華為的人、法、車、路

在20世紀八九十年代，我國的通信制造業(yè)有400余家，同時還有國外的“七國八制”，華為只是其中之一。到90年代四百家變成了“巨大中華”四家，華為是成立最晚、實力最弱的唯一一家民營企業(yè)。再到21世紀初，華為超越競爭對手，成功登頂，成為世界通信制造企業(yè)的老大。今天的輝煌，基于過去的苦難。在以往成長的過程中，華為到底做了什么？到底做對了什么？

有個流傳已久的段子，版本眾多，誰人首創(chuàng)，已經無法考證。

段子的背景是：從華為成立起，任正非就沒有專車，更沒有專職司機。公司的所有用車統(tǒng)一調度，客戶優(yōu)先。車輛緊張時，他步行上班。

任正非是個喜歡駕駛的人，愛駕駛的人有掌控力和駕馭力。早期其開車風格生猛，駕駛技術一般。坐過幾次他的車，每次都印象深刻。

話說20世紀90年代末期，任正非終于把首臺私家車給換了，那是一輛花了十萬元買的廣州標致，二手的。新?lián)Q的車是當時最新款的寶馬，有事沒事他都喜歡在深圳的大街小巷上兜風，天窗打開，玻璃搖開，音響開到最大。那份愜意，那份張揚，可想而知。（再次提醒，這是個段子。任正非是國內公認低調的老板，“低調做人，高調做事”，開車屬于做事。）

某天，任正非開車上路，超過一車，扭頭一看，認識，是IBM（國際商業(yè)機器公司）前老板郭士納，開著一輛半新不舊的車，在慢騰騰地前行。朋友相見，總得打個招呼。于是，任正非沖著郭士納高喊：

“開過寶馬嗎？”

郭士納沒有回應，還在心無旁騖地開車。又轉一圈，再遇郭士納，任正非再喊：

“開過寶馬嗎？！”（他喊的時候，沒有標點符號，感嘆號為筆者所加。）

郭士納依舊沉默，目不斜視。第三圈又重復著前面的問題，只不過任正非問話的音量再次提升（如此地執(zhí)著）。這次，郭士納先生繃不住了，不得不回應。

郭士納：“您想表達什么意思？”（郭士納懂中文嗎？）

任正非：“請問寶馬的剎車在哪里？”（任正非會英語嗎？）

這就是任正非與郭士納的偶遇。

這就是當年（1987——1996年）任正非和他領導下的華為的真實寫照。

華為學會了踩油門，但沒有學會踩剎車。華為與任正非開上的是他人造的車，當時還沒有能力打造華為的戰(zhàn)車。

華為與任正非的車行駛在他人修的路上，也還沒有一條屬于自己的跑道。

華為與任正非駕車去哪？目標何在？路在何方？一片混沌，上下迷茫。

學會了高速成長，但沒有學會對成長的管理。這樣突奔的結果，要么油料耗盡，半途而廢；要么不知方向，隨波逐流；要么直接撞墻，車毀人亡。

簡言之，對于任正非與華為來講，10年高速長，依舊兩茫茫。人，迷茫；法，荒涼；車，沒有；路，何方？

人——任正非

任正非經過“欲哭無淚”的10年發(fā)展，經過痛苦的思考，首先完成的是對企業(yè)經營管理本質的系統(tǒng)思考，對商業(yè)本質的深刻洞察，完成了從商人到企業(yè)家的角色轉換，實現(xiàn)了鳳凰涅槃式的自我否定與重生。他要改造華為的基因，整合華為的隊伍，打造華為的戰(zhàn)車，構筑華為的跑道。

正如彭劍鋒教授提出的，中國企業(yè)家必須完成“從企業(yè)家的企業(yè)，轉變?yōu)槠髽I(yè)的企業(yè)家”，任正非選擇的就是“把任正非的華為，轉變?yōu)槿A為的任正非”。這是一條必由之路，也是一條不歸之路。

正如柯林斯提出的，企業(yè)家不應該是報時人，而應該是造鐘師。“他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產品生命周期的成長曲線……他們努力的最大成果不是體現(xiàn)一個偉大的構想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”

