第二章 牛企的行為規(guī)律

在企業(yè)界，有一個(gè)很有意思的“軍人之謎”現(xiàn)象。1802年成立的西點(diǎn)軍校堪稱美國(guó)“最優(yōu)秀的商學(xué)院”，除了培養(yǎng)出艾森豪威爾、麥克阿瑟、巴頓等馳騁沙場(chǎng)的著名將軍之外，還在第二次世界大戰(zhàn)后為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)了1000多位董事長(zhǎng)、2000多位副董事長(zhǎng)、5000多位總裁及副總裁。軍人治企的優(yōu)勢(shì)在于，他們受到過(guò)這樣一種嚴(yán)格訓(xùn)練——按一定的程序迅速對(duì)形勢(shì)作出判斷，然后將自己的“判斷”（即“知”）準(zhǔn)確地傳導(dǎo)給自己所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，確保團(tuán)隊(duì)及成員的行為符合自己的意愿。對(duì)于下屬行為，他們的邏輯是：要么你接受了我的思想并主動(dòng)做，要么你不接受我的意圖但按我的指示做，要么接受懲罰。也就是說(shuō)，他們借以成功的主要因素之一是，一套經(jīng)過(guò)軍隊(duì)嚴(yán)格訓(xùn)練并熟練掌握了的知行機(jī)制。

牛企的做法——你所不知道的規(guī)律

為了達(dá)成企業(yè)目的，牛企的做法通常是：為行為設(shè)置正確的方向和目的，并讓各單位及全體員工圍繞目的行動(dòng)起來(lái)。

對(duì)于行為建設(shè)，無(wú)論你采用什么樣的方法，只要你能讓組織和員工的行為符合最初的預(yù)期，就可以認(rèn)為你的建設(shè)是成功的。然而，優(yōu)秀和卓越的區(qū)別在于成功的持續(xù)性。前幾年國(guó)內(nèi)有些優(yōu)秀企業(yè)頻繁發(fā)生的員工跳樓事件顯示，即使企業(yè)能成功讓員工按照自己的意圖行動(dòng)，如果方法不恰當(dāng)，也會(huì)給員工造成極大的心理負(fù)擔(dān)，并有可能導(dǎo)致精神崩潰而行為走向極端，給企業(yè)聲譽(yù)帶來(lái)難以估量的影響。可見(jiàn)，暴政式的行為建設(shè)不可持續(xù)。因此，無(wú)論是創(chuàng)新型企業(yè)還是制造型企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)都需要注重剛?cè)岵?jì)、陰陽(yáng)平衡，既強(qiáng)調(diào)“行”的引導(dǎo)，也強(qiáng)調(diào)“知”的傳遞。

“行”的引導(dǎo)注重的是硬性的企業(yè)制度建設(shè)，主要關(guān)注員工目標(biāo)的完成情況，通過(guò)制定行為規(guī)范和流程制度等約束員工的“行”，由此形成的是企業(yè)硬性的制度。制度導(dǎo)向的企業(yè)與員工之間的關(guān)系是一種交易型契約，其崇尚的是為員工設(shè)定目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核和物質(zhì)激勵(lì)，滿足員工的需求，以刺激員工達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)。其產(chǎn)出的行為必然是員工的目標(biāo)導(dǎo)向行為，員工在這種環(huán)境下被迫做一些能夠完成目標(biāo)的事情。這種狀態(tài)下產(chǎn)生的動(dòng)力是外在動(dòng)力，形成的績(jī)效則是壓力績(jī)效，通常能幫助企業(yè)迅速達(dá)成預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。長(zhǎng)期的外在動(dòng)力會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在動(dòng)力的減弱，員工行為將傾向于只追求金錢等物質(zhì)利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

“知”的傳遞注重的是軟性的員工思想建設(shè)，主要關(guān)注員工的意識(shí)和感受，員工從內(nèi)心接受企業(yè)的核心理念，主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，由此形成的是企業(yè)軟性的氛圍，產(chǎn)出的是員工自覺(jué)的企業(yè)公民行為，企業(yè)與員工之間的關(guān)系是一種關(guān)系型契約，員工主動(dòng)做一些有利于企業(yè)的事。這種狀態(tài)下產(chǎn)生的動(dòng)力是內(nèi)在動(dòng)力，形成的績(jī)效則是動(dòng)力績(jī)效。通過(guò)這種方法進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的效果好而且持久。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化必然是既注重硬性制度建設(shè)，也注重軟性思想建設(shè)的文化。忽略了“傳”，企業(yè)文化過(guò)剛而易折，員工行為不能持續(xù)。忽略了“導(dǎo)”，企業(yè)文化過(guò)柔而難見(jiàn)效，一方面過(guò)分依賴員工的自覺(jué)性，另一方面對(duì)“傳”的過(guò)程中產(chǎn)生的失真現(xiàn)象無(wú)法糾偏，文化建設(shè)難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

在企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐中，人們常提倡“傳”，因?yàn)樗钊朊裥摹⑷识Ч茫页志茫欢鴮?shí)際操作時(shí)，老板們通常又側(cè)重于“導(dǎo)”，因?yàn)樗讌栵L(fēng)行、嚴(yán)而見(jiàn)效快，但難永恒——實(shí)際上，對(duì)于任何企業(yè)，“傳”與“導(dǎo)”都貫穿于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)或者說(shuō)企業(yè)管理過(guò)程中，只是不同的管理者有不同的風(fēng)格和側(cè)重。但是歸根結(jié)底，深入民心的才是持續(xù)而恒久的，我們必須加以平衡，兩者兼顧。通常的做法是，發(fā)展之初，可以以導(dǎo)為主；初具成果后，當(dāng)以傳為主。所謂“亂世用重典，理平用仁義。”作為中國(guó)民企的經(jīng)營(yíng)典范，華為經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的狼性發(fā)展后，悄然轉(zhuǎn)型，就是順應(yīng)了這種規(guī)律。

為行為設(shè)置目的

過(guò)去的十幾年，我們目睹了安然、雷曼兄弟以及蒙牛等企業(yè)或倒閉或被收購(gòu)的結(jié)果，在結(jié)果發(fā)生之前，這些企業(yè)都曾經(jīng)作為企業(yè)成功的典范被我們重點(diǎn)研究。然而，它們拋棄了自己的目的，得到了應(yīng)有的下場(chǎng)。

管理者若要打造偉大的公司，請(qǐng)首先認(rèn)準(zhǔn)生存規(guī)律，堅(jiān)持本業(yè)，借此清晰地制定出企業(yè)想要追求的目的并執(zhí)著地追求。

1．認(rèn)準(zhǔn)生存的規(guī)律

我家小區(qū)下面開了兩家水果店，分別在小區(qū)大門的左、右兩側(cè)。左側(cè)的是連鎖店，價(jià)格有點(diǎn)貴；右側(cè)的是一對(duì)西北夫妻經(jīng)營(yíng)的，價(jià)格總能比連鎖店便宜幾毛。我常去右側(cè)，不是貪便宜，而是認(rèn)為夫妻店應(yīng)該更有人情味，來(lái)來(lái)往往打個(gè)招呼，偶爾忘記帶錢也可以先欠著，能培養(yǎng)鄰里的信任感和親近感。一回生，二回熟，多去幾次就成了熟人。這不，有次從外打車回來(lái)發(fā)現(xiàn)錢不夠，找夫妻倆借了一下，說(shuō)不出的方便。然而我發(fā)現(xiàn)，連鎖店天天門庭若市，夫妻店則門可羅雀。

