組織所面臨的挑戰，以及你為何需要OKR

在寫作本書的時候，我們做了大量研究，閱讀了大量書籍、白皮書、文章、博客等，它們觀點各異，但幾乎無一例外地都有1～2個共同的開場白，即：我們身處一個時刻變化的時代，傳統上我們所理解的公司基礎正經受著巨大挑戰，迫使我們需要在變化來臨前，搶先一步具備相關前沿領域的知識。在本書里，在我們即將開啟OKR之旅時，我們準備來一點不一樣的觀點，讓你不至于慌亂。從某種形式上說，經濟領域至少是發達國家的經濟領域，并不像以前那么震蕩。拿美國來說，GDP增長率僅從1946～1968年間的3%降到了1986～2006年間的1.2%，無論是通脹還是公司利潤增長，在此期間都呈現了類似規律。雖然今天的科技創造讓人頭暈目眩，但它們的影響事實上遠不及歷史上的鐵路、電話、汽車、規模制造或者無線電對當時的影響。

所以我們暫時可以先松一口氣，地球自轉一周仍然要用24小時，并沒有變快或變慢！但是也有壞消息：無論是在公司內，還是整個行業，變革的步伐都在加快。這種變化節奏前所未有，機會稍縱即逝！只需考慮一下智能機的普及率這個例子你就明白了。2007年，當第一部觸摸屏智能機iPhone問世以來，緊接著安卓操作系統智能機問世，智能機占有率迅速從10%提升至40%，超越了歷史上任何一次消費者領域的科技革新速度。現在，如果每隔4.3分鐘不能看手機，我們是不是覺得不知道該干點什么？是的，這意味著我們所有人每天平均查看手機的次數是221次！

我們先來看一下所有現代組織都面臨的一些關鍵挑戰。你可能對其中一些比較熟悉，另外一些則可能代表著新近的研究成果和新的組織思想。雖然每個挑戰都很大，我們依然堅信，無論當今全球商業市場前途有多艱險，OKR的實施都會在你克服所有類似潛在障礙的道路上助你一臂之力。

挑戰一：戰略執行

最近一次對全球400位CEO的調查發現，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰，其排名超過了創新、地緣政治穩定性和總收入增長。該結果似乎并不特別讓人意外，由于有效執行的比例在全球普遍較差，戰略執行問題多年以來一直是高管關注的焦點。在最樂觀的情況下，全球成功的戰略執行的比率大概也只有25%～35%，更悲觀的一些預測則認為該數字低于10%。

企業通常花費了數以千計小時在戰略計劃的制定上，它們認為這會幫助企業在競爭中存活下來。毫無疑問，將戰略轉換為行動的回報是巨大的。一項研究表明，對一般公司而言，戰略實施質量如果能提升35%，股東收益將會提升30%。有效的戰略執行能帶來如此顯著的收益，這就很好理解企業為什么會花費如此大的精力在這上面了。也正因此，當執行不如預期時，管理者會倍感挫敗和沮喪。

為什么具體實踐時，戰略執行會如此困難？研究者兼作家蘇爾（Sull）和霍姆克斯（Homkes）指出了執行過程中存在的5個誤區：

誤區1：戰略執行=戰略一致性：戰略一致性似乎是商業領域里無懈可擊的一個經營理念。更通俗地說，戰略一致性就是要讓所有員工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家（如前文所提到的彼得·德魯克）和企業巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標來實現。毫無疑問，保持戰略一致性本身是一件很有價值的事，問題是企業要怎么做才能創建出這個目標呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動：高層主管發布一系列關鍵目標，并在組織內強制推行，而不考慮如何將它們轉換到更低的組織層級。執行問題之所以一直不能很好地解決，正是因為每個業務單元及其下層部門在創建目標時只同其上層組織進行了目標對齊，卻沒有同公司內其他團隊進行橫向對齊。日常工作天然就是跨功能團隊的，強制逐級向上對齊目標掩蓋了這一事實，產生了筒倉效應，導致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

