人單合一雙贏管理模式：支持平臺

宙斯作為古希臘神話中最高的天神，擁有無窮的力量，能明察、洞悉世間任何事物和事情，決定著神靈和人的命運(yùn)。然而，現(xiàn)實(shí)中的“宙斯模型”若要發(fā)揮作用，還需要運(yùn)營平臺作為基礎(chǔ)。

人單合一管理模式的運(yùn)營平臺共包括管理會(huì)計(jì)、交互與協(xié)同平臺、管理無領(lǐng)導(dǎo)和兩創(chuàng)文化4個(gè)基本要素。

第5要素：全員式管理會(huì)計(jì)

在諸多組織變革的案例中，很少有企業(yè)將財(cái)務(wù)管理和組織的戰(zhàn)略變革結(jié)合起來，然而，海爾是個(gè)例外。海爾獨(dú)特的全員式管理會(huì)計(jì)體系是其人單合一雙贏管理模式成功的保障。之所以將海爾的管理會(huì)計(jì)稱為“全員式”，是因?yàn)楹柕墓芾頃?huì)計(jì)系統(tǒng)不僅全流程融入企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營，而且將每個(gè)人作為自負(fù)盈虧的創(chuàng)新單元，人人都有一張戰(zhàn)略損益表，把企業(yè)總資產(chǎn)量化和分解到每個(gè)人身上，員工以此給顧客和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并將每個(gè)員工創(chuàng)造的財(cái)富最大化地與企業(yè)一起分享，從而讓每一個(gè)員工都成為自己的CEO。

因此，海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的創(chuàng)新是把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營體，甚至于每個(gè)人的損益表，這個(gè)損益表不是以企業(yè)為單位，而是以人為單位，這就形成了全民參與式的財(cái)務(wù)管理新模式。

在人單合一管理模式中，“全員式”管理會(huì)計(jì)的核心任務(wù)是“事前算贏”而不是“事后分析。”正如張瑞敏所言，“管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)是規(guī)劃未來的會(huì)計(jì)，是決策的會(huì)計(jì)，而不是被老板‘管理’的會(huì)計(jì)”。而傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。為了能夠幫助各級自主經(jīng)營體“事前算贏”，海爾集團(tuán)變革了財(cái)務(wù)管理的職能。如何與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)協(xié)同是財(cái)務(wù)變革的核心議題，為此集團(tuán)財(cái)務(wù)部將程序化的崗位整合為一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，利用信息化的手段將財(cái)務(wù)常規(guī)性的職能實(shí)現(xiàn)全流程信息化管理，同時(shí)設(shè)置了更多和戰(zhàn)略、運(yùn)營有關(guān)的崗位，并將這些崗位的員工直接融入各級自主經(jīng)營體，參與他們的工作。比如，在業(yè)務(wù)人員確定訂單的初級階段，財(cái)務(wù)人員就已經(jīng)參與業(yè)務(wù)人員的工作，和他們一起分析未來的預(yù)案，協(xié)助制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、選擇行動(dòng)路徑，為未來如何贏利獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，共同為利益攸關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。

因此，在人單合一模式中，海爾通過財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)營機(jī)制的創(chuàng)新，其管理會(huì)計(jì)模式顛覆了傳統(tǒng)事后算賬的模式，與企業(yè)戰(zhàn)略融為一體，保障每個(gè)人把工作落實(shí)到每一天，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，這些創(chuàng)新不僅使財(cái)務(wù)全流程參與企業(yè)管理，而且提升了財(cái)務(wù)價(jià)值，從而使財(cái)務(wù)人員能夠融入全球業(yè)務(wù)，并能夠?yàn)檫\(yùn)營提供決策支持。

第7章將詳細(xì)介紹海爾集團(tuán)的全員式管理會(huì)計(jì)模式及其變革歷程。

第6要素：交互與協(xié)同平臺

有一句歌詞——“不是我不明白，這世界變化快”，是當(dāng)今信息時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的真實(shí)寫照?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的革新日新月異，更新?lián)Q代的速度不斷加快，同時(shí)顧客的需求呈現(xiàn)出多元化、個(gè)性化和碎片化的特征。在這種大背景下，海爾意識到企業(yè)競爭已經(jīng)到了顧客決定企業(yè)的時(shí)代，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ的主動(dòng)權(quán)已經(jīng)從企業(yè)轉(zhuǎn)移給顧客了。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，滿足顧客的需求，其創(chuàng)新的速度必須要趕得上顧客點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。

