華為的“頂層設計”與“摸著石頭過河”

“頂層設計”和“摸著石頭過河”是兩個偉大的戰略思考方法論，而且是被成功實踐證明了的。對于企業成長發展來講，通過“頂層設計”和“摸著石頭過河”兩個角度來思考企業的未來發展，有助于構建企業的未來成長邏輯和發展路徑。縱觀華為的成長與發展歷程，可以清楚地看到，“頂層設計”和“摸著石頭過河”作為重要的戰略思考方法論，一直存在于華為的成長動力、機制與平臺的構建過程之中。

頂層設計

關于“頂層設計”，用最簡單的話語來講，就是從屋頂開始設計，它是一個系統工程學的概念，強調的是一項工程“整體理念”的具體化。

要完成一項偉大的工程，就要以理念一致、功能協調、結構統一、資源共享、部件標準化等系統論方法，從全局視角出發，對項目的各個層次、要素進行統籌考慮。這個工程對于組織來講，不管是國家、企業，還是事業單位，都要有一個系統的理念、系統的結構、系統的資源共享、系統的思考。

在國外，頂層設計是組織系統理論的一個重要思想。第二次世界大戰以后，這一工程學概念被西方國家廣泛應用于軍事與社會管理領域，是政府統籌內外政策和制定國家發展戰略的重要思維方法。

這是頂層設計，頂層設計這個概念沒有錯。但是反過來看，中國改革開放的30年，并不是頂層設計的結果，不管是我們國家的經濟系統、社會系統，還是政治系統，都不是頂層設計的結果。那么在這里，我們如果對中國30年改革開放的結果進行回顧，我們發現，不是“頂論”，而是“摸論”，即摸著石頭過河。

摸著石頭過河

摸著石頭過河，實際上是鄧小平理論的核心，“要堅決地試、大膽地闖”“殺出一條血路來”，這就是摸著石頭過河很重要的理論，所以鄧小平實際上是很實事求是的。鄧小平理論中有幾個很重要的理論：“貓論”“摸論”“不爭論”。而中國經濟的奇跡，正是在摸著石頭過河這個思想指導下實現的，而不是頂層設計的基礎上實現的。

所以，如果從哲學的角度講，鄧小平理論是實驗哲學和實用主義。那么，改革是沒有路徑的。

組織的一切發展和成長都是逼出來的，不管是企業組織還是國家組織。所以，所謂的成功，都是事后的總結。我們看《基業長青》里面，講到組織成功，講到組織領袖成功的一條重要定理，就是稀里糊涂成功。如果哪個企業家說我是從頂層設計實現成功的，那肯定是謊話。

饑餓產生偉大。姓吳的和姓陳的，是因為饑餓產生的偉大。李自成，也是因為饑餓產生偉大。也就是說，逼到那個份上，他才會邁出自己的腳，而不是在一個偉大的思想指引下進行的。所以，摸著石頭過河，是先邁步，后造路。

“以理想主義為旗幟，以拿來主義為原則，以實用主義為綱領。”這是對華為的概括。回顧華為這20多年來的發展，講華為是通過頂層設計走出來的，鬼都不信，任正非也不相信。那么應該講，華為這20多年來，主旋律還是秉承了鄧小平理論，秉承了鄧小平的智慧，那就是摸著石頭過河，突出自發的創新機制、底層活力和創造力。

統一之意志，自由之靈魂。意志統一，夢的共識和愿景統一，我們往哪走，我們走向什么，這個是清楚的。但是具體的路徑，具體的戰略，到底怎么走，可能還要通過試的方式來解決。

中國企業的成長路徑

中國企業成長路徑有兩個選擇：一是頂層設計，二是摸著石頭過河。對中國企業的成長路徑來講，我們不能否定摸著石頭過河，也不能否定對于未來成長路徑的頂層設計。每個企業都在摸著石頭過河。所以，這里兩個都要兼顧。