周末，我們走進(jìn)夫妻店，男主人正拿著抹布在一個(gè)一個(gè)地擦拭著橘子，見(jiàn)我們來(lái)了，熱情地打了聲招呼，繼續(xù)自己的工作。吃什么水果好呢？選來(lái)選去，老婆還是挑了一些砂糖橘（季節(jié)末了，再不吃就得等明年了，雖然比之前貴了許多，但我們并不在意）。回家后高興地拿出來(lái)品嘗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)十之八九是破的。原來(lái)，老板在意橘子的衛(wèi)生，是為了把里面冒出來(lái)的水擦掉，蒙蔽顧客，不管熟客還是生客。

第二年8月，我們終于決定到連鎖店去看看，老婆愛(ài)吃榴蓮，連鎖店的伙計(jì)說(shuō)話了：“現(xiàn)在的榴蓮品質(zhì)不好，又貴，建議你們買其他水果，哈密瓜啦、西瓜啦都正當(dāng)季，比其他時(shí)候更便宜，又好吃。”聽(tīng)了這話，對(duì)他們的信任感油然而生，但我還是詫異地問(wèn)：“那你們準(zhǔn)備把榴蓮賣給誰(shuí)？”“我們只是提醒顧客，也有顧客想吃，并不在意價(jià)格和品質(zhì)，”伙計(jì)笑道：“鄰里鄉(xiāng)親的，讓你們花更少的錢吃到更好的水果，我們自己也開心。”這話貼心，他察言觀色知道我們是小區(qū)居民，順便拉上了鄰里關(guān)系。

說(shuō)來(lái)也巧，中秋節(jié)在連鎖店買了兩個(gè)梅州金柚，兩天后剖開第二個(gè)，發(fā)現(xiàn)里面竟然是爛的，老婆很不甘心，一定要我去換。都過(guò)兩天了，人家不一定認(rèn)，我想，如果換不到我就買一個(gè)說(shuō)是換到的。當(dāng)我告訴連鎖店伙計(jì)我的來(lái)意后，他隨便問(wèn)了幾句就給我換了，我補(bǔ)了差價(jià)。

那年過(guò)年后，夫妻店沒(méi)有按時(shí)營(yíng)業(yè)，那夫妻倆也沒(méi)有再回來(lái)。

失去了顧客，企業(yè)就失去了生存的基本條件。就像夫妻店的悲情離場(chǎng)，黯然離去。

顧客的具體需求變化萬(wàn)千，任何企業(yè)都難以徹底把握。在顧客需求的海洋里探索紅海與藍(lán)海的戰(zhàn)略，固然已令一小批企業(yè)脫穎而出，然而苦苦掙扎的企業(yè)還是占絕大多數(shù)。誰(shuí)敢說(shuō)自己所在的企業(yè)沒(méi)有為顧客需求絞盡腦汁？誰(shuí)又敢說(shuō)絞盡腦汁之后迎來(lái)的一定是企業(yè)前程的一片光明？

因此，與其陷入這個(gè)迷宮去做無(wú)謂的探求，不如認(rèn)準(zhǔn)生存規(guī)律，放手一搏，特別是對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)。這就是為什么強(qiáng)生前CEO會(huì)認(rèn)為“戰(zhàn)略是賭徒的游戲”的原因。需要補(bǔ)充的是，企業(yè)如果真正把握住了生存的規(guī)律，賭博就不再是賭博，而是一個(gè)到達(dá)彼岸的游戲。

接下來(lái)我要告訴你的，就是經(jīng)過(guò)高度提煉的企業(yè)的生存規(guī)律，它適用于任何行業(yè)的任何企業(yè)。它就是——改善顧客體驗(yàn)，提升顧客效率。

無(wú)論你的客戶是企業(yè)、利益團(tuán)體、政府，還是個(gè)人，所有的客戶需求最終都是人的需求。所有人的需求都可以分解為兩個(gè)層面——精神層面和物質(zhì)層面。從精神層面，顧客追求的是體驗(yàn)，比如我希望從夫妻店獲得的鄰里鄉(xiāng)情、從連鎖店感受到的購(gòu)物尊重以及購(gòu)物安全等。物質(zhì)層面，顧客追求的是效率，比如夫妻店便宜幾毛錢一斤是提升了顧客的貨幣使用效率；又比如地鐵提升的是市民的出行效率。

所有精神層面的體驗(yàn)，都是附加的（也就是不收費(fèi)的，收費(fèi)的僅是產(chǎn)品或主打服務(wù)）；所有物質(zhì)層面的效率，都可以用貨幣進(jìn)行衡量（可以只求大概，不求精準(zhǔn)），比如地鐵能提升出行效率，但如果每公里收費(fèi)10元，一樣沒(méi)有人去坐；又比如韋爾奇20世紀(jì)70年代末開發(fā)的一種比普通燈泡壽命長(zhǎng)10倍以上的叫作哈拉克的“綠色”燈泡，該燈泡的成本價(jià)就有10.95美元，因此沒(méi)有人會(huì)購(gòu)買。實(shí)際上，貨幣本身就代表了效率。

產(chǎn)品創(chuàng)新是為了給顧客效率或顧客體驗(yàn)提供革命性的提升；管理創(chuàng)新則是通過(guò)提升企業(yè)自身效率，將效率提升后的成本降低附加在產(chǎn)品上，轉(zhuǎn)化為顧客的經(jīng)濟(jì)效率，為顧客效率提供改良性的提升。當(dāng)你確信你提供的體驗(yàn)和效率都在進(jìn)步或者優(yōu)于對(duì)手的時(shí)候，那么請(qǐng)你放心大膽地去搏，你有理由相信你的企業(yè)一定會(huì)生存得更好并能取得更大的發(fā)展。

你也許注意到了，以上提到的只是效率，而忽略了效果。實(shí)際上，顧客效率的提升或體驗(yàn)的改善就是企業(yè)所追求的效果。

（1）效率是社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)

效率主導(dǎo)著社會(huì)的發(fā)展，承載著民族的尊嚴(yán)與興亡。

農(nóng)業(yè)文明階段，中國(guó)借助四大發(fā)明為主的各類創(chuàng)新，將農(nóng)業(yè)文明推向了極致，向世界輸出效率，并借此創(chuàng)造了2000多年的輝煌和驕傲。

蒸汽機(jī)的出現(xiàn)標(biāo)志著第一次工業(yè)革命的開始，生產(chǎn)效率得到幾何倍數(shù)的提高，社會(huì)得到飛速發(fā)展。作為第一次工業(yè)革命的發(fā)源地——大英帝國(guó)從此走向輝煌并主導(dǎo)世界，建立了自己的日不落帝國(guó)。

電力的廣泛應(yīng)用標(biāo)志著第二次工業(yè)革命的發(fā)生，汽車、飛機(jī)、電報(bào)等交通及通信工具開始產(chǎn)生，生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展。第二次工業(yè)革命的發(fā)源地——美國(guó)接替英國(guó)從此成為了世界的主導(dǎo)。

這就是效率的神奇之處，誰(shuí)向世界輸出了效率，誰(shuí)就將獲得世界的尊重和服從。

隨著計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及、計(jì)算機(jī)與現(xiàn)代通信技術(shù)的結(jié)合，標(biāo)志著信息文明階段的來(lái)臨。“信息高速公路”的建設(shè)使全球范圍內(nèi)的信息傳遞更加暢通和簡(jiǎn)單。幸好，國(guó)人及時(shí)把握住了發(fā)展的機(jī)遇，跟上了時(shí)代的腳步，通過(guò)30多年的改革開放，重拾了久違的尊嚴(yán)。

