第2章
準備啟程

你為什么要實施OKR

在前面的章節里，我們用了一個詞叫過量訪問。這是暢銷書作家、研究員馬庫斯·白金漢（Marcus BuckingHam）提出的一個術語，用以描述當前我們所處的這個幾乎可以隨時訪問一切的狀態。無論是在家里、工作時還是娛樂時，我們總會受到一波接一波的信息轟炸：新聞、娛樂或市場消息……永無止境。當時間和注意力正逐漸成為我們的稀缺資源時，如何經受住各類源源不斷的信息之干擾，對之去蕪存菁，從噪音中區分出有用信息來，將是我們所面臨的一個主要挑戰。

所以，當你準備實施OKR時，你需要回答的第一個問題很簡單：“我們為什么要使用OKR？為什么現在要使用OKR？”如果你的回答不能讓團隊滿意，他們很有可能就不會把手頭的工作擱置一邊，不會投入必要的承諾幫助成功實施OKR變革項目（或其他任何變革）。即使是對那些規模還不算大的企業而言，員工每天也有大量的項目要處理，因此出現上述現象就不足為奇了。最近我們在同一個跨國公司的子公司交流，從第一天開始大家就對OKR如何才能和公司本已復雜的績效管理流程相適配感到困惑。當我們問他們在用哪些框架時，他們提到的有：

 

? 目標管理；

? 個人績效管理計劃；

? 領導力發展計劃；

? 平衡計分卡。

 

員工大聲質疑OKR到底是增加了一層復雜度，還是真的能創造價值從而和它們有所區別？這個案例提醒你：在開始OKR前，你應當創建一個清單，列出當前用來管理績效的那些系統，并仔細分析OKR適合用于哪些地方。理想情況下，你應該只需要一個系統，否則就會增加復雜度并造成困擾。

在你回答“為什么要實施OKR”這個問題時，有一些答案你絕對不能用。比如：

 

?“我們準備從優秀到卓越！”

?“我們希望取得最好的績效！”

?“因為谷歌在用它！”

 

前兩個解釋是空洞的老生常談，對于員工來說毫無意義！也許連說這話的人自己也不太相信這樣的理由！這些解釋模糊不清，放之四海而皆準。當你在和大家分享為什么要實施OKR時，你需要的是一個具體的理由。最后一個回答“因為谷歌用了它”可能是最有害的回答了。是的，很可能你確實是在了解到谷歌、領英、Zynga或其他備受矚目的公司在使用OKR后，才觸動了你要在你們公司也應用OKR。但是請記住：你不是谷歌，也不是領英或Zynga等公司！你希望得到的是這些公司從應用OKR的過程中獲得的收益。所以，指明你獨一無二的動機至關重要。

OKR應該要能解決你所面臨的具體業務問題。比如，可以提升大家對公司整體目標和戰略的認識。前文已提及，絕大部分員工都不能準確地說出他們公司最重要的目標是什么，這種現象令人惋惜。還有一項研究也做過類似分析。在這項研究中，研究人員發現，15%的員工甚至無法說出領導者所識別出的三個關鍵目標中的哪怕一個，余下85%的人所認為的主要目標，其實也和領導者所給出的目標大相徑庭。這個研究表明，你離公司最高層越遠，你對公司愿景的感知和理解就越差。如果目標感不強，那么承諾感自然也不會太強。只有約半數的反饋者聲稱他們對目標充滿激情，也即意味著，還有近一半的員工只是機械地在做事，驅動力和敬業度都不足。OKR通過讓大家把精力聚焦在少數真正重要的事情上，可以很好地解決目標意識薄弱這個問題。

最終，只有你能給出你們為什么要實施OKR的具體理由。強烈建議你花點時間仔細思考這個問題，對之進行恰當的回應，從而在公司內從上到下引發廣泛共鳴。更進一步，建議你把該理由放到企業所處的更宏觀的外部大環境中去考量：你們是作為新進入者，希望獲取市場份額？還是作為巨頭企業，易受競爭對手的商業模式顛覆？請生動活潑地去再現你所面臨的挑戰、你的應對策略，以及OKR在此過程中會如何指導你們更好地落地戰略，給大家以足夠的緊迫感，讓所有人明白：變革是迫在眉睫、沒有退路的事。