要有對未來成長路徑的“頂層設計”，又要釋放個體尤其是底層的創新能量。“頂論”和“摸論”應該是企業成長過程中兩種主要方法論，摸著石頭過河與頂層設計的較好契合是組織發展的長期保證。

“頂”與“摸”的選擇應該以企業的時間和空間為依據，什么時候需要頂層設計，什么時候需要摸著石頭過河，對這個的把握，實際上是公司最重要的戰略，也是考驗企業家能力和水平的標準。

從企業發展階段來講，在創業階段，以“摸”為主，但是必須堅守核心價值觀。如果沒有核心價值觀，這種“摸”就會變成我們現在看到的很多當今中國企業盛行的機會主義，就是炒一把就走，然后在低層次上，以短周期的生死作為企業的結局。

企業高速成長階段，企業應該把更多精力用在頂層設計上，這是一般的理論和觀點。具體到某一個企業，兩種方法論實際上是折磨我們智慧的兩種選擇。“摸”和“頂”，必須把握方向，必須掌握節奏，必須基于商業常識，必須利于商業成功，這是我們的基線，離開這個基線，所謂的頂層設計、摸著石頭過河，就是非理性的。

兩種傾向

過度的“摸論”

1. 過度創新。創新是我們這30多年來的主旋律，不管是國家、企業，還是學校，大家都在喊創新。其實，對創新進行正確地把握和界定更重要。企業需要創新，企業更需要對創新進行管理。

2. 陷入機會主義。這30多年來，中國經濟高速成長，為我們企業提供了更多的機會，這種機會是千載難逢的，也為每個人提供了更多的機會。所以，對企業來講，對個人來講，要抓住這種機會，否則就有愧于這個時代。但是，有機會和機會主義是兩種不同的選擇，所以任正非說過一句話：像諾基亞、北電這些企業，如果它們不上市，華為永遠戰勝不了它們。因為它們上市了，可能給華為帶來了機會。因為上市公司，它的規劃是以年度、財年為周期的，而華為的規劃是以10年為周期的，它不需要看股東的臉色，不需要擔心CEO被炒。所以，在這里面，我們的選擇，有機會和機會主義，實際上在很多企業合二為一了。

3. 無序。很多公司很無序，這個無序狀態在一個階段是合理的，但是一個組織如果永遠處于無序狀態，耗散結構，那“熵死”就是它的結局。

4. 匪氣和山寨。長期的無序會變成顆粒，最后我們看到，外表是一個組織，其實內部到處都是山寨，企業的匪氣常年包圍著整個組織。

過度的“頂論”

1. 扼殺底層創新。

2. 僵化與教條。企業失去了活力。

3. 精英主義橫行。

4. 損失機會。對中國高度成長中，那么多機會，如果沒有抓住，對企業來講也是致命的。

5. 形而上。我們搞咨詢的時候，在現實中，進行頂層設計的時候，是否要警惕這種傾向。

人類歷史，都是野蠻戰勝文明的歷史。野蠻來自于摸著石頭過河，來自于無序，來自于機遇。文明往往是頂層設計的結果，是頂層設計演化的結果。

“摸論”與“頂論”的基礎

不管是摸著石頭過河，還是頂層設計，都要有個基礎，以及基本的出發點。

1. 對人性本質的把握。因為任何組織都是由人組成的，我們不管是摸著石頭過河還是頂層設計，都要洞察人性。搞人力資源的人，要具備三個能力：第一個能力，理解企業的能力，理解組織的能力；第二，理解老板的能力，因為你是為老板服務的；第三，理解人性。

2. 對商業本質的把握。還是要回到原點，回到對商業本質的思考上。

3. 對組織狀態的把握。

4. 對外部環境的把握。

5. 對商業成功的追求。

6. 對自身欲望的管理。即組織領袖對自身欲望的管理。

“冷暖有度：滿腔熱血 頭腦冷靜”。不管是摸著石頭過河還是頂層設計，都要冷暖有度。

“高低兼顧：仰望星空 腳踏實地”。在我們組織成長中，無論以“頂層設計”為主體，還是以“摸著石頭過河”為主體，我們必須把握住不變的、基礎的東西，這些東西把握不住，會導致我們路徑設計的失敗。