但是，中國(guó)當(dāng)前在經(jīng)濟(jì)上取得的成就，并不是因?yàn)橄蚴澜巛敵隽诵省Ｎ覀冚敵龅闹皇歉郊釉谝?guī)模優(yōu)勢(shì)和廉價(jià)的勞動(dòng)力上的相對(duì)經(jīng)濟(jì)效益（注意，經(jīng)濟(jì)效益不是經(jīng)濟(jì)效率）。某領(lǐng)導(dǎo)曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)人勤勞，這就是說(shuō)服力，不擔(dān)心發(fā)展。”沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)前地球上的各個(gè)角落都能看到中國(guó)勞工揮汗如雨地出賣廉價(jià)的體力，我不知道這算是恥辱還是驕傲。實(shí)際上，我深信，中國(guó)人勤勞的性格遠(yuǎn)在奴隸社會(huì)就已經(jīng)養(yǎng)成。

當(dāng)其他國(guó)家在創(chuàng)造效率并且為世界輸出效率時(shí)，他們就占據(jù)了價(jià)值鏈的制高點(diǎn)，他們有權(quán)決定讓誰(shuí)來(lái)制造這種效率。當(dāng)我們的驕傲是五千年不變的廉價(jià)的勤勞時(shí)，他們?yōu)榱私?jīng)濟(jì)效益會(huì)考慮讓我們來(lái)完成最后的制造，前提是我們的勤勞必須廉價(jià)。我們這個(gè)以勤勞而自豪的民族，也必將處于企業(yè)層級(jí)的最低端；中國(guó)企業(yè)和中華民族，將成為廉價(jià)的代名詞。

（2）效率是企業(yè)存亡的規(guī)律

企業(yè)因高效率而存，因無(wú)效率而亡。任何一個(gè)企業(yè)，得以生存和發(fā)展的唯一因素是效率。作為企業(yè)家，企業(yè)略有成就時(shí)，我們不能急著為自己所謂的成就沾沾自喜。這時(shí)候更需要的是冷靜，思考企業(yè)到底在哪里為誰(shuí)提供了什么樣的效率？回答并解決這個(gè)問(wèn)題將幫助我們走得更遠(yuǎn)，否則，離倒閉不遠(yuǎn)了。這不是危言聳聽(tīng)，國(guó)內(nèi)效率低下但有小成的企業(yè)不少，那是因?yàn)樗鼈冓s上了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的契機(jī)（滿地都是市場(chǎng)機(jī)會(huì)），并不代表他們自己具備了飛翔的實(shí)力。龍卷風(fēng)來(lái)了，牛都可以在天上飛，等風(fēng)過(guò)去，“牛”最終都要回到地面上來(lái)。

佛山有一個(gè)家族企業(yè)，照明行業(yè)，銷售額在短短7年內(nèi)由不到2億元?jiǎng)≡鲋翆⒔?0億元，然后又下滑到不足5億元，大起大落。創(chuàng)業(yè)之初，老板為降低成本，于偶然機(jī)會(huì)解決了行內(nèi)的一個(gè)技術(shù)難題，使得某燈具不僅制造成本極大地降低，而且聚光效果也得到了極大地改善，向顧客輸出了經(jīng)濟(jì)效率的同時(shí)也改善了顧客的使用感受，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)和生活上的雙重效率。同時(shí)，加上老板的江湖大哥氣派，糾集了一幫夠義氣的經(jīng)銷商，信任成本（交易成本）因此得到降低，進(jìn)一步提高了顧客的經(jīng)濟(jì)效率，因此銷售額得以短期急劇提高。然而，隨之而來(lái)的問(wèn)題又將他們拖入了泥潭。

通過(guò)對(duì)該企業(yè)進(jìn)行走訪，發(fā)現(xiàn)幾乎所有曾經(jīng)總結(jié)過(guò)的企業(yè)管理問(wèn)題都能在該企業(yè)找到，從多頭指揮到獨(dú)斷專行，從兄弟不和到任人唯親，從偷工減料到肆意浪費(fèi)……實(shí)際上，走出問(wèn)題的海洋，不難發(fā)現(xiàn)，造成該企業(yè)當(dāng)前困局的就是它的“低效”。

首先是產(chǎn)品種類低效，銷售人員抱怨公司的產(chǎn)品成千上萬(wàn)，但占公司95%的銷售額的只是5%的產(chǎn)品，真正賺錢的產(chǎn)品就一兩個(gè)。

其次是產(chǎn)品帶給客戶的低效。經(jīng)銷商抱怨公司產(chǎn)品質(zhì)量差：“終端客戶太多投訴需要我們?nèi)ヌ幚恚覀兘弑M所能還是避免不了退貨，經(jīng)銷你們的產(chǎn)品吃力不討好。更讓人難以接受的是，你們的產(chǎn)品雖然質(zhì)量差，價(jià)格卻不低，給我們的空間非常小。賣其他企業(yè)的產(chǎn)品能賺更多的錢，我為什么還要賣你們的產(chǎn)品？”

再次是內(nèi)部管理的低效，采購(gòu)經(jīng)理抱怨：“采購(gòu)流程太復(fù)雜，就價(jià)格審核一項(xiàng)都要經(jīng)過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)，我已經(jīng)談好的價(jià)格，老板的妹妹都要重談一次，試圖再壓一次價(jià)，我選好的供應(yīng)商也經(jīng)常被他們換掉，拖延了時(shí)間不算，供應(yīng)商對(duì)我們的印象也不好。很多供應(yīng)商根本不在乎我們提供的訂單，甚至要求我們款到發(fā)貨。我個(gè)人感覺(jué)沒(méi)受到尊重，既不受公司領(lǐng)導(dǎo)的尊重，也不受供應(yīng)商的尊重，工作做得很窩火。”……

若不及時(shí)作出調(diào)整，提升效率，相信當(dāng)機(jī)會(huì)不再泛濫市場(chǎng)之際，就是這家企業(yè)宣布停產(chǎn)之時(shí)。

（3）關(guān)于簡(jiǎn)單的故事

聯(lián)合利華引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個(gè)缺陷：常常會(huì)有盒子里沒(méi)裝入香皂。總不能把空盒子賣給顧客啊，他們只得請(qǐng)了一個(gè)學(xué)自動(dòng)化的博士后設(shè)計(jì)一個(gè)方案來(lái)分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個(gè)十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合采用了機(jī)械、微電子、自動(dòng)化、X射線探測(cè)等技術(shù)，花了幾十萬(wàn)，成功解決了問(wèn)題。每當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒通過(guò)，兩旁的探測(cè)器會(huì)檢測(cè)到，并且驅(qū)動(dòng)一只機(jī)械手把空香皂盒推走。

中國(guó)南方有個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后大為發(fā)火，找了個(gè)小工來(lái)說(shuō)：你他媽的給老子把這個(gè)搞定，不然你給老子爬出去。小工很快想出了辦法：他在生產(chǎn)線旁邊放了臺(tái)風(fēng)扇猛吹，空香皂盒自然會(huì)被吹走。

杰克?韋爾奇認(rèn)為：世界上有兩種人，一種是把簡(jiǎn)單的事情搞復(fù)雜的人，一種是把復(fù)雜的事情搞簡(jiǎn)單的人。

簡(jiǎn)單，就是一種升華了的效率，是我們追求的最高境界。

2．堅(jiān)持本業(yè)

提到堅(jiān)持本業(yè)，大家自然就聯(lián)想到了多元化。事實(shí)上，堅(jiān)持本業(yè)與是否多元化毫無(wú)關(guān)系。也就是說(shuō)，多元化的企業(yè)，不一定就沒(méi)有堅(jiān)持本業(yè)；單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，也不一定就堅(jiān)持了本業(yè)。多元化失敗的案例固然很多，但單一業(yè)務(wù)失敗的案例一樣為數(shù)不少。

