2001年彼得·德魯克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過(guò)去是，現(xiàn)在仍然是——?jiǎng)?chuàng)造顧客。“這是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，這是華為的魂”華為人在經(jīng)歷數(shù)次波折后得出了這樣的結(jié)論。在以后績(jī)效管理中，無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，還是考核華為都以顧客需求為基礎(chǔ)，顯然，如果績(jī)效管理不能遵循實(shí)際，那么其不僅沒(méi)有效用，而且還會(huì)影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。很多公司抱怨績(jī)效實(shí)施效果不夠理想，很大一部原因就在于此。

埋頭苦干≠高績(jī)效

很多人喜歡埋頭苦干，認(rèn)真把工作做好，這種精神令人欽佩。不過(guò)在欽佩之余我們是否想過(guò)，認(rèn)真工作是否就意味著能有更好的收益？這也是華為人經(jīng)常反省的問(wèn)題。

2009年以前，也就是華為做產(chǎn)品的時(shí)候，不少產(chǎn)品以其良好的品質(zhì)和服務(wù)摘得全球銷量第一的桂冠。當(dāng)時(shí)，華為的產(chǎn)品架構(gòu)簡(jiǎn)潔、穩(wěn)定，但研發(fā)人員依然思考著如何為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值？于是，華為提出了降成本、提性能的新的研發(fā)策略，且夜以繼日地研發(fā)。

隨著之前產(chǎn)品的更新?lián)Q代，項(xiàng)目組興沖沖地拿著成本更低、性能更高的單板進(jìn)行大規(guī)模升級(jí)的時(shí)候，意想不到的問(wèn)題出現(xiàn)了：由于架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，單板、硬件、軟件結(jié)合過(guò)于緊湊，升級(jí)僅僅從單板自身出發(fā)，忽略了對(duì)網(wǎng)管、主機(jī)、跨產(chǎn)品等的影響，使得每一次升級(jí)都要相應(yīng)地變動(dòng)所有的環(huán)節(jié)。最后，每次升級(jí)都搞得一線銷售人員如臨大敵，甚至有客戶直接要求：“禁止再次升級(jí)。即便老單板再慢，我們也不升級(jí)了！”

研發(fā)原本計(jì)劃通過(guò)降低成本，為客戶省錢。結(jié)果卻造成“老單板停不掉，新單板上不去”的尷尬局面，不僅降低了客戶滿意，還增加了各種成本。

從案例中可以看出，華為研發(fā)人員的出發(fā)點(diǎn)是正確的，但錯(cuò)在了執(zhí)行思路上。想當(dāng)然地設(shè)計(jì)，只從研發(fā)的角度去關(guān)注單產(chǎn)品的指標(biāo)，沒(méi)有考慮客戶全網(wǎng)，忽視了客戶的需求，導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。這提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品（工作）績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要以客戶需求為中心，才能獲得高績(jī)效，而不只是“埋頭苦干”。

客戶需求是路標(biāo)

任正非強(qiáng)調(diào)：在任何時(shí)候都不要忘記客戶需求導(dǎo)向。他把不以顧客需求作為工作出發(fā)點(diǎn)的行為稱為“冬天去北極”。2000年，有很多從事IT行業(yè)的人希望去美國(guó)工作，任正非當(dāng)時(shí)指出，IT行業(yè)那么冷，美國(guó)人大量失業(yè)，還去美國(guó)，不是“冬天去北極”嗎？

他以此來(lái)提醒華為人在開(kāi)發(fā)上不能“冬天去北極”，一定要真正了解客戶需求，并作為產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)堅(jiān)定不移地執(zhí)行。

波音公司777客機(jī)可以說(shuō)是設(shè)計(jì)中的典范。波音公司在設(shè)計(jì)777客機(jī)時(shí)，沒(méi)有上來(lái)就開(kāi)始設(shè)計(jì)，而是把各大航空公司的采購(gòu)主管召集到一起討論。討論下一代飛機(jī)應(yīng)該是怎樣的，有什么需求，怎樣設(shè)置，多少個(gè)座位等，當(dāng)討論完成后，一架飛機(jī)就基本設(shè)計(jì)出來(lái)了。

波音公司777客機(jī)的設(shè)計(jì)思路以客戶需求為導(dǎo)向，并作為產(chǎn)品路標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)、指標(biāo)不是自己定的，而是來(lái)自于客戶。如何正確理解客戶的需求呢？

溝通，只有不斷地溝通，才能發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求。華為的接入網(wǎng)、商業(yè)網(wǎng)、接入服務(wù)器等概念都來(lái)自于與客戶的交流，實(shí)際上都是客戶發(fā)明的。

任正非指出，很多知識(shí)智慧掌握在客戶的手中，我們要多與客戶打交道，樂(lè)意聽(tīng)取客戶意見(jiàn)。華為人即使被客戶責(zé)罵的時(shí)候，也能認(rèn)真地聽(tīng)取，因?yàn)楸豢蛻袅R的地方就是客戶不滿意的地方，也是客戶最迫切的需求。

把握節(jié)奏，堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向

松下幸之助說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)一萬(wàn)個(gè)人的時(shí)候，就只能靠上帝”。這個(gè)“上帝”就是客戶。認(rèn)同容易，但執(zhí)行難。很多公司、個(gè)人都覺(jué)得非常有道理，也是必要的，但為什么在執(zhí)行中無(wú)法做到呢？從根本上說(shuō)，是因?yàn)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向的思想仍然沒(méi)有深深植根于意識(shí)之中，員工缺少實(shí)踐，公司應(yīng)在日常的管理活動(dòng)中強(qiáng)化，在績(jī)效管理中體現(xiàn)出來(lái)。

任正非指出：“華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最大的問(wèn)題是，遇到簡(jiǎn)單的功能做不好，而復(fù)雜的東西做得很好。為什么呢？簡(jiǎn)單的東西大家不喜歡去做，這就是以技術(shù)為導(dǎo)向，而不是以客戶需求為導(dǎo)向?！?/p>

這給說(shuō)明員工工作以自我為中心，缺少正確的工作方法和指導(dǎo)。公司應(yīng)為員工制定合理的工作機(jī)制、流程、標(biāo)準(zhǔn)、方法，讓他們嚴(yán)格按照規(guī)范去做，一方面可以使員工貫徹以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)；另一方面，會(huì)使員工逐漸養(yǎng)成以客戶為導(dǎo)向的工作習(xí)慣，在以后的工作中都能本能地、有意識(shí)地執(zhí)行。

華為在這方面做得比較出色。任正非在1997年從IBM引入了IPD（產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）流程，并提出僵化、固化、優(yōu)化的要求，讓干部和員工嚴(yán)格執(zhí)行。在IPD的引導(dǎo)下，華為始終牢牢把握客戶需求，無(wú)論是研發(fā)、制造，還是提供服務(wù)都能夠做到恰到好處。

細(xì)讀華為的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，在華為引入IPD之前，華為的研發(fā)浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重，產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)、問(wèn)題不斷、效率較低。而在引入IPD后，華為及華為人的成績(jī)逐漸凸顯。單從項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)看，華為在獲取訂單或接到客戶要求后，可以很快組建項(xiàng)目組，并在最短的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，讓客戶滿意。這也是華為快速成為全球第二大電信運(yùn)營(yíng)商的原因之一。

埋頭苦干，做出“好東西”，十有八九賣不出去。任正非訓(xùn)誡華為人道：“我們要真正認(rèn)識(shí)到以客戶需求為導(dǎo)向是一個(gè)公司生存發(fā)展的一條非常正確的道路?！?/p>