企業頂層設計

頂層設計的范圍

1. 企業夢設計。

2. 企業內部動力機制與利益機制設計。

3. 企業經營管理體系設計。

4. 企業平臺設計。

5. 內部組織結構。

6. 內部流程體系的設計。

7. 內部管控體系的設計。

任正非說，還是要記住毛澤東的三句話：“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術。”方向不能錯，方向錯了，一切皆錯。堅持艱苦奮斗的作風。在一個混沌的世界，戰略可能真的不重要，方向可能更重要，內部機制可能更重要。但是，不管怎么講，一個企業到一定階段，頂層設計是一個必須經過的階段。

頂層設計過程中，我們要把握幾個基本的原則

1. 堅守企業夢。頂層設計是以企業夢為導向。

2. 堅守開放。

3. 堅守妥協。

4. 堅守灰度。

5. 堅守保守。

6. 堅守拿來主義。

7. 堅守實用主義。

8. 堅守實踐檢驗。

案例：頂層設計的成功案例

1. 英國光榮革命：為英國進行頂層設計，建立君主立憲制度，虛君共和，臨朝不理政，為英國帶來一個日不落帝國。

2. 日本的頂層設計，明治維新，脫亞入歐。

3. 阿拉伯世界，脫阿拉伯長袍換西裝。最近我們發現，在阿拉伯世界中有一個現象值得關注，6個君主立憲制的國家都沒出事，而總統制的國家問題很大。

4. 封侯制與封建制。封建制給中國帶來幾千年的頂層設計，解決了封侯制和分封制的問題。

這些都是一些成功的頂層設計的案例。成熟的組織，是以“頂層設計”為驅動力的。當組織發展到一定階段以后，要做大做強，頂層設計是無法避免的一個階段。如果一個組織長期摸著石頭過河，是很危險的。因為早期河水比較淺、比較清，到了后期，河水比較深、比較混。而且，早期七八百人一起摸著石頭過河還可以，如果企業規模越來越大，再摸著石頭過河可能就會出問題。

華為的“頂層設計”

第一次頂層設計：《基本法》是一次里程碑式的、東方式的頂層設計——華為夢。在華為成長歷史上，最重要、最關鍵的頂層設計，就是華為《基本法》。實際上，它體現出了華為夢，而且為華為未來的頂層設計指明了方向。

第二次頂層設計：在華為夢的基礎上，以IBM為代表的制度設計，既有IBM的流程，也有HAY（合益集團）的職位和薪酬，也有英國的NVQ（英國的國家職業資格證書制度），員工持股計劃，華為的治理結構等。這次頂層設計是基于10年的“摸著石頭過河”，如果沒有前期的“摸著石頭過河”，我想這次的頂層設計可能就是空中樓閣。

第三次頂層設計：華為正在實施。以提高組織能力、提升個人效率、進一步優化流程、治理結構、運作模式（如戰略思維、業務涉及、團隊與績效管理）為主要內容。這次頂層設計，華為是以自主的方式來完成的。雖然也有顧問，但顧問處于輔助地位。

第一次和第二次頂層設計都是拿來主義，第三次頂層設計是自力更生。沒有《基本法》，華為會崩潰。因為10年摸著石頭過河，累積了很多問題。如果沒有后面的IBM，就沒有全球的華為。

組織設計，是永遠的辯證法，永遠的形而上學。這是從華為頂層設計角度而言，我總結的三個階段。我引用一段話，這是任正非公開文章中，對華為頂層設計的一個肯定：

到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。

我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。

我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不副。真正聰明的是13萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。

華為的“摸著石頭過河”