案例一：太陽(yáng)神的多元化

1987年年底，太陽(yáng)神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國(guó)家體委舉辦的全國(guó)第一次保健品評(píng)比活動(dòng)，而“萬(wàn)事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng)”，并得到了媒體的廣泛報(bào)道。

1988年年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽(yáng)神”（Apollo），當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入750萬(wàn)元。太陽(yáng)神企業(yè)的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。

1990年，銷售額躍升至2.4億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創(chuàng)業(yè)的9位高層元老，并導(dǎo)入當(dāng)時(shí)頗為先進(jìn)的CI戰(zhàn)略（企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)）。

1993年，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63%。此時(shí)，懷漢新開始了多元化戰(zhàn)略發(fā)展之路，接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在全國(guó)各地進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)。短短兩年間，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)3.4億元，但不幸的是，這些項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”, 3.4億元血本無(wú)歸。

1995年年底，太陽(yáng)神在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右。此時(shí)，懷漢新主動(dòng)從總裁位置上引退，請(qǐng)來(lái)哈佛MBA工商管理碩士王哲擔(dān)任企業(yè)總裁，但不了解中國(guó)保健品行業(yè)的王哲并沒(méi)有能挽救太陽(yáng)神，還導(dǎo)致企業(yè)人才外流、市場(chǎng)銷售繼續(xù)下滑。

案例二：春蘭集團(tuán)的多元化

春蘭（集團(tuán)）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國(guó)際化的大型現(xiàn)代公司，是中國(guó)最大的50家企業(yè)集團(tuán)之一。下轄42家獨(dú)立子公司，其中制造公司18家，并設(shè)有春蘭研究院、春蘭學(xué)院、博士后工作站和國(guó)家級(jí)技術(shù)開發(fā)中心。

春蘭現(xiàn)有電器、自動(dòng)車、新能源三大支柱產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、中重型卡車、摩托車、電動(dòng)自行車、高能動(dòng)力鎳氫電池、摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)等。

在由傳統(tǒng)工業(yè)向新型工業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，春蘭通過(guò)深入推進(jìn)“創(chuàng)新型矩陣管理”，建立信息、科研、營(yíng)業(yè)、資金、采購(gòu)和物流六大平臺(tái)，企業(yè)綜合實(shí)力得到了很大提高，科技水平不斷攀升。其中“混合動(dòng)力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”入選國(guó)家“863計(jì)劃”; 20 ～200Ah 高能動(dòng)力鎳氫電池通過(guò)國(guó)家鑒定，現(xiàn)已全面產(chǎn)業(yè)化；燃料電池研究也已取得階段性突破。

1986年是春蘭發(fā)展史上的過(guò)渡時(shí)期，春蘭在這一年進(jìn)行了第一次較大規(guī)模的技術(shù)改造，這為今后春蘭獨(dú)領(lǐng)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)風(fēng)騷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)由此走上振興之路。

之后的四年是春蘭發(fā)展史上的振興期，春蘭形成空調(diào)批量生產(chǎn)能力，成為中國(guó)空調(diào)業(yè)的“龍頭”。接下來(lái)春蘭進(jìn)入了它的快速成長(zhǎng)期，春蘭“圍繞空調(diào)產(chǎn)品，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張”，最終形成空調(diào)規(guī)模生產(chǎn)能力。1994年，春蘭成為中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。

1995年，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃“100工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”。1996年年初涉足家電、自動(dòng)車、電子、海外產(chǎn)業(yè)。今日春蘭（1997年至今）經(jīng)過(guò)新的一輪管理體制創(chuàng)新，已全面建立起“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”體系，其核心思想是“統(tǒng)一規(guī)劃，橫向立法，縱向運(yùn)行，資源共享，合成作戰(zhàn)”，依此建立起來(lái)的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強(qiáng)統(tǒng)一規(guī)劃和法規(guī)管理的基礎(chǔ)上提高了運(yùn)行部門的積極性和創(chuàng)造性，加快了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，較好地解決了大型企業(yè)管理的統(tǒng)分矛盾。

實(shí)際上，在市場(chǎng)成熟的條件下，無(wú)論是多元業(yè)務(wù)的企業(yè)，還是單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，它們的成功都緣于堅(jiān)持了本業(yè)，它們的失敗也都緣于沒(méi)有堅(jiān)持本業(yè)。只不過(guò)，這里的“本業(yè)”不是大家通常所理解的那個(gè)“本業(yè)”。

什么是本業(yè)？大多數(shù)人都認(rèn)為堅(jiān)持本業(yè)就是企業(yè)要堅(jiān)持自己的核心業(yè)務(wù)，不能貿(mào)然進(jìn)行無(wú)謂的多元化。管理大師湯姆?彼得斯認(rèn)為“堅(jiān)持本業(yè)”是卓越企業(yè)的八大特質(zhì)之一，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)稀釋價(jià)值觀，并提到拉梅爾特的相關(guān)研究結(jié)論——企業(yè)擴(kuò)充后，越堅(jiān)守核心技能，績(jī)效越喜人，企業(yè)進(jìn)行一些多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)仍堅(jiān)守本業(yè)，往往會(huì)有比較好的表現(xiàn)。為了進(jìn)一步說(shuō)明堅(jiān)持本業(yè)的重要性，他列舉了一系列的案例，并指出：“一個(gè)一個(gè)的案例顯示，企業(yè)要從事不熟悉的業(yè)務(wù)有多么困難。”湯姆?彼得斯的結(jié)論從此給世界多數(shù)企業(yè)套上了枷鎖，它們不敢越雷池一步。從實(shí)際情況看，大師的話是對(duì)的，倘若連現(xiàn)有的業(yè)務(wù)都做不好，企業(yè)實(shí)在不應(yīng)該兼顧其他行業(yè)。

然而很可惜，這位大師還是沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本。按照他的說(shuō)法進(jìn)行推理，如今的諾基亞根本就不該淪陷。另外讓我感到困惑的是，為什么當(dāng)時(shí)以造紙為主，后來(lái)逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，最后發(fā)展成為一家手機(jī)制造商的諾基亞，一直以來(lái)都因?yàn)闆](méi)有堅(jiān)持本業(yè)而不斷發(fā)展，最終卻因?yàn)閳?jiān)持了本業(yè)而一敗涂地。

那么，堅(jiān)持本業(yè)是不是追求卓越的關(guān)鍵？答案只有一個(gè)字：是！但“此本業(yè)”不是“彼本業(yè)”。本業(yè)不應(yīng)該被已有行業(yè)或產(chǎn)品所約束，它不僅僅是企業(yè)現(xiàn)處行業(yè)內(nèi)的已有核心業(yè)務(wù)和技術(shù)。實(shí)際上，任何企業(yè)的本業(yè)都一樣——那就是創(chuàng)造更高的顧客效率，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，而不是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品本身只是企業(yè)向外輸送效率的載體。無(wú)論你以前是做什么的，以后又想要做什么，只要你的產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩吞峁└叩男屎透玫捏w驗(yàn)，你都堅(jiān)持了本業(yè)。

