“零距離”與顧客交互

“與顧客共創價值”這一新的商業思維向企業的傳統式管理模式提出了挑戰。傳統的層級式、官僚式的組織管理模式成為阻礙與顧客共同創造價值的最大障礙，因為，僵化的管理體制限制了組織的靈活性與創造性，所以，張瑞敏不僅將海爾與外部顧客的“零距離”作為組織變革的首要目標，更將其視為與顧客共創價值的核心原則。

在海爾，每個自主經營體和每個員工都需要將“與顧客零距離進行交互”作為制定戰略目標的首要原則。在這一原則的指導下，戰略目標的制定首先需要回答兩個基本問題：我的顧客是誰？顧客有什么個性化的需求？

顧客的個性化需求無處不在，但是，只有你能夠認真聆聽，才能識別這些個性化的需求。而且，許多個性化的需求就蘊藏在顧客的抱怨之中。海爾所開發的“洗地瓜的洗衣機”就是這樣一個案例。1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機的排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯），有泥塊，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。

這位顧客不經意的一句話，讓海爾的服務人員記在了心上。經過調查，他們發現原來這位農民生活在一個“地瓜之鄉”，當年紅薯喜獲豐收，賣不出去的地瓜需要加工成薯條。在加工前要先把地瓜洗凈，但地瓜上粘帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣機。更深一步地調查發現，在四川農村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發燙。向農民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗地瓜，夏天用它來洗衣服。

顧客的個性化需求就是“指揮棒”，能否發明一種洗地瓜的洗衣機呢？1997年海爾為洗地瓜的洗衣機立了項，成立了專門的課題組。1998年4月投入批量生產。這種新型的洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，而且價格還很便宜。首次生產了1萬臺投放到四川農村，立刻被一搶而空。

與顧客零距離互動，緊盯他們的需求，開發出適應顧客個性化需求的產品，就能創造出一個全新的市場。你可能想不到，海爾還產生了一種“臘肉保鮮冰箱”。2009年1月的某一天，海爾的市場人員到四川綿陽市彭州進行調研。來到一個顧客家里，他們發現在屋檐下掛滿了各種各樣自制的臘肉。起初，這一現象并沒有引起海爾員工的注意。但是，當員工發現女主人家里的冰箱全塞滿了啤酒的時候，就發現了存在的問題。員工好奇地問道：“您家的冰箱冷藏室里都塞滿了啤酒，外面那么多臘肉怎么儲存？”

“我丈夫喜歡喝啤酒，所以一年四季都儲存著。至于臘肉，我們一般過完年后才會把臘肉放到冰箱里，這時候也吃得差不多了。”其實，女主人并不想這樣做，而是因為冰箱太小，大塊的臘肉放不進去。“之前不會放，因為臘肉太大了，冰箱冷藏室放不下，要放臘肉就一定得切開，而切開冷藏臘肉味道就不如以前純正了。”

通過與更多的顧客交流，海爾發現了當地顧客的個性化需求。在四川省的許多地方，臘肉是特色食品，更是春節年夜飯上的“主角”。幾乎每家每戶冬天都要做臘肉。許多消費者都希望冰箱的冷藏室再大一些，這樣就可以整塊臘肉冷藏，又不串味道。結果，顧客的個性化需求催生出了海爾“臘肉保鮮冰箱”。

在海爾，像“洗地瓜的洗衣機”和“臘肉保鮮冰箱”這樣的案例不勝枚舉。而隱藏在這些創新產品背后的正是海爾所建立的“端到端的卓越運營流程體系”。從“顧客需求”到“顧客滿足”，再到“創造顧客資源”。

事實上，在海爾，“創造顧客資源”被譽為自主經營體的第一要義，也是人單合一雙贏模式的真諦。而這一切都需要與顧客零距離交互才能做到，只有無限地縮短與顧客的距離，才能真正識別顧客的需求，這也是海爾持續創新的動力所在。