從組織成長來講，變化是永恒的。“摸著石頭過河”也永遠不會過時。

不斷地培養英雄，不斷地消除英雄。從華為人的角度來講，一講華為，就會回憶摸著石頭過河的那10年，從創建到華為《基本法》之前的10年。那時候是遍地英雄下夕煙，到處都是董存瑞，扛著炸藥包炸市場。那一階段是公司高速增長期，也是一個極度混亂期。

高揚海盜的旗幟。摸著石頭過河，還要有魂。

打造銀飯碗，但飯碗里沒有飯。從華為的薪酬體系來講，它不是金飯碗，金飯碗帶動的翅膀是難以飛起來的。華為打造的是銀飯碗，但是銀飯碗里沒有飯。

15萬大軍，現在還能像創業當年那樣，保持那股勁兒。是誰讓這15萬人還能夠高速旋轉下去？這個是我們研究企業成長過程很重要的問題。保持這個隊伍的隊形，保持它的活力，提升它的能力。

把秀才改造成戰士。現在對于我們知識型企業來講，怎樣把秀才改造成戰士，實際上就是德魯克講的知識員工的管理。怎樣管理知識員工，而且是一個知識員工的群體。

把個體戶變成鐵騎雄兵，把干部變成蒙古將軍。前幾年華為的發展，就如同蒙古將軍，成吉思汗，10萬鐵騎雄兵，踏遍歐洲的感覺。

給戰馬套上韁繩。我們不僅要把他們變成戰馬，戰馬還要控制。如果戰馬得不到控制，也是一個很大的威脅。

亂中求治，治中求亂。

任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》，以解決一個組織的動力機制問題。力出一孔，就是聚焦，盡管15萬的個體都很柔弱，弱不禁風，但把15萬人的力量凝結起來，使柔弱的水能夠穿石，變成一個強大的動力。那么，這個強大的動力背后，就是一個公司的利益機制——利出一孔。

“分錢容易，奮斗不易”。這次華為“分錢分到手軟”，但是奮斗不易，讓這幫人奮斗起來很難。而分錢和奮斗是相互連接的，這些都沒有成熟的理論，教科書上找不到，現有理論也沒有提到。對一個組織來講，要研究怎樣通過摸著石頭過河的方式，找到一個機制性的東西，給這個組織產生巨大的動力。

華為的“摸著石頭過河”三個階段

第一階段（1988——1997年）基于生存，遍地英雄下夕煙。野蠻生長。

第二階段（1998——2010年）全球化，頂層設計背后的管控。IBM流程。

第三階段（2010年至今）三大BG（業務單元）的業務運作，底層創新。在明晰了自己的戰略——云管端——的基礎上，怎么做，沒有現成的答案。華為強調底層創新，強調摸著石頭過河，強調一線經驗。華為很多東西，都是底層創新的結果。比如說，云管端，讓一線呼喚炮火這個理念，也是一線提出來的；比如說，華為為了適應三大BG的運作，在杭州代表處試點，在一個統一的營銷平臺上怎樣實施三大BG的業務運轉和業務監控，這些問題也是沒有標準答案的。任正非說“允許異見，就是戰略儲備”，允許底層能量的發揮。華為的“藍軍參謀部”，是專門攻擊紅軍方案的，這也是一種摸著石頭過河的理念。

華為對“摸著石頭過河”的界定

既然允許試驗，可以講對錯，但不能論輸贏。

對人不能愛憎分明，對事不能是非分明。

“一部華為發展史，就是一部危機管理史。”實際上，也是一部摸著石頭過河的歷史。

自我批判是根本。

假定是人類最偉大的思維方式。

以客戶為導向。

這里引用一段話，我覺得可以概括華為“摸著石頭過河”的理念：

他是個講話極富煽動性和感染力的“忽悠大師”，但他實在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個個的“假定”變成了真實。

——引自《下一個倒下的會不會是華為》