作為企業(yè)，為了給社會(huì)提供更高的效率，你會(huì)選擇什么樣的行業(yè)和產(chǎn)品？答案不言而喻，那就是現(xiàn)在所處的行業(yè)以及現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，因?yàn)槟鞘俏覀冏钅檬值模瞿莻€(gè)我們更加能為社會(huì)創(chuàng)造效率。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心能力不是相關(guān)業(yè)務(wù)，而是人的時(shí)候，那么天空才是這個(gè)企業(yè)的極限。狹義的堅(jiān)持本業(yè)對(duì)它就不再適用，無(wú)論它從事哪個(gè)行業(yè)、做什么業(yè)務(wù)，都能夠?yàn)樯鐣?huì)提供更高的效率。

理解了以上幾點(diǎn)，商業(yè)界的一些怪現(xiàn)象就不再奇怪了。

?熱衷于整合的人們并不確定自己要整合的到底是什么，他們恨不得一網(wǎng)打盡天下所有資源。比如說(shuō)政府資源啊、民間資本呀、銀行借貸呀、人才資源啊等。然而，問(wèn)題的關(guān)鍵是別人為什么要將自己的資源讓你來(lái)整合。好的，就算你整合出了一個(gè)龐大的資源庫(kù)，下一步你準(zhǔn)備用來(lái)干什么？賺錢？如果企業(yè)主是這樣思考的，那么我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，你的企業(yè)的時(shí)間不長(zhǎng)了。整合的精髓同樣在于效率，整合不是簡(jiǎn)單相加，當(dāng)整合進(jìn)來(lái)的東西阻礙了效率時(shí)，整合就是負(fù)整合。關(guān)于整合，我比較崇尚馬云，他整合了各方的信息和業(yè)務(wù)，為各類商業(yè)活動(dòng)提供了一個(gè)更為簡(jiǎn)單、快捷而可靠的平臺(tái)，為流通創(chuàng)造了極大的效率，促進(jìn)了商業(yè)社會(huì)的發(fā)展。馬云整合取得巨大成功的原因就是堅(jiān)持了本業(yè)。

?企業(yè)多元化失敗居多的原因是，通常企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張并不是為了有效整合資源，為企業(yè)自身及社會(huì)創(chuàng)造效率，而是簡(jiǎn)單地、充滿了貪婪和欲望地只為了賺錢。也就是說(shuō)，它們沒(méi)有堅(jiān)持本業(yè)。

?商業(yè)地產(chǎn)公司做的不僅是房地產(chǎn)，它們通常也做酒店、做建筑、做物業(yè)管理甚至做飲食，而成功者居多。本質(zhì)上它們也是為了賺錢，但湊巧的是，它們?cè)谧鲞@一系列操作的時(shí)候，省去了很多交易成本和代理成本，共享了很多資源，相對(duì)于同類的單一業(yè)務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造了更高的社會(huì)效率。

?熱衷于資本運(yùn)作的人們也許會(huì)困惑自己到底是社會(huì)的蛀蟲還是貢獻(xiàn)者。實(shí)際上，無(wú)論他們的出發(fā)點(diǎn)是什么，當(dāng)他們的運(yùn)作有利于資本流通，為資本的有效利用創(chuàng)造了效率的時(shí)候，他們就是貢獻(xiàn)者；當(dāng)他們的運(yùn)作僅僅是在資本市場(chǎng)套利，而對(duì)資本的有效配置沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性幫助的時(shí)候，他們就是蛀蟲。你屬于哪類？請(qǐng)對(duì)號(hào)入座。但特別要提到的是那些違規(guī)操作，那是對(duì)社會(huì)效率的赤裸裸的阻礙和盤剝。

案例三：雅戈?duì)栂萆砉蓹?quán)投資泥潭

曾幾何時(shí)，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的金融投資規(guī)模在上海凱石的管理下迅速膨脹，投資收益也十分可觀。但金融本身是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，2011年以來(lái)A 股多數(shù)股票股價(jià)大跌，致使雅戈?duì)柌坏貌徽{(diào)整以往多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，減少金融投資，回歸服裝主業(yè)。

?金融投資曾是最大利潤(rùn)來(lái)源

2009～2011年，雅戈?duì)柦鹑谕顿Y業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約16.25億元、12.45億元和4.87億元，對(duì)公司每年凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)都超過(guò)三成以上。

在過(guò)去幾年，中國(guó)資本市場(chǎng)扭曲的“炒新法則”一直十分奏效：但凡新股IPO，或定向增發(fā)，只要能中簽，投資者躺著就能賺錢。但到了2011年，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)下行，A 股市場(chǎng)連續(xù)下跌，多數(shù)股票價(jià)格腰斬，很多定增股票都嚴(yán)重破發(fā)。

?定向增發(fā)遭遇八連套

雅戈?duì)?011年參與了13家上市公司的定向增發(fā)，累計(jì)投資金額為27.25億元，定向增發(fā)遭遇八連套。在慘烈的市場(chǎng)環(huán)境下，雅戈?duì)柍钟械纳鲜?3家公司的賬面價(jià)值縮水超過(guò)16億元。或許是雅戈?duì)柌粷M意2011年的業(yè)績(jī)，2012年以來(lái)，雅戈?duì)柌⑽船F(xiàn)身于任何一家上市公司定向增發(fā)認(rèn)購(gòu)名單里。

?凱石投資“分手”傳聞

2012年中期財(cái)報(bào)發(fā)布前夕，雅戈?duì)栮P(guān)于與投資顧問(wèn)凱石投資“分手”的傳聞出現(xiàn)。有媒體報(bào)道稱，由于市場(chǎng)形勢(shì)慘淡、投資失利，加上不斷地劃分利益條線，雅戈?duì)柵c凱石投資已經(jīng)“鬧翻”。但此后兩家公司對(duì)傳聞均予以淡化，不過(guò)也側(cè)面證實(shí)了凱石投資將進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的事實(shí)。

?三駕馬車散架

對(duì)于這樣的經(jīng)營(yíng)情況公司董事長(zhǎng)李如成提出的解決方法是：“嚴(yán)格控制房產(chǎn)投入，適時(shí)調(diào)整投資規(guī)模，集中資源向品牌服裝投入。”

做服裝起家的雅戈?duì)枺陙?lái)業(yè)績(jī)雖然三分天下，但在調(diào)控政策下地產(chǎn)不再景氣、A股低迷、金融資產(chǎn)價(jià)值面臨波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，不得不收縮業(yè)務(wù)，回歸服裝主業(yè)，這樣做能否調(diào)整成功還需要市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

3．讓理念更具實(shí)效

德魯克在《管理未來(lái)》中指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。偉大公司的起點(diǎn)在于認(rèn)清企業(yè)生存的規(guī)律，堅(jiān)持本業(yè)，建立正確的企業(yè)目的，制定具體目標(biāo)并帶領(lǐng)組織及全體員工為實(shí)現(xiàn)自己的目的而統(tǒng)一、協(xié)調(diào)行動(dòng)。因此，包含了企業(yè)目的和行為原則的“理念”，就顯得非常重要。企業(yè)理念大致可分為三種：愿景、使命以及價(jià)值觀。

愿景、使命、價(jià)值觀等概念早已成了企業(yè)管理的流行詞。成功或不成功的企業(yè)都對(duì)其進(jìn)行了制定，有名或無(wú)名的學(xué)者也都對(duì)成功企業(yè)的理念進(jìn)行了羅列。然而，人們發(fā)現(xiàn)無(wú)論多么努力，至今仍舊弄不明白愿景、使命以及價(jià)值觀到底是怎么回事。