誤區2：執行=嚴格遵從計劃：前重量級拳擊冠軍邁克·泰森（Mike Tyson）在談到他如何應對其對手時，曾有過一段最恰到好處的形容：“每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應的應對方案。”這句話的奧妙之處在于，它用一種雙關的方式指出了一個道理：戰略規劃通常跟不上真實的業務環境的變化。大多數公司的典型戰略規劃流程中，都會去創建一組戰略舉措以確保戰略成功，這些舉措涉及人力和財務資源的配置，并且一旦其配置到位，企業通常不愿意再做任何形式的變更。而事實上，戰略要成功執行，企業在行事方法上必須足夠敏捷，要能隨時洞悉外部的環境變化，實時對戰略做出或大或小的調整。這意味著無論是在人力資源還是在財務資源上都要有足夠的靈活性，以及時抓住新出現的機遇。那些秉持固定性思維，不愿意改變計劃的人，將在戰略執行方面付出沉重的代價。

誤區3：反復宣講=理解領悟：在如今這個低成本電子溝通工具隨處可見的時代，即使是最小的企業也能和員工開展大量溝通。是的，它們確實也在這樣做。不僅通過電子手段在線溝通，很多組織的高級領導者還花費大量時間同大家面對面地溝通戰略。悲哀的是，這些消息并沒能被基層理解。在一項針對全球250個企業的管理者進行的調查中，僅半數管理者能說出他們公司最重要的目標。如果這個數字看起來有些沮喪的話，那么另外一些研究的發現則更為糟糕。其中一項研究表明，只有大約1/7的人，也就是大約15%的人能說出一個他們公司最重要的目標。出現這種現象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業在描述其戰略時喜歡濫用術語。企業通常都有核心價值觀、戰略重點、使命、愿景、行為規范、核心競爭力，以及其他內容，仿佛一個流行語賓果游戲一樣。員工對此感到困惑也就不足為奇了。他們往往不知道什么才是最重要的，應該關注哪些點，因而最終對任何一個都沒有給予足夠的重視。

誤區4：以績效文化驅動戰略執行：如果讓高管們形容各自行業當前的競爭態勢，絕大多數人可能會用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。公司不能出現絲毫差錯，因此對績效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競爭對手的一個重要區別。然而在某些情況下，如果過分強調績效，對失誤零容忍并不惜一切代價地去避免犯錯，就會導致大家熱衷于掩蓋錯誤和過失并相互指責，這同樣會讓企業很快在競爭中落伍。因此，在塑造一種文化時，應當尋求平衡以避免走極端。績效固然重要，但企業同時也應關注敏捷性、團隊合作、協同以及適度的冒險，對所謂的“失誤”應當開誠布公地去討論，就事論事，從數據中汲取經驗教訓，并在未來做出相應的提升和改進，以此來驅動執行。

誤區5：戰略執行應該自上而下：想必我們都很期待一個有遠見的CEO，能憑借個人的堅強意志和聰明才干，帶領企業成功度過各種危機。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現實成分。事實上，如果將權力全部集中于CEO一人之手，很有可能導致組織績效低下，這主要是因為：①決策速度變慢，從而錯失良機；②經常性的沖突升級浪費了寶貴的執行時間。執行的責任應當向下授權給企業的各層組織。當然，這需要你恰當地協商處理好前述4個障礙。

挑戰二：新形勢下的組織重組

當前全球勞動人口正發生著翻天覆地的變化，出現極度年輕化和極度老齡化兩個極端，同時也更加多樣化。出生于1980～2000年間的，目前已占勞動人口的一半，并且這個數字仍在迅速攀升。大量研究表明，他們對自己的職業發展生涯的期望是：

 

? 一個能持續學習的工作環境

? 一段有意義且目標明確的工作經驗

? 一條動態且有價值的職業發展路徑

 

在年齡圖譜的另一端是嬰兒潮一代，一個數量巨大但正在減少的群體。很多嬰兒潮一代現在步入70/80歲年齡段，他們仍然具備大量的組織知識與能力，但面臨著諸如導師、教練或者作為年輕一代的下屬這樣的角色挑戰。最后，隨著現代企業的全球化，勞動力市場相應呈現出更多的性別和文化多樣性。