如何能夠加快創(chuàng)新的速度？如何能夠快速捕捉顧客的潛在需求？如何能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值并且黏住顧客？交互與協(xié)同平臺是海爾找到的答案，也是人單合一管理模式最重要的支持平臺。

然而，搭建交互與協(xié)同平臺并非易事。從1998年開始，海爾歷時(shí)十多年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了從“企業(yè)信息化”到“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，而其中最為重要的基礎(chǔ)工作是流程信息化。

企業(yè)信息化的基本邏輯是先有流程再造，后有信息化，其中的順序不能顛倒，否則效果大相徑庭。在關(guān)于流程再造和信息化的關(guān)系上，張瑞敏指出：“IT是企業(yè)發(fā)展的必要條件，但不是充分條件，管理創(chuàng)新才是！即有IT輔助管理，企業(yè)不一定卓越，但無IT企業(yè)一定失敗。重要的是二者的融合?！?/p>

為什么流程再造要先于信息化？因?yàn)榱鞒淘僭斓暮诵氖恰岸说蕉恕保磸陌l(fā)現(xiàn)顧客需求起，到滿足顧客需求止，再到識別顧客新的需求，以此螺旋式上升。在人單合一管理模式中，這種循環(huán)被稱為“端到端的閉環(huán)優(yōu)化”。由此可以看出，流程再造的核心是識別和創(chuàng)造價(jià)值，它以顧客為中心，以管理創(chuàng)新為手段，這是企業(yè)存在的本質(zhì)。而信息化只是一種技術(shù)手段，其目的是實(shí)現(xiàn)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

海爾的信息化還體現(xiàn)了另外一個(gè)中心，即“以人為中心”，以釋放員工的創(chuàng)新活力為本，而不僅僅是控制、約束、監(jiān)督員工的行為。將信息技術(shù)植入到管理流程中，把原來的信息孤島變?yōu)殚_放的信息化系統(tǒng)。員工可以通過信息化的平臺與顧客互動(dòng)，及時(shí)識別和發(fā)現(xiàn)顧客需求，并以最優(yōu)方案滿足顧客需求；同時(shí)，企業(yè)也能夠通過信息化系統(tǒng)及時(shí)掌握每一個(gè)自主經(jīng)營體的績效和問題，通過提供資源和專業(yè)服務(wù)來幫助自主經(jīng)營體和員工達(dá)成目標(biāo)。

海爾信息化建設(shè)給我們的寶貴經(jīng)驗(yàn)是，顧客和員工是信息化的主人。正是在這一理念的指導(dǎo)下，海爾的信息化系統(tǒng)緊緊圍繞著“創(chuàng)造顧客價(jià)值”和“激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)”而展開，先后建立了虛實(shí)交互平臺、開放式創(chuàng)新平臺和供應(yīng)鏈信息平臺，這些平臺以顧客為中心，聚焦于和顧客深度交互，并整合全球資源；同時(shí)，還建立了電子損益表、電子人單酬表和信息化日清平臺，這類平臺以員工為主，幫助自主經(jīng)營體和員工識別戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的差距，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)內(nèi)部的協(xié)同。

20世紀(jì)80年代，由邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮所提出的“業(yè)務(wù)流程再造”這一概念，現(xiàn)在已經(jīng)從美國傳遍全球，對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，然而，在全球范圍內(nèi)，真正成功實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造并將流程和信息化二者有機(jī)融合在一起的跨國公司并不多見，其中最為主要的原因是僅僅將流程再造理解為信息化，加大了信息化的投資力度，而忽略了以“顧客和員工”為中心進(jìn)行流程優(yōu)化，這種本末倒置的做法最終導(dǎo)致企業(yè)不但沒有提升靈活性，反而使流程更加僵化；不但沒有釋放員工的創(chuàng)新活力，反而壓抑了員工的創(chuàng)造性。