（1）如何制定合理的企業(yè)夢(mèng)想（愿景）

一次公開課上，一家金融集團(tuán)的副總裁提問(wèn)：“在你看來(lái)，國(guó)內(nèi)哪一家企業(yè)的愿景制定得最好？”這可把我問(wèn)住了，“我無(wú)法判斷，因?yàn)闆](méi)有最好的，只有最合適的。柯林斯認(rèn)為分析一個(gè)愿景是否合理是沒(méi)有意義的，愿景的任務(wù)是創(chuàng)造未來(lái)，而不是預(yù)測(cè)未來(lái)。只要它能真正發(fā)揮作用，凝聚和激勵(lì)員工，幫助企業(yè)創(chuàng)造美好未來(lái)，那么它就是優(yōu)秀的。”我接著說(shuō)：“但我可以告訴你，我所見(jiàn)過(guò)的所有企業(yè)，它們制定的愿景沒(méi)有一個(gè)能真正發(fā)揮作用的。這好像有點(diǎn)說(shuō)過(guò)頭了，但實(shí)際情況就是這樣，你得接受。”副總裁很困惑：“為什么這么說(shuō)？”我答道：“因?yàn)樗形乙?jiàn)過(guò)的企業(yè)愿景，都僅僅是那一句話——簡(jiǎn)短地描述了企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，比如：要成為某某行業(yè)的領(lǐng)頭羊、要做某某界的誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)……我管這類愿景叫 ‘一句話愿景’。一句話愿景沒(méi)有進(jìn)行描繪，沒(méi)有涉及員工的夢(mèng)想，更不用說(shuō)建立信仰。這樣的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中就只能依靠行政壓力和小恩小惠，而不是員工的內(nèi)在動(dòng)力。因此，一句話愿景毫無(wú)實(shí)用，時(shí)間久了甚至連老板自己都不再關(guān)心它的存在。”

柯林斯談道：“未來(lái)前景（通常意義下的愿景）包括兩點(diǎn)：一個(gè)10～30年的膽大包天的目標(biāo)，和對(duì)公司完成膽大包天目標(biāo)會(huì)是怎樣的生動(dòng)描述。我們用 ‘未來(lái)前景’來(lái)表示，因?yàn)檫@個(gè)詞本身包含著一個(gè)悖論。一方面，它包含一種實(shí)質(zhì)感，它是生動(dòng)而真實(shí)的，可以看到、摸到，還可以感覺(jué)到。另一方面，它描述的是還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的一個(gè)時(shí)期，是一個(gè)夢(mèng)想、希望或渴望。”

關(guān)于如何制定膽大包天的目標(biāo)以及如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行描述，管理大師柯林斯的總結(jié)全面而深入。

首先是膽大包天的目標(biāo)。“盡管公司在不同的操作層次可以同時(shí)有許多膽大包天的目標(biāo)，愿景要求有一種膽大包天目標(biāo)的特殊形式，一個(gè)適用于全公司的愿景層次的目標(biāo)要用10 ～30年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。”柯林斯認(rèn)為：愿景層次的目標(biāo)要考慮公司現(xiàn)在的能力、當(dāng)前環(huán)境趨勢(shì)和動(dòng)力、狀況以外的因素。它不應(yīng)該是一個(gè)必勝的賭博，而應(yīng)該只有50%～70%的成功可能性（編者注：其實(shí)就是要跳一跳才能摸得著），但公司必須相信“我們無(wú)論如何都能做到”。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，需要付出驚人的努力。如何樹立這樣的目標(biāo)？柯林斯與他的同事建議從四個(gè)角度考慮：自身的發(fā)展目標(biāo)、打敗常見(jiàn)對(duì)手、追趕典型模范和內(nèi)部轉(zhuǎn)型。

從發(fā)展目標(biāo)入手的膽大包天目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。例如：

?2000年之前成為擁有1250億美元資產(chǎn)的公司。（沃爾瑪，1990年）

?成為歷史上最強(qiáng)大、最持久、最具影響力的金融機(jī)構(gòu)。（花旗銀行，1915年）

?成為商用飛機(jī)業(yè)的龍頭，把全世界帶入噴氣式時(shí)代。（波音，1950年）

從常見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入手膽大包天目標(biāo)，包括集中打敗一個(gè)常見(jiàn)的對(duì)手，一種大衛(wèi)打敗巨人的目標(biāo)。例如：

?打敗雷諾成為世界第一的煙草公司。（菲利普?莫里斯，20世紀(jì)50年代）

?打敗阿迪達(dá)斯。（耐克，20世紀(jì)60年代）

從典型模范入手的膽大包天目標(biāo)對(duì)后起直追的公司尤為奏效。例如：

?要在20年內(nèi)和今天的惠普一樣有名。（Watkins-Johnson, 1996年）

?成為西部的哈佛。（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）

從內(nèi)部轉(zhuǎn)型入手的膽大包天目標(biāo)在需要內(nèi)部轉(zhuǎn)型的老公司或大公司十分有效。例如：

?在我們服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)都要數(shù)一數(shù)二，改革這家公司，要讓它擁有大公司的實(shí)力和小公司的節(jié)儉、靈活。（通用電氣，20世紀(jì)80年代）

?把這家公司從國(guó)防承包商轉(zhuǎn)型為世界上最優(yōu)秀的多樣化的高科技公司。（羅克韋爾，1995年）

?把這個(gè)部門從不為人知的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)者，轉(zhuǎn)型為公司里最受尊敬、最令人振奮和最多人追隨的部門。（一個(gè)電腦產(chǎn)品公司的零件供應(yīng)部門，1989年）

其次是生動(dòng)的描述。柯林斯認(rèn)為：生動(dòng)的描述是未來(lái)前景的第二個(gè)組成部分，是對(duì)公司達(dá)到膽大包天的目標(biāo)之后，對(duì)公司振奮人心、動(dòng)人而具體的描述。需要注意的是，我們對(duì)未來(lái)前景進(jìn)行描述時(shí)，不能將其和核心使命混為一談。柯林斯指出：使命是公司存在的根本原因，就像地平線上恒久不變的明星，永遠(yuǎn)達(dá)不到，卻指明了方向并永遠(yuǎn)激勵(lì)著人們。而膽大包天的目標(biāo)則是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時(shí)間限制，并且是可以達(dá)到的。他認(rèn)為：激情、情感和信念是生動(dòng)描述的重要部分，正是這些激情和情感吸引并激發(fā)了其他人。他認(rèn)為：上面例子中的那個(gè)零件供應(yīng)部門的部門經(jīng)理生動(dòng)地描述了他那膽大包天的目標(biāo)：“我們會(huì)受到同僚們的尊重和崇拜……成品部門會(huì)積極地向我們學(xué)習(xí)，他們依靠我們的技術(shù)貢獻(xiàn)，將創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，并在市場(chǎng)上獲得成功……我們會(huì)為我們驕傲……公司里最優(yōu)秀、最上進(jìn)的人將會(huì)想方設(shè)法到我們部門工作……應(yīng)該將會(huì)主動(dòng)地回應(yīng)他們喜歡做自己在做的工作……他們會(huì)以跑代步……他們努力工作，因?yàn)樗麄兿脒@樣做……員工和顧客都會(huì)感覺(jué)到我們部門對(duì)他們的生活有積極的貢獻(xiàn)。”

柯林斯還談道：我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們常常很難想出膽大包天的目標(biāo)，他們想“分析”他們通向未來(lái)的路。然而，我們發(fā)現(xiàn)，一些經(jīng)理人從對(duì)未來(lái)的生動(dòng)描述開始，返回來(lái)描述他們膽大包天的目標(biāo)，這種做法更加成功。這種方法一開始就問(wèn)：“20年后我們坐在這里，我們想看到什么？這家公司會(huì)是什么樣子的？這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)會(huì)是什么樣的？公司會(huì)發(fā)達(dá)到什么程度？如果有人為一家著名的商業(yè)雜志寫一篇關(guān)于這家公司未來(lái)20年的文章，他會(huì)怎么寫？”