由于上述因素和其他多種因素的共同作用，迫使企業領導者做出轉變。很多企業正將其組織結構從傳統的、層級式、功能型組織轉變為更靈活和聯系更緊密的團隊。德勤《2016年人力資本報告》指出，92%的反饋者將組織設計列為TOP優先工作，然而約一半（45%）的組織坦言他們的公司尚未開展或者計劃開展組織重整。

要更好地理解組織設計領域所發生的變化，不妨想象一下拍電影的過程。差不多所有的電影都是由個體和小的專家團隊（包括編劇、制片人、布景設計師、攝影師、服裝設計師等）組織拍攝出來的。一旦電影制作出來，他們就轉戰下一部電影的拍攝了。我們在企業里也經歷過類似的場景，通過網絡方式組建虛擬團隊以攻克某一特定業務問題，一旦該問題成功解決，該團隊就將被解散，相應人員重新編入新的項目組。這些團隊面臨的一個直接問題是如何保持同公司整體目標一致，從而同公司戰略執行有效銜接。我們認為OKR非常適合當下這種不斷增長的新型組織設計趨勢，我們將在“OKR收益”一節中給出理由。

挑戰三：持續增長

“不增長，則滅亡”是美國乃至全球企業經常重復的一句口頭禪。如果讓高管們列出他們的TOP優先事項，除了上面提及的對執行的關注外，他們最關心的恐怕就是“增長”了。有估計表明，超過90%的戰略規劃追求的都是收入增長。增長的想法非常誘人，這不僅是因為企業很大程度上需要依靠它才得以生存下來，同時也是因為絕大多數高管在談到他們公司的發展前景時都特別樂觀。在一項針對377名高管的調查中，反饋者們看到的機遇簡直無處不在，在問及哪些市場存在“巨大機遇”時，選擇北美市場的人占50%，選擇歐洲的人占65%，還有超過85%的人選擇亞洲。

保持樂觀是很好的，但不能太脫離實際。盡管高管們想竭力抓住全球市場的增長機遇，但事實上很少有公司能持續實現長期（甚至中期）利潤增長。一項研究表明，在2000～2010年的這10年里，僅9%的企業在實現了平穩增長（5.5%）的同時沒有出現虧損。另一項相關的研究也得出了類似結果：樣本中的5000家企業，僅8%實現了5%的年復合收入增長。

是什么導致了如此多的企業在增長之路上舉步維艱，甚至接近崩潰邊緣？顯然，這并非是由于發展機遇缺失所致。在問及高管們這個問題時，超過75%的高管會將其歸因于組織有效性，例如：

 

? 過于復雜（太多需要員工理解的概念）；

? 害怕犯錯文化（過于關注績效）；

? 難以聚焦。

 

OKR會幫你克服這些困難！

挑戰四：顛覆式創新的威脅

你有興趣創辦一家新公司嗎？這里有一組數據可能會讓你熱情不再。近期研究表明，美國初創企業平均預期壽命大約是6歲，這也就是說，你沒有多少時間可以去建立影響力。如果你很幸運，打破了這個生存魔咒挺過來了，保持盈利對你而言仍然可能非常挑戰，因為你隨時可能會面臨持續不斷的顛覆式創新的威脅。

當我們想到顛覆式創新時，像優步（Uber）或AirBnb這樣的創新公司會很快映入腦海。然而，嚴格來說，像優步這樣的公司并不算是顛覆式創新。顛覆式創新指的是一個小玩家以更少的資源成功挑戰行業巨頭的過程。他們之所以能做到這一點，主要是通過聚焦被忽視的細分市場，通常以更低的價格提供更合適的功能。行業巨頭通常忽視了這一現象，最后新進入者會逐步轉向高端市場，在交付客戶所需要的產品的同時，仍保留了他們早期的低成本優勢。從技術上看，優步并沒有這樣做，但這一點也不妨礙它對出租車行業的永久性改變。

