OKR能給你帶來哪些收益

根據美國人口普查局經濟研究中心對30000家美國企業的研究，采用正式的評估和跟蹤方法于企業而言非常有益。根據作者的研究，那些采用結構化管理實踐、聚焦績效指標和績效追蹤的公司，其財務表現明顯優于沒有這樣做的公司。所以簡單地實施OKR方法，就可以提升你的財務表現。這個回報已經足以讓你、董事會以及財務人員開心好一陣了。但OKR的好處遠不止這些，在精心設計的OKR得以實施之后，還有更多、也更關鍵的收益在等著你。

收益一：易于理解，增強了接受度和使用意愿

在我們居住的加利福尼亞，有一家非常流行的漢堡餐廳叫In-N-Out。如果你曾經品嘗過這里的美食，讀到這里時你一定會忍不住口水直流。那里的食物真的是太棒了，超越了絕大多數快餐店！In-N-Out之所以能擁有這么多忠實粉絲，其中一個原因是它的菜單非常的簡單，只提供漢堡、油炸薯條、奶昔和飲料。就這么多！它不像很多餐館，菜單上密密麻麻地擠滿了很多選項，你只有具備超強的視力才能看得清楚?，F在你就把OKR想象成是“In-N-Out式”的績效管理。這套架構最大的好處就是它極度簡單，從分類開始就足夠簡單，就三個單詞：“Objective”和“Key Results”。就像我們在誤區3中討論的那樣，一些管理績效和戰略執行的方法術語連篇，員工一頭霧水，被諸如使命、愿景、核心價值觀和KPI這類術語弄得暈頭轉向，不知所措！

一般來說，為了讓你的團隊能更好地接受和支持一個項目，通常至關重要的第一步是掌握相關術語。OKR讓這一過程變得更簡單，不少客戶在簡短地接受了我們提供的一些入門訓練后，就能正確地使用這些術語制定出有意義的OKR。但OKR這套框架博大精深，我們將會深入揭示它的內涵。如下是谷歌風投公司的瑞克·克勞對它所做的描述：

 

當OKR在你公司運行得很好時，就像每個人都流利地掌握了一門新語言一樣。每個員工都對公共詞匯很熟悉，這些詞匯描述了那些對公司而言最重要（以及不重要）的事。在應用OKR幾個季度后，員工會發展出三項與眾不同的能力：

? 預測未來的能力；

? 日常討論中自覺同公司創始人或CEO對齊一致的能力；

? 說“不”的能力。

收益二：更快的開展節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力

雖然OKR允許你自定義開展節奏，但絕大多數企業在具體實踐時都以季度為周期開展。這種頻繁地確定工作重點的做法至關重要。由于內外部競爭的加劇，業務節奏也變得越來越快，因此，企業必須快速捕捉和分析新信息并將其轉換為有用的知識，以用于創新和調整戰略或業務規劃。如果你是以年度為周期設定目標，要做到這一點是十分困難的。在那些可能阻礙你業務發展的事件與你對該事件的反應之間存在嚴重的滯后，因而你在處理這些事件時也就毫無準備和措手不及。

頻繁的目標制定會在企業內建立起一種紀律約束，這可能正是很多企業所缺失的。OKR強調要不斷學習并積極根據公司內外部變化做出相應決策。通過以季度為周期刷新OKR，你實質上建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制，讓你能很好地應對突發變化和顛覆式創新。

最后，近期研究表明，頻繁的目標制定對公司的財務結果有積極正面的影響。德勤報告指出，以季度為周期設定目標的企業，其業績表現位列TOP序列的可能性是未這樣做企業的近4倍。

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

對一個公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源。在這7× 24小時不間斷的世界里，有很多事情都在搶占這一資源，比如公司目標、業務單元目標、個人目標、各種會議、行業趨勢、職業生涯考慮、家庭瑣事、社交媒體以及昨晚比賽的得分……毫無疑問，我們生活在一個信息極大豐富的年代，可以隨心所欲訪問一切想訪問的內容。但這卻讓公司和個人無所適從，很難區分出哪些對他們而言才是最重要的。OKR幫助你識別最優先的事項，把精力聚焦在影響公司運轉的有限潛在變量集合上。

當推特前CEO迪克·科斯特羅（Dick Costolo）被問及他從谷歌學到了什么并應用到了推特時，他回答道：

 