（2）使命的重要性

所謂使命，是指對(duì)于關(guān)聯(lián)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。關(guān)聯(lián)者包括顧客、員工、股東、民族、國(guó)家以及人類或社會(huì)等。企業(yè)存在首先要考慮的是對(duì)顧客的責(zé)任（也就是為顧客的效率或體驗(yàn)提供什么樣的提升和改善），這是企業(yè)存在的根本原因。顧客是企業(yè)最直接的取款機(jī)，沒(méi)有顧客就沒(méi)有錢，很現(xiàn)實(shí)。其次是員工，我們知道，企業(yè)行為決定企業(yè)的成敗，而企業(yè)行為則由員工的群體行為和個(gè)體行為構(gòu)成，員工的創(chuàng)造行為和生產(chǎn)行為背離了顧客，企業(yè)就失去了它的錢袋，同樣很現(xiàn)實(shí)。有了前面兩個(gè)基礎(chǔ)，我們才可能賺錢，賺多多的錢，才是真正的對(duì)股東負(fù)責(zé)，股東沒(méi)有利益，用腳投票，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然難以為繼。高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常會(huì)將注意力集中在對(duì)民族、國(guó)家或社會(huì)擔(dān)負(fù)責(zé)任上。不能以提升社會(huì)效率為己任，甚至阻礙社會(huì)發(fā)展的企業(yè)，其所謂的成功必然是短暫的。沒(méi)有企業(yè)能靠經(jīng)營(yíng)關(guān)系，或者侵犯他人、環(huán)境或社會(huì)的利益而存活百年。反過(guò)來(lái)，也沒(méi)見(jiàn)過(guò)能為社會(huì)發(fā)展帶來(lái)積極貢獻(xiàn)的企業(yè)停產(chǎn)倒閉。

也許有人認(rèn)為，很多企業(yè)不關(guān)注員工也能成功。首先是這些企業(yè)未必真的成功了。其次是這些企業(yè)實(shí)際上是關(guān)注了員工，他們也給員工提供薪水和福利，只不過(guò)他們的管理方式是強(qiáng)控制、壓迫式甚至是壓榨式的管理，他們對(duì)員工負(fù)有的責(zé)任感（實(shí)際上是施舍感）僅停留在員工的基本需求層面。這不是做“百年老店”的思維，他們擁有的將只是員工的雙手，而不是全部。再次是在小企業(yè)，老板一個(gè)人的行為，通常決定整個(gè)企業(yè)的成敗，而老板卻不將自己的行為視為員工行為，實(shí)際上，只要他是在做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，他的角色就是企業(yè)員工。企業(yè)對(duì)他擔(dān)負(fù)的責(zé)任是巨大的，如果一定要對(duì)這種企業(yè)的使命進(jìn)行描述，那么在對(duì)員工的責(zé)任方面，應(yīng)該就是：充分考慮那個(gè)人的感受，賦予那個(gè)人特權(quán)，讓那個(gè)人生活得更加體面，不做任何違背那個(gè)人意志的事情，只要他現(xiàn)在高興，別管企業(yè)以后會(huì)怎樣。為什么說(shuō)“那個(gè)人”而不說(shuō)“老板”，因?yàn)樗仁瞧髽I(yè)的最大股東又是企業(yè)的員工，太糾結(jié)。

（3）如何制定使命

顧客方面：需明確的內(nèi)容是：在哪里為誰(shuí)提供什么樣的效率提升？其中“哪里”是對(duì)市場(chǎng)范圍的描述；“誰(shuí)”是對(duì)顧客的描述；“什么樣的效率提升”則是對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的描述。

員工方面：需明確的內(nèi)容是：為員工提供什么樣的價(jià)值或效率，具體內(nèi)容從馬斯洛需求層次理論入手進(jìn)行描述。

股東方面：啥都別說(shuō)，就說(shuō)錢，如何實(shí)現(xiàn)股東的投資回報(bào)。

有抱負(fù)的企業(yè)，在專注于現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢的時(shí)候，都會(huì)抬起頭來(lái)看看，自己是不是在持續(xù)創(chuàng)造“效率”。只有當(dāng)企業(yè)真正把為人類、為社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造和提供“效率”當(dāng)成自己的責(zé)任和奮斗目標(biāo)時(shí)，才能體現(xiàn)企業(yè)的“大愛(ài)”，企業(yè)才能永遠(yuǎn)不被社會(huì)所拋棄。為特定族群做公益的行為應(yīng)該提倡，但那是“小愛(ài)”，難以持續(xù)，也沒(méi)有企業(yè)持續(xù)存在的說(shuō)服力。幾乎所有的高瞻遠(yuǎn)矚公司都制定了類似的為人類、為社會(huì)或者是為民族、為國(guó)家作什么樣的貢獻(xiàn)，擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任的使命。如惠普公司是這樣描述他們的使命的：“為了人類進(jìn)步、人類福祉作出技術(shù)貢獻(xiàn)。”正如柯林斯所認(rèn)為的：高瞻遠(yuǎn)矚公司會(huì)持續(xù)不斷地追求其使命，就像追逐地平線或者指引方向的星星一樣，永遠(yuǎn)不會(huì)完全達(dá)成使命。惠普公司絕對(duì)不可能到某一天說(shuō)：“已經(jīng)沒(méi)有我們可以貢獻(xiàn)的地方了。”

柯林斯在他的著作中提出的核心使命的概念，指的就是企業(yè)在社會(huì)方面所承擔(dān)的責(zé)任。他認(rèn)為：“一個(gè)有效的使命反映了人們對(duì)公司事業(yè)的重視程度——決定了他們的動(dòng)機(jī)，而不僅僅是對(duì)產(chǎn)品和目標(biāo)顧客的描述。它們抓住了公司的靈魂，使命表述的是公司在利益之外存在的深層原因（表2 -1）。”實(shí)際上，只需要將顧客的范疇擴(kuò)大到人類（或民族、國(guó)家等），將對(duì)產(chǎn)品的描述抽象為對(duì)價(jià)值的描述，顧客方面的使命就轉(zhuǎn)化成了社會(huì)方面的使命，也就成了企業(yè)的核心使命。

我們盡可以去提煉我們的使命，但提煉出來(lái)的內(nèi)容一定要是自己深信的，并準(zhǔn)備持續(xù)不懈去追求的。企業(yè)無(wú)需將自己的使命描述得如何高尚。因?yàn)槭姑皇谴蹬Ｆぃ膊皇歉阈麄鳎绺叩氖姑呀?jīng)脫離了簡(jiǎn)單的商業(yè)范疇，需要所有員工用實(shí)實(shí)在在的行為去追尋，去投身于它所描述的責(zé)任。因此需要企業(yè)實(shí)事求是地反映自己愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任。不要擔(dān)心這會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的卓越。因?yàn)椋⒎撬懈哒斑h(yuǎn)矚公司創(chuàng)業(yè)之初都制定了崇高的使命，它們經(jīng)常是在成為大公司之前寫下這些并以這些為指引的。還因?yàn)椋髽I(yè)能否卓越不是看你寫下了什么，而是看你實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。因此，哪怕你所追求的僅僅是賺錢，那也要把它寫出來(lái)，這不丟臉，這是企業(yè)對(duì)股東應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。最重要的是，企業(yè)能因此認(rèn)定自己的方向而堅(jiān)持不懈、心無(wú)旁騖地去追求它。

