“第一競爭力”的價值

僅識別顧客的個性化需求還遠遠不夠，企業更需要創造出滿足顧客需求的價值，這也是海爾自主經營體存在的價值。因此，創造顧客價值是每一個自主經營體的首驅力，也是人單合一雙贏管理模式運行的出發點，是整個模式的綱。

顯然，任何企業若想在市場中生存，都需要為顧客創造價值，這是毫無爭議的事實，那么海爾為顧客創造的價值又有何不同呢？

海爾意識到，僅僅為顧客創造價值并不能獲得競爭優勢，而只有創造出具有“第一競爭力”的價值才能贏得顧客的心。因此，海爾將“第一競爭力”作為每個自主經營體和每個員工制定戰略目標必須遵守的核心原則。

用海爾人內部的話來講，“第一競爭力就是解決用戶難題的能力”。

市場叢林的法則是，誰能解決顧客的難題，誰就能成為顧客心中的首選。所以，海爾為衡量第一競爭力制定了兩條標準：是否在行業中擁有主導權？是否成為用戶心智的首選、讓用戶覺得不可或缺？

我們可以從海爾“六門冰箱”的案例故事中來體會“第一競爭力”原則所蘊含的要義。

2010年9月3日，德國舉辦了柏林國際消費電子展，這是全球規模最大、影響力最廣的國際消費類電子產品展覽會。在這個展會上，海爾推出了多款最新六門冰箱，引起了市場的廣泛關注。而在2009年，在德國的多門冰箱市場里，海爾六門冰箱以75.9%的市場份額位居第一。

從第一臺六門冰箱面世，到取得全球第一競爭力的成就，海爾僅僅用了三年時間。這其中，堅守第一競爭力的原則發揮了核心作用。

2006年，海爾的第一代六門冰箱在國內上市，起初市場反應不僅沒有預期的好，甚至有人懷疑六門冰箱是否適合中國家庭的需求。面對質疑，當時的海爾集團副總裁梁海山（現為海爾集團輪值總裁）對第一競爭力的目標并沒有絲毫的動搖。他始終堅持一點：海爾冰箱要成為全球冰箱行業的領袖品牌。“現在的顧客對六門冰箱沒有認識，這恰恰是作為領袖品牌的海爾引領潮流的機會。”在梁海山看來，具有第一競爭力的產品必須創造和引領用戶的潛在需求，而不僅僅是滿足用戶的現有需求。

市場不買賬，必有其原因，但不能放棄第一競爭力的目標。經過反思，梁海山發現了許多差距，比如產品資源的差距、人力資源的差距、機制的差距等。最終，他做出了新的決策：咬住第一競爭力目標不放松，在全球范圍內整合一流資源。于是，海爾組建了包括企劃、開發、生產、營銷等全流程的自主經營體，并且整合了日本三洋的開發團隊。在此基礎上，動態優化了人單合一雙贏機制，讓全流程實現同一目標。

功夫不負有心人。海爾的第二代六門冰箱上市后，受到了顧客的極大歡迎。上市當年在同類型號中的市場份額一度超過90%。而到了第三代六門冰箱，這一系列產品已經具備全球第一競爭力，成為全球市場上的高端領導者。

從海爾六門冰箱的案例來看，有第一競爭力的戰略目標實際上是一個龐大的目標管理體系。這一體系包括四個基本的要素：一流的目標、一流的團隊、一流的機制和一流的資源。而在這個體系當中，最為關鍵的是管理者挑戰自我的心態，正如張瑞敏在一次高級經理人日清會上所說：“聚焦第一競爭力的目標，本質是戰勝自我。”