第二章 牛企的行為規律

在企業界，有一個很有意思的“軍人之謎”現象。1802年成立的西點軍校堪稱美國“最優秀的商學院”，除了培養出艾森豪威爾、麥克阿瑟、巴頓等馳騁沙場的著名將軍之外，還在第二次世界大戰后為世界500強企業培養了1000多位董事長、2000多位副董事長、5000多位總裁及副總裁。軍人治企的優勢在于，他們受到過這樣一種嚴格訓練——按一定的程序迅速對形勢作出判斷，然后將自己的“判斷”（即“知”）準確地傳導給自己所率領的團隊，確保團隊及成員的行為符合自己的意愿。對于下屬行為，他們的邏輯是：要么你接受了我的思想并主動做，要么你不接受我的意圖但按我的指示做，要么接受懲罰。也就是說，他們借以成功的主要因素之一是，一套經過軍隊嚴格訓練并熟練掌握了的知行機制。

牛企的做法——你所不知道的規律

為了達成企業目的，牛企的做法通常是：為行為設置正確的方向和目的，并讓各單位及全體員工圍繞目的行動起來。

對于行為建設，無論你采用什么樣的方法，只要你能讓組織和員工的行為符合最初的預期，就可以認為你的建設是成功的。然而，優秀和卓越的區別在于成功的持續性。前幾年國內有些優秀企業頻繁發生的員工跳樓事件顯示，即使企業能成功讓員工按照自己的意圖行動，如果方法不恰當，也會給員工造成極大的心理負擔，并有可能導致精神崩潰而行為走向極端，給企業聲譽帶來難以估量的影響。可見，暴政式的行為建設不可持續。因此，無論是創新型企業還是制造型企業，企業文化建設都需要注重剛柔并濟、陰陽平衡，既強調“行”的引導，也強調“知”的傳遞。

“行”的引導注重的是硬性的企業制度建設，主要關注員工目標的完成情況，通過制定行為規范和流程制度等約束員工的“行”，由此形成的是企業硬性的制度。制度導向的企業與員工之間的關系是一種交易型契約，其崇尚的是為員工設定目標，并對目標進行考核和物質激勵，滿足員工的需求，以刺激員工達成預設目標。其產出的行為必然是員工的目標導向行為，員工在這種環境下被迫做一些能夠完成目標的事情。這種狀態下產生的動力是外在動力，形成的績效則是壓力績效，通常能幫助企業迅速達成預期的業績目標。長期的外在動力會導致內在動力的減弱，員工行為將傾向于只追求金錢等物質利益，不利于企業的長期發展。

“知”的傳遞注重的是軟性的員工思想建設，主要關注員工的意識和感受，員工從內心接受企業的核心理念，主動承擔相應職責，由此形成的是企業軟性的氛圍，產出的是員工自覺的企業公民行為，企業與員工之間的關系是一種關系型契約，員工主動做一些有利于企業的事。這種狀態下產生的動力是內在動力，形成的績效則是動力績效。通過這種方法進行企業文化建設的效果好而且持久。

一個優秀的企業文化必然是既注重硬性制度建設，也注重軟性思想建設的文化。忽略了“傳”，企業文化過剛而易折，員工行為不能持續。忽略了“導”，企業文化過柔而難見效，一方面過分依賴員工的自覺性，另一方面對“傳”的過程中產生的失真現象無法糾偏，文化建設難以達到預期目標。

在企業文化建設的實踐中，人們常提倡“傳”，因為它深入民心、仁而效果好，且持久；而實際操作時，老板們通常又側重于“導”，因為它雷厲風行、嚴而見效快，但難永恒——實際上，對于任何企業，“傳”與“導”都貫穿于整個企業文化建設或者說企業管理過程中，只是不同的管理者有不同的風格和側重。但是歸根結底，深入民心的才是持續而恒久的，我們必須加以平衡，兩者兼顧。通常的做法是，發展之初，可以以導為主；初具成果后，當以傳為主。所謂“亂世用重典，理平用仁義。”作為中國民企的經營典范，華為經過一段時間的狼性發展后，悄然轉型，就是順應了這種規律。

為行為設置目的

過去的十幾年，我們目睹了安然、雷曼兄弟以及蒙牛等企業或倒閉或被收購的結果，在結果發生之前，這些企業都曾經作為企業成功的典范被我們重點研究。然而，它們拋棄了自己的目的，得到了應有的下場。

管理者若要打造偉大的公司，請首先認準生存規律，堅持本業，借此清晰地制定出企業想要追求的目的并執著地追求。

1．認準生存的規律

我家小區下面開了兩家水果店，分別在小區大門的左、右兩側。左側的是連鎖店，價格有點貴；右側的是一對西北夫妻經營的，價格總能比連鎖店便宜幾毛。我常去右側，不是貪便宜，而是認為夫妻店應該更有人情味，來來往往打個招呼，偶爾忘記帶錢也可以先欠著，能培養鄰里的信任感和親近感。一回生，二回熟，多去幾次就成了熟人。這不，有次從外打車回來發現錢不夠，找夫妻倆借了一下，說不出的方便。然而我發現，連鎖店天天門庭若市，夫妻店則門可羅雀。