寫到這里，或許你開始懷疑：在這之前我們不是一直在強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持本業(yè)，為顧客創(chuàng)造更高的效率嗎，怎么你現(xiàn)在又說(shuō)可以將賺錢作為企業(yè)的使命呢？沒(méi)錯(cuò)，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該堅(jiān)持本業(yè)，否則難以持續(xù)生存，更加難以卓越。然而實(shí)際情況是，到底有多少企業(yè)能夠真正地意識(shí)到這一點(diǎn)？它們甚至連一個(gè)像樣的目標(biāo)都沒(méi)有，而去提一些空洞而崇高的口號(hào)，以致在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中缺乏一盞基本的指路明燈，造成了經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的反反復(fù)復(fù)、言行不一，直接導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，這樣的企業(yè)反而死得更快。與其這樣，不如回歸到“只為了賺錢”的現(xiàn)實(shí)，統(tǒng)一行為以求生存得更久、更輕松。或許在回歸現(xiàn)實(shí)之后反而更能頓悟做企業(yè)的價(jià)值，真正了解到自己的本業(yè)，并在后續(xù)提煉出幫助企業(yè)通往卓越的崇高核心使命。

（4）什么是核心價(jià)值觀

對(duì)一部分人來(lái)說(shuō)，這個(gè)概念給他們帶來(lái)了新的麻煩，它同樣能引起人們無(wú)限的遐想，我們想到了企業(yè)倫理道德，想到了崇高的精神和信仰；我們想到了企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)行為規(guī)范等具體的價(jià)值行為。但是，核心價(jià)值觀究竟是什么呢？

柯林斯說(shuō)：核心價(jià)值觀是公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調(diào)整的永恒的指導(dǎo)原則。迷糊了嗎？重新再來(lái)！

核心價(jià)值觀是對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的詳細(xì)描述，解釋它們將為顧客提供具體效率（即價(jià)值），并借此設(shè)定自身行為準(zhǔn)則，明確公司在提供這些價(jià)值時(shí)必須堅(jiān)持的底線，哪怕為這些底線付出代價(jià)。也就是說(shuō)，核心價(jià)值觀就是鐵律，是企業(yè)為了創(chuàng)造效率而形成的不容違背的自身行為準(zhǔn)則。比如麥肯錫的核心價(jià)值觀之一：“Up or Out”。他們認(rèn)為，要為客戶提供最大的價(jià)值，咨詢顧問(wèn)就必須優(yōu)秀，平庸的顧問(wèn)無(wú)法贏得客戶的信賴，也為同事所蔑視。因此，要么晉升、要么出局，沒(méi)有商量余地，為此他們特地制定了一套定級(jí)規(guī)則和評(píng)價(jià)方法以支撐鐵律。概括全面了嗎？不行的話再來(lái)！

核心價(jià)值觀是這樣一個(gè)東西，你堅(jiān)持了，你就擁有區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。有時(shí)候這些東西會(huì)在初期讓企業(yè)付出一定成本，但如果你認(rèn)定它能創(chuàng)造效率并持續(xù)堅(jiān)持，它就一定能讓你在競(jìng)爭(zhēng)中最終勝出。換句話說(shuō)，核心價(jià)值觀是核心競(jìng)爭(zhēng)力之母。比如海爾改革初期對(duì)質(zhì)量的追求，張瑞敏認(rèn)定質(zhì)量是海爾必須堅(jiān)持的鐵律，為此他不惜砸掉那些有瑕疵的冰箱，力排眾議，不計(jì)損失，形成了以質(zhì)量為主的核心價(jià)值觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。最終，它們能在那個(gè)假冒偽劣橫行的年代出淤泥而不染。

（5）如何提煉核心價(jià)值觀

我們已經(jīng)知道，企業(yè)的生存規(guī)律和本業(yè)就是提升顧客效率或提升顧客體驗(yàn)。無(wú)論企業(yè)的產(chǎn)品是什么，如果企業(yè)不能清晰描述出它將在哪些方面做哪些事情來(lái)實(shí)現(xiàn)哪些提升，那么這個(gè)企業(yè)所謂的核心價(jià)值觀就不能算真正的核心價(jià)值觀。

核心價(jià)值觀的提煉，其內(nèi)容主要來(lái)源于六個(gè)方面：技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、響應(yīng)、附加價(jià)值。企業(yè)根據(jù)自身情況，明確自己應(yīng)該在以上哪幾個(gè)方面為顧客提供更高的具體效率或體驗(yàn)，并針對(duì)這些效率的提升，提出符合企業(yè)自身特征的、全體員工必須遵循的行為總綱，也就是明確自己必須做哪些事情來(lái)實(shí)現(xiàn)這些效率和體驗(yàn)的提升。剩下的就是你自己的發(fā)揮。

你盡可發(fā)揮你的想象，去將你所選的要素以及因此認(rèn)定必須去堅(jiān)持的原則，描述得更加堅(jiān)決、更加生動(dòng)或者更加感動(dòng)和鼓舞員工。如迪士尼公司選擇了服務(wù)，他們認(rèn)為迪士尼公司應(yīng)該使大家快樂(lè)、為兒童帶來(lái)歡樂(lè)、制造歡笑和感動(dòng)。他們認(rèn)為迪士尼樂(lè)園是為孩子們散播“迪士尼魔術(shù)”、為孩子們提供“魔幻之旅”的機(jī)構(gòu)。為此他們這樣描述自己的核心價(jià)值觀：不容有犬儒主義式的嘲笑態(tài)度；狂熱地注意一貫性與細(xì)節(jié)；以創(chuàng)造力、夢(mèng)想與想象力不斷追求進(jìn)步；狂熱地控制與保存迪士尼的“魔力”形象。同時(shí)，迪士尼公司還針對(duì)具體的價(jià)值觀制定了配套的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制和不容絲毫逾越的行為規(guī)范，來(lái)確保每一個(gè)員工的每一個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)都符合他們的要求。

核心價(jià)值觀的提煉，其方法包括“破”與“立”兩種。所謂“破”，也就是企業(yè)面對(duì)過(guò)去，對(duì)歷史進(jìn)行反省，診斷以前的不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵因素，力求找到病灶，對(duì)癥下藥，破除舊制，建立新規(guī)。比如，韋爾奇上任之前，就對(duì)公司的官僚體制深惡痛絕，認(rèn)為它造成了公司的“陽(yáng)奉陰違”，并嚴(yán)重影響了公司的響應(yīng)、溝通和靈活性，不利于公司的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。因此于上任之初第一件事就是破除官僚，這就是“破”，破的對(duì)立面是立，官僚的破除，自然就建立了一種精兵簡(jiǎn)政、扁平化管理的新規(guī)。所謂“立”，也就是企業(yè)面向未來(lái)，對(duì)未來(lái)進(jìn)行分析，找出企業(yè)為了形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還應(yīng)該樹立哪些核心觀念。比如某連鎖銷售企業(yè)選擇了服務(wù)，認(rèn)為提供執(zhí)著而有特色的顧客服務(wù)應(yīng)該是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為此提出了“服務(wù)顧客重于一切”的新的理念，并對(duì)服務(wù)內(nèi)容、響應(yīng)速度、服務(wù)態(tài)度等因素進(jìn)行了清晰的定義，同時(shí)制定了相應(yīng)的員工行為準(zhǔn)則和配套機(jī)制來(lái)確保這個(gè)新價(jià)值觀的有效執(zhí)行。立的對(duì)立面是破，立了一個(gè)價(jià)值觀，其對(duì)立面的行為和作風(fēng)就必然被禁止。因此，破與立無(wú)法絕對(duì)分開，破中有立、立中有破，區(qū)別僅在于以破為主還是以立為主。