第8章將介紹海爾的交互與協(xié)同平臺，以及它們的運(yùn)行模式。

第7要素：管理無領(lǐng)導(dǎo)

為什么許多組織變革未能成功？是因?yàn)樗麄儧]有意識到組織變革的實(shí)質(zhì)其實(shí)是變革領(lǐng)導(dǎo)。正如哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰·科特所說的：“領(lǐng)導(dǎo)和管理具有不同的功能，管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的，領(lǐng)導(dǎo)則是應(yīng)對變革的?！?img alt="（美）約翰·科特著，方云軍、張小強(qiáng)譯，《變革的力量：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》，華夏出版社，1998年。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/C18834/5198164704473801/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1756607401-LInaGkQg8IjZTt5nAmjTttU8DZsscYKR-0-e1b55e7c2d640ee0728fbbbbc7488a24">領(lǐng)導(dǎo)者既是變革的最大動(dòng)力，也是變革的最大阻力。任何一次變革，都會(huì)涉及資源、權(quán)力和利益的重新分配，在利益的重新分配過程中，毫無疑問，每個(gè)人都會(huì)關(guān)心自己的切身利益，領(lǐng)導(dǎo)者亦然。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為對企業(yè)變革和績效的影響，而弱化了追隨者或者員工的主觀能動(dòng)性對組織所產(chǎn)生的巨大作用。在這種理論中，領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)號施令者，具有至上的權(quán)力和資源以及不容置疑的權(quán)威，下屬或者追隨者是不能有“任何借口”的被動(dòng)執(zhí)行者。

海爾人單合一模式對傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論形成了巨大的挑戰(zhàn)，顛覆了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論，因?yàn)檫@種模式不僅削弱了領(lǐng)導(dǎo)者的利益，把原來集中在領(lǐng)導(dǎo)者手中的資源、權(quán)力下放到一線自主經(jīng)營體中，同時(shí)，還重塑了領(lǐng)導(dǎo)者的角色和定位，把領(lǐng)導(dǎo)者從“命令者和監(jiān)督者”變成了“服務(wù)者和支持者”，進(jìn)而建立了“管理無領(lǐng)導(dǎo)”模式。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓人與人之間的距離變得越來越短，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代則給了每一個(gè)知識型員工創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，這兩種力量對傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力理論產(chǎn)生了重要的影響，員工工作環(huán)境的變化，以及社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張和授權(quán)的增多，使上下級間官僚式的領(lǐng)導(dǎo)體制逐漸瓦解，組織各職位之間的層級關(guān)系也開始變得越來越扁平化，不同管理層級上的員工從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系逐步轉(zhuǎn)變成一種合作和支持關(guān)系。尤其是伴隨著信息時(shí)代的來臨，員工接受信息的渠道越來越多，信息不對稱性程度的下降，使得下屬可以根據(jù)自己掌握的信息對領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策提出建設(shè)性建議，從而對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生更大的影響。領(lǐng)導(dǎo)的有效性不再僅僅和其本身的特質(zhì)和行為有關(guān)，更是在很大程度上取決于下屬的意愿。

因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式的挑戰(zhàn)，海爾的“管理無領(lǐng)導(dǎo)”模式更多地體現(xiàn)了以員工和顧客為中心，把領(lǐng)導(dǎo)者從舒適的辦公室推向市場，推向一線自主經(jīng)營體中，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是釋放員工的工作活力和主觀能動(dòng)性，和員工一起共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，海爾還建立了管理無領(lǐng)導(dǎo)模式的“自演進(jìn)”管理機(jī)制，為員工搭建自主創(chuàng)業(yè)平臺，讓每個(gè)員工變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“創(chuàng)客”。

第9章將詳細(xì)介紹“管理無領(lǐng)導(dǎo)”模式。

第8要素：兩創(chuàng)文化

“企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有很強(qiáng)的正相關(guān)性”，這是約翰·科特教授多年研究得出的基本結(jié)論。無獨(dú)有偶，另外一位管理大師吉姆·柯林斯在其暢銷書《基業(yè)長青》中指出，所有偉大的公司都有“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所謂“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀和企業(yè)文化。