與其說優步和其他類似公司是顛覆式創新，我們更愿意將其歸類為“商業模式創新”。但不管使用哪個術語，現實情況就是：一些饑腸轆轆、你從未聽過的公司正準備搶占你的市場份額。以快遞公司為例，它們正面臨一種未曾預料到的威脅，即3D打印。由于很多制造企業多了一種選擇，可以現場打印部件或產品，因而空運、海運和陸運量都將急劇下滑。據估計多達41%的空運業務、37%的海運集裝箱業務以及25%的陸運業務都將為此而受到影響。鑒于這種難以避免的威脅，對組織而言，及時擁抱敏捷、具備根據新信息快速調整商業模式的能力，就顯得尤為重要了。再一次，我們相信OKR能勝任這一任務。

挑戰五：員工敬業度

在已出版的許多商業書籍中，充斥著大量關于“人才爭奪戰”的故事，企業竭盡全力儲備最好、最聰明和高度敬業的員工。很明顯，如果沒有技能熟練、動機強烈的員工為組織的整體目標而努力，企業將很難勝出。在上面提到的內容中，最讓高管們關心的就是員工敬業度了。換句話說，我們當前正面臨著敬業度危機。

在我們列出大量數據來陳述我們的觀點之前，先讓我們來定義一下這個術語，因為有太多關于敬業度是什么和不是什么的描述，很容易讓大家混淆。首先說說敬業度不是什么，“敬業度”并不代表員工的快樂度，它也比員工滿意度的范疇要廣得多。凱文·克魯斯（Kevin Kruse）是Engagement 2.0一書的作者，他將“敬業度”定義為員工對組織及其目標的一種情感承諾。這種情感承諾意味著敬業的員工確實關注他們的工作及其公司，他們不僅僅是為了一份薪水、一次晉級，而是熱情滿懷地為組織目標而努力。當員工關注這些，也即他們真正敬業之時，他們會在工作上全力以赴，而非盡力而為。

這里有一個簡單但很有說服力的例子，是我們在一個客戶的組織中觀察到的。我們計劃會見南加利福尼亞的一個小型快餐連鎖企業的CEO，會面地點就在其中的一個餐館里。我們早到了一些，沒有員工知道我們是誰，因此不存在他們會盡力給我們留下好印象之類的動機。其中，我們注意到一個員工朝門的方向跑去，我們的第一反應是，是不是有人忘記結賬了。但事實上不是這樣，當這位員工快速跑到門口后，他彎腰撿起掉落地上的餐巾紙，把它丟到垃圾桶里，然后再回到柜臺，繼續為下一位顧客服務。你可能會說這是他的本職工作，但是并沒有人盯著要他這么做，他也可以就不聞不問，當沒看見一樣讓垃圾留在地上。但他卻更進一步超越自己的職責，始終保持餐館清潔。很不幸的是，無論是美國還是全球，高敬業度員工的比例都低得可憐。蓋洛普報告指出，全球勞動力市場中高敬業度員工的比例僅為13%，在美國這一數字為30%，這無疑是一個很大的損失。據估計，低敬業度導致每位員工因效率下降、曠工等的損失約為17000美元。如果這聽上去好像還不算太多的話，那么讓我們來統計一下全美國的勞動力的情況，你就知道問題有多嚴重了：全美這一損失高達4500億～5500億美元。我們相信企業所蒙受的損失遠不止這些，還包括他們最關心的一個話題：不能有效地執行戰略。不敬業的員工不愿意付出必要的努力，以感知新的機遇、適度冒險和推動商業模式的創新，這些都是保持其所在公司領先于競爭對手所必需的。好消息是很多企業意識到了它的重要，人們正努力想方設法提升員工的敬業度。年度員工滿意度和敬業度調查問卷正逐步被淘汰，代之以諸如員工意見調查、匿名社交工具，最重要的還有與經理間的例行審視和反饋等員工傾聽工具。

我們已經列出了一些企業可能面臨的挑戰。幸運的是，OKR可以幫助你克服這些障礙，讓你走上持續成功的康莊大道。讓我們一起來看看OKR能給我們帶來哪些收益！