顧客是價(jià)值的創(chuàng)造者

在企業(yè)與顧客之間的關(guān)系上，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)是價(jià)值的創(chuàng)造者，是賣方；顧客是價(jià)值的享有者，是買方。企業(yè)要做的事情就是不斷地識(shí)別顧客的需求，并為顧客提供真正的價(jià)值。

這種觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)，而且目前仍然大行其道，很有市場(chǎng)。然而，核心的問題是，企業(yè)如何才能夠知道顧客的真正需求在哪里呢？在個(gè)性化需求時(shí)代，企業(yè)如何才能夠滿足顧客的個(gè)性化需求呢？

優(yōu)秀的企業(yè)都明白一個(gè)基本的道理：保持競(jìng)爭(zhēng)力的核心手段是必須進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新。當(dāng)然，企業(yè)可以通過各種方式創(chuàng)新，創(chuàng)新的手段也是千變?nèi)f化，但是，唯有與顧客共同創(chuàng)新才能真正滿足他們的個(gè)性化需求。

海爾意識(shí)到了顧客在價(jià)值創(chuàng)造過程中所蘊(yùn)藏的巨大能量，并將顧客納入其價(jià)值創(chuàng)造體系中來。在海爾，顧客的定義被顛覆了，他們不再僅僅是坐在家里的“價(jià)值享有者”，而被定位為“資源提供者”和“價(jià)值創(chuàng)造者”。

“用戶是資源”，這是張瑞敏對(duì)顧客的獨(dú)特定位，這一定位和許多企業(yè)對(duì)顧客角色的常規(guī)認(rèn)知都不一樣。“宙斯模型的第1象限指的就是用戶資源。用戶資源是為了解決傳統(tǒng)報(bào)表只計(jì)算銷售額和利潤(rùn)的問題，其實(shí)銷售額和利潤(rùn)是靠創(chuàng)造用戶價(jià)值來的。我們?cè)谟脩糍Y源這一象限里告訴員工怎么去創(chuàng)造用戶價(jià)值，這就抓住了銷售額和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的根本。”

在這里，張瑞敏為海爾的員工如何創(chuàng)造價(jià)值提供了清晰的方向。他宣示了一條新的價(jià)值創(chuàng)造路徑：要想創(chuàng)造價(jià)值，首先需要找到自己的顧客，然后還需要親自到顧客那里去，和他們一起工作，一起創(chuàng)造價(jià)值。

和顧客一起共創(chuàng)價(jià)值，這正是《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所倡導(dǎo)的最新主張。而在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)學(xué)的詞典里，顧客被視為“產(chǎn)消者”，即顧客既是消費(fèi)者也是生產(chǎn)者。這一新概念向人們表明，生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的界限正趨于模糊。

生產(chǎn)者和消費(fèi)者關(guān)系的模糊性為企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。丹麥的樂高集團(tuán)是與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值方面的佼佼者。成立于1932年的樂高集團(tuán)是全球最大的積木玩具生產(chǎn)商，也是令丹麥人最驕傲的企業(yè)之一。每次當(dāng)我和丹麥同事聊起樂高玩具時(shí)，他們總會(huì)流露出發(fā)自內(nèi)心的自豪感，因?yàn)樗麄兗八麄兊暮⒆佣际菢犯呙浴３四切┝钊酥缘姆e木玩具外，更讓這些樂高迷們著迷的是他們可以進(jìn)入樂高的虛擬世界里對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行自行設(shè)計(jì)、創(chuàng)作和分享。正如樂高的互動(dòng)體驗(yàn)總監(jiān)馬克·漢森所說：“樂高工廠除了我們的100個(gè)內(nèi)部設(shè)計(jì)師外，還能利用世界范圍內(nèi)超過30萬名設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意力量。”而這30多萬名兼職設(shè)計(jì)師正是樂高的顧客。

在中國(guó)，海爾也是“與顧客共創(chuàng)價(jià)值”模式的先行者。2012年12月20日全新推出的整套嬰兒家電解決方案正是與顧客共創(chuàng)價(jià)值的經(jīng)典案例。

海爾決定進(jìn)入嬰兒家電市場(chǎng)時(shí)，并沒有從事過相關(guān)的經(jīng)營(yíng)，更沒有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，唯一有的是海爾發(fā)現(xiàn)了顧客的苦惱。年輕的媽媽們?cè)诮o孩子泡奶的時(shí)候通常很苦惱，水不是燙了，就是涼了，而且還會(huì)有氣泡。顧客的苦惱中蘊(yùn)含著商機(jī)，而且每年全國(guó)的新生兒就有1 800萬，這是一個(gè)很大的商機(jī)。于是，海爾成立了嬰兒家電利益共同體，這種“利共體”通常需要有若干個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體來協(xié)同，它的目標(biāo)是要為媽媽們提供一個(gè)引領(lǐng)的解決方案。

其實(shí)，“利共體”里的每個(gè)人都不知道引領(lǐng)的解決方案是什么。因?yàn)椴欢运麄儧Q定去國(guó)內(nèi)最大的母嬰在線平臺(tái)——寶寶樹上問媽媽們。寶寶樹的精準(zhǔn)用戶有1 000多萬，每天的流量能達(dá)到90多萬。海爾搭建了一個(gè)虛網(wǎng)平臺(tái)“優(yōu)知媽咪匯”，并且和寶寶樹實(shí)現(xiàn)了用戶資源的共享。媽媽們?cè)凇皟?yōu)知媽咪匯”里提了一個(gè)問題，會(huì)同步到寶寶樹，在線互動(dòng)活動(dòng)每天吸引了幾十萬的媽媽來參與討論。

媽媽們與專家在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上進(jìn)行了有效的互動(dòng)，她們最關(guān)心孩子的健康和喂奶的方便。互動(dòng)過程中，媽媽們說出了自己的心里話，“實(shí)際生活中，調(diào)奶很不方便”，“要是有個(gè)調(diào)奶器就好了”，“調(diào)奶器上要有刻度，方便觀察水量”，“調(diào)奶器里的水還得是恒溫的”，“不會(huì)產(chǎn)生氣泡”……于是一個(gè)恒溫調(diào)奶器的創(chuàng)意便產(chǎn)生了。最終，海爾生產(chǎn)出了嬰兒家電市場(chǎng)中獨(dú)有的恒溫調(diào)奶器。因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程都是在網(wǎng)上公開進(jìn)行的，結(jié)果，還沒等產(chǎn)品的創(chuàng)意互動(dòng)結(jié)束，已經(jīng)受到了560多萬用戶的關(guān)注，在產(chǎn)品還沒上市之前，便有了3萬用戶預(yù)約訂單。

海爾的“優(yōu)知媽咪匯”有點(diǎn)類似《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》12中所提出的“創(chuàng)意集市”，在這個(gè)平臺(tái)上，海爾從顧客那里獲得了創(chuàng)意的靈感、知識(shí)，和顧客一起共同創(chuàng)造了價(jià)值，滿足了顧客的個(gè)性化需求，并且可以實(shí)現(xiàn)按需定制。這種新的創(chuàng)新模式使海爾將顧客的知識(shí)真正轉(zhuǎn)化為寶貴的“智力資源”。

與顧客共創(chuàng)價(jià)值，這是未來商業(yè)模式創(chuàng)新的精髓所在，海爾已經(jīng)在這方面向前邁進(jìn)了一大步，而且逐漸形成了一套完整的流程和機(jī)制（參見圖3-3）。