任正非認識到，一群頭扎白毛巾，腳穿草鞋，出沒于青紗帳的土八路，只能干點埋個地雷、放個冷槍、挖個公路、端個炮樓的勾當。他們與正規(guī)軍較量只能是悲壯的結局，只能不斷涌現(xiàn)董存瑞、楊根思式的悲壯英雄。他們或許能取得某個戰(zhàn)役的勝利，但終不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。依靠他們攻城略地，建立公司的一番霸業(yè)，是不可能的任務。

領袖重要的作用之一，就是解構與建構，結束一個時代，構建一個時代。如果他不能結束一個時代，他只能退出歷史的舞臺；如果他不能構建一個時代，他的未來就不會有舞臺。任正非解構了華為的舊時代，建構了華為的新時代。

可以說，沒有任正非的自我蛻變，就不可能有華為的今天，這就是企業(yè)家的力量。中國有太多太多的商人，中國有太多太多自詡的或他詡的偉大企業(yè)家，而心存高遠的有系統(tǒng)思想的企業(yè)家太少太少了。

法——基本法

法是規(guī)則，法是約束，正如行車走路，需要交通規(guī)則。如孔夫子言：隨心所欲不逾矩。這是一種境界，孔夫子70歲方才達到這種境界。

歷經三年，四易其稿，一百○三條，六千余字的《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》），就是任正非與外部專家對華為未來系統(tǒng)思考的結晶，也是中國式的企業(yè)頂層設計。

《基本法》是在混沌狀態(tài)下對華為未來成長的探索，明確了方向、目標、路徑、戰(zhàn)略等。

《基本法》是為華為建章立法，以結束以往的混沌、混亂與無序，進而為華為戰(zhàn)車的快速前進建立交通規(guī)則。

《基本法》完成了“讓規(guī)則守望華為”，因為比起讓任正非守望華為，讓規(guī)則守望華為，更靠譜，實現(xiàn)了“以內部規(guī)則的確定性，應對外部的不確定性”。

車——機制

華為的戰(zhàn)車必須動力十足，構造簡約，操控簡單，內心狂野，外表沉靜。

華為的戰(zhàn)車是力出一孔，利出一孔，讓更多的人出力拉車，而不是坐享其成。

田濤先生提出了一個命題：如何把學生軍變成戰(zhàn)士？把知識分子變成戰(zhàn)馬，而且還要套上籠頭？核心就是機制，關鍵在于有活力的機制！任正非所作的就是形成一支能打敢拼、有組織、有紀律的鐵軍。然而，改造華為人的工作是何等的困難，17余萬人，“80后”和“90后”為主體，不僅多為獨生子女，而且還是知識型員工。

任正非及華為的實踐在管理學的重要貢獻，就是探索出了一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，就是尋找到了一條管理知識型員工的道路。

《基本法》完成后，任正非著手打造的就是這樣一輛華為的戰(zhàn)車，這是一輛以紅菊花為車標的自我打造的寶馬或特斯拉。

路——流程

人有了，車造了，法定了，剩下的就是路的問題了。

華為通過引進以IBM為代表的世界一流企業(yè)的先進管理體系（注意，前面那個段子的主角之一就是IBM的老板郭士納），構筑了一條成長之路，華為的所有組織、部門、業(yè)務、職位、人員都納入了高速公路，沒有“羊腸小道”，也沒有“胡志明小道”。這條路的特征就三個字：“端到端”（E2E，以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點）。（看看很多企業(yè)的“偽流程”，到處是山寨，到處是收費站，前方打勝仗，后方打前方。是“段到段”或“斷到斷”，而不是“端到端”。）

流程是保證華為戰(zhàn)場快速前進的基礎，使之領先于競爭對手半步。任正非言：“領先三步是先烈，領先半步是先進。”

任正非曾言：“沒有《基本法》，華為會崩潰；沒有IBM，就沒有全球化。”

一個人（帶領一群人），定了法，造了車，修了路，華為實現(xiàn)了蛻變。

當任正非完成了華為戰(zhàn)車的打造，他也就由報時人，變成了造鐘師，也變成了華為的拉車人，只不過他走在前面，掌舵，探路。