讓別人了解你的意圖，你的行為對他人的真實影響到底是什么。最終，承認別人的觀點和現實中存在的種種沖突，采取措施解決這些沖突。