我在谷歌學到并引入推特的，毫無疑問就是OKR——目標和關鍵結果了。那是一個很了不起的工具！它能很好地幫助公司所有人理解：什么對公司而言才是最重要的，以及你準備如何衡量你對它的貢獻。它確實是一個非常優秀的戰略溝通和戰略衡量的方法。

 

作為一名高管或經理，你面臨大量持續不斷的抉擇：

（1）我們需要建立一個新的離岸工廠嗎？

（2）我們需要聘用那位聲名狼藉但卻十分優秀的工程師嗎？

（3）我們需要為新的市場活動大開綠燈嗎？

……

永無休止的問題等著你同意或拒絕。通過把精力聚焦在你的絕對優先事項上，你就能在兩方面都做到游刃有余：識別出什么是最重要的，同時即便有很多誘人的想法，但只要和你的目標不一致，你都有足夠的理由去拒絕它們。

收益四：通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性

我們在前面的章節里討論過一種組織陣型，它會快速組建成一個小團隊去挑戰解決特定問題，一旦任務完成就解散團隊。盡管團隊會努力解決特定業務問題，但事實上這個問題的解決可能會依賴其他項目組（一個或多個）的配合。因而，在這個相互連接的世界里，團隊很有必要了解其他團隊的績效目標。OKR鼓勵你在整個組織范圍內實現公開透明。

一個有效的OKR項目應當有幾個層次：公司層次的OKR、部門或業務單元層次（你的組織結構可能有所不同）的OKR、個人層次的OKR。每個層次的OKR不應該只被限定在其相應的領域內。相反，一個有效的OKR應當能夠促進各團隊間的相互協作，指明你依賴誰以及誰依賴你。OKR理所當然應在組織內全透明，這意味著每個人都能看到其他人正在評價什么，提供什么樣的反饋和輸入。這種透明性能促進團隊間的相互協作和目標一致性，最終促進戰略執行。

收益五：能促進溝通并提升敬業度

有一句廣為引用的諺語說：“人們離職不是因為公司，而是因為主管；所謂為公司而來，因主管而去?！痹诤荛L的一段時間里，大家把這句話當作人力資源的金科玉律。不少公司為此采取了很多行動以盡力避免這種情況的發生。這些行動包括發起一個領導力發展項目、提供敏感性訓練以及參與360度反饋等，所有這些干預措施都被設計用于改善主管和員工間的關系，避免人才流失。只是，古老的格言并不一定就是正確的。至少從領英公司對5個國家超過7000名會員的調查問卷數據來看是不正確的。

根據被調查人員的反饋，他們頻繁跳槽的主要原因是缺乏發展機會，這個數字是因主管和員工關系緊張而跳槽的3倍。好消息是，無論你面對的是如上哪種情況，OKR都可以幫助你緩解。

OKR并非一個自上而下的運動，不是要一成不變地把目標向下分發給低層級業務單元和部門，讓他們毫無保留地去執行。正好相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目標設定是自下而上和自上而下的融合。有機會真正從事有意義的工作有助于增強敬業度。然后當結果被呈現出來時，大家都有機會去參與討論、致力于探索精神的培養及士氣提升，同時還能向上司表明員工為其下一職業臺階的準備度。這種情況已被希爾斯控股公司（Sears Holdings）所證實，該公司從2014年就開始實施OKR。在西爾斯，應用OKR的員工被提拔的概率是沒有應用OKR員工的3.5倍。

收益六：OKR促進前瞻性思考

卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）教授是研究動機方面的專家，尤其是在思維模式方面。她將人分成兩個陣營：那些認為成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思維模式；另外一些認為成功是由于努力工作、堅強意志以及堅定的決心所帶來的人，具有的是成長型思維模式。固定型思維的人害怕失敗，因為他們覺得這是對其基本能力的攻擊；而那些具有成長型思維的人，則擁抱失敗，把這當成是一個簡單的過程經歷，以及一次學習和成長的機會。

從我們同全球客戶的工作經歷來看，組織也可以采用類似的方法進行區分。那些正經受固定型思維模式之痛的組織，由于害怕失敗，事實上也錯過了和風險相伴而行的機遇；而另外一些組織，由于根植其中的成長型思維模式，容忍失敗，擁抱快速試錯和快速學習的做法。要在當今全球經濟中勝出，對所有企業而言，采用成長型思維模式至關重要，這意味著要走出任何事先假定的舒適區，大膽設定目標。那些平淡無奇的OKR不僅是無效的，更會讓那些尋求工作意義和目標的人才日漸疏遠。OKR是用來幫助提升組織能力，激發團隊從根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的價值如圖1-4所示。