凡是到海爾參觀、學(xué)習(xí)和考察過的人，無不對海爾“教派般的文化”感到震撼?！疤煜氯f物生于有，有生于無?！薄兜赖陆?jīng)》中的這句話可以恰當(dāng)?shù)卦忈屍髽I(yè)文化對海爾的重要性。海爾認(rèn)為，“無形的東西往往比有形的東西更重要。一般的領(lǐng)導(dǎo)者往往看重的有形東西太多，而忽略了無形的東西，總是關(guān)心產(chǎn)量多少、利潤多少，而沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)如果沒有文化，就沒有靈魂”。

海爾從老子的思想中所體悟出來的“無生有”的啟示，和加里·哈默和普拉哈拉德的“核心競爭能力”理論有異曲同工之妙。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，而企業(yè)的核心競爭力是隱含在組織中的知識和技能。企業(yè)的產(chǎn)品是“有形的”，而企業(yè)的知識、技能和文化則是“無形的”，正是“無形的知識、技能和文化”形成了“有形的產(chǎn)品和服務(wù)”。

海爾人擁有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這一價(jià)值觀的核心就是兩創(chuàng)文化，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，這是人單合一管理模式的文化基因。所謂創(chuàng)業(yè)就是通過機(jī)制最大化地釋放每一個(gè)人的工作活力，其終極目標(biāo)就是讓每個(gè)員工都成為自己的CEO。所謂創(chuàng)新，就是永遠(yuǎn)“以顧客為是，以自己為非”，通過機(jī)制和管理的創(chuàng)新滿足顧客價(jià)值，為員工在海爾內(nèi)部“自我創(chuàng)業(yè)”提供平臺。

海爾“兩創(chuàng)文化”的形成非一朝一夕之功，而是一直伴隨著海爾的成長歷程，不斷發(fā)展和演變而來的，是其30年以來企業(yè)文化的主旋律。這從海爾歷史上的幾次重大管理創(chuàng)新機(jī)制可窺見一斑。在中國，由中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)起和組織評審的“國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”被譽(yù)為中國企業(yè)管理創(chuàng)新的奧斯卡，該成果獎(jiǎng)自1994年設(shè)置以來，海爾曾三次獲得一等獎(jiǎng)，分別是“日清管理法”（1996年），“以‘市場鏈’為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”（2000年），和“人單合一雙贏模式”（2012年）。這三次重要的管理創(chuàng)新由于其所處的時(shí)代不同，呈現(xiàn)出了不同的表現(xiàn)形式，但其本質(zhì)是相同的，即變革和創(chuàng)新內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機(jī)制。其中人單合一是最為徹底的一次變革，通過設(shè)計(jì)“倒三角”和“網(wǎng)絡(luò)型”組織機(jī)制以及基于自主經(jīng)營體的核算機(jī)制、人單酬機(jī)制，搭建了“微創(chuàng)業(yè)”平臺。按照人單合一管理模式的設(shè)計(jì)思路，每個(gè)自主經(jīng)營體，甚至每個(gè)人都將是一個(gè)“微型公司”，共同依附在海爾這一大平臺下，通過內(nèi)部的契約關(guān)系和其他自主經(jīng)營體進(jìn)行合作和共贏，海爾則由此變革成為一個(gè)“平臺型組織”。

第10章將全面揭示海爾“兩創(chuàng)文化”的形成歷史以及對人單合一管理模式變革所發(fā)揮的作用。

總而言之，交互與協(xié)同平臺、全員式管理會(huì)計(jì)、管理無領(lǐng)導(dǎo)以及兩創(chuàng)文化為人單合一管理模式的運(yùn)營體系提供了堅(jiān)實(shí)的支持，即它們是顧客價(jià)值、自主經(jīng)營體、日清體系以及人單酬等4個(gè)要素的運(yùn)營環(huán)境。從功能和特征上來看，交互與協(xié)同平臺和全員式管理會(huì)計(jì)屬于硬件環(huán)境，體現(xiàn)的是運(yùn)營環(huán)境中的硬實(shí)力；而管理無領(lǐng)導(dǎo)和兩創(chuàng)文化則屬于軟件環(huán)境，體現(xiàn)的是運(yùn)營環(huán)境中的軟實(shí)力。