周末，我們走進夫妻店，男主人正拿著抹布在一個一個地擦拭著橘子，見我們來了，熱情地打了聲招呼，繼續自己的工作。吃什么水果好呢？選來選去，老婆還是挑了一些砂糖橘（季節末了，再不吃就得等明年了，雖然比之前貴了許多，但我們并不在意）。回家后高興地拿出來品嘗，結果發現十之八九是破的。原來，老板在意橘子的衛生，是為了把里面冒出來的水擦掉，蒙蔽顧客，不管熟客還是生客。

第二年8月，我們終于決定到連鎖店去看看，老婆愛吃榴蓮，連鎖店的伙計說話了：“現在的榴蓮品質不好，又貴，建議你們買其他水果，哈密瓜啦、西瓜啦都正當季，比其他時候更便宜，又好吃。”聽了這話，對他們的信任感油然而生，但我還是詫異地問：“那你們準備把榴蓮賣給誰？”“我們只是提醒顧客，也有顧客想吃，并不在意價格和品質，”伙計笑道：“鄰里鄉親的，讓你們花更少的錢吃到更好的水果，我們自己也開心。”這話貼心，他察言觀色知道我們是小區居民，順便拉上了鄰里關系。

說來也巧，中秋節在連鎖店買了兩個梅州金柚，兩天后剖開第二個，發現里面竟然是爛的，老婆很不甘心，一定要我去換。都過兩天了，人家不一定認，我想，如果換不到我就買一個說是換到的。當我告訴連鎖店伙計我的來意后，他隨便問了幾句就給我換了，我補了差價。

那年過年后，夫妻店沒有按時營業，那夫妻倆也沒有再回來。

失去了顧客，企業就失去了生存的基本條件。就像夫妻店的悲情離場，黯然離去。

顧客的具體需求變化萬千，任何企業都難以徹底把握。在顧客需求的海洋里探索紅海與藍海的戰略，固然已令一小批企業脫穎而出，然而苦苦掙扎的企業還是占絕大多數。誰敢說自己所在的企業沒有為顧客需求絞盡腦汁？誰又敢說絞盡腦汁之后迎來的一定是企業前程的一片光明？

因此，與其陷入這個迷宮去做無謂的探求，不如認準生存規律，放手一搏，特別是對于創新型企業。這就是為什么強生前CEO會認為“戰略是賭徒的游戲”的原因。需要補充的是，企業如果真正把握住了生存的規律，賭博就不再是賭博，而是一個到達彼岸的游戲。

接下來我要告訴你的，就是經過高度提煉的企業的生存規律，它適用于任何行業的任何企業。它就是——改善顧客體驗，提升顧客效率。

無論你的客戶是企業、利益團體、政府，還是個人，所有的客戶需求最終都是人的需求。所有人的需求都可以分解為兩個層面——精神層面和物質層面。從精神層面，顧客追求的是體驗，比如我希望從夫妻店獲得的鄰里鄉情、從連鎖店感受到的購物尊重以及購物安全等。物質層面，顧客追求的是效率，比如夫妻店便宜幾毛錢一斤是提升了顧客的貨幣使用效率；又比如地鐵提升的是市民的出行效率。

所有精神層面的體驗，都是附加的（也就是不收費的，收費的僅是產品或主打服務）；所有物質層面的效率，都可以用貨幣進行衡量（可以只求大概，不求精準），比如地鐵能提升出行效率，但如果每公里收費10元，一樣沒有人去坐；又比如韋爾奇20世紀70年代末開發的一種比普通燈泡壽命長10倍以上的叫作哈拉克的“綠色”燈泡，該燈泡的成本價就有10.95美元，因此沒有人會購買。實際上，貨幣本身就代表了效率。

產品創新是為了給顧客效率或顧客體驗提供革命性的提升；管理創新則是通過提升企業自身效率，將效率提升后的成本降低附加在產品上，轉化為顧客的經濟效率，為顧客效率提供改良性的提升。當你確信你提供的體驗和效率都在進步或者優于對手的時候，那么請你放心大膽地去搏，你有理由相信你的企業一定會生存得更好并能取得更大的發展。

你也許注意到了，以上提到的只是效率，而忽略了效果。實際上，顧客效率的提升或體驗的改善就是企業所追求的效果。

（1）效率是社會發展的基礎

效率主導著社會的發展，承載著民族的尊嚴與興亡。

農業文明階段，中國借助四大發明為主的各類創新，將農業文明推向了極致，向世界輸出效率，并借此創造了2000多年的輝煌和驕傲。

蒸汽機的出現標志著第一次工業革命的開始，生產效率得到幾何倍數的提高，社會得到飛速發展。作為第一次工業革命的發源地——大英帝國從此走向輝煌并主導世界，建立了自己的日不落帝國。

電力的廣泛應用標志著第二次工業革命的發生，汽車、飛機、電報等交通及通信工具開始產生，生產力得到了迅猛的發展。第二次工業革命的發源地——美國接替英國從此成為了世界的主導。

這就是效率的神奇之處，誰向世界輸出了效率，誰就將獲得世界的尊重和服從。

隨著計算機應用的普及、計算機與現代通信技術的結合，標志著信息文明階段的來臨。“信息高速公路”的建設使全球范圍內的信息傳遞更加暢通和簡單。幸好，國人及時把握住了發展的機遇，跟上了時代的腳步，通過30多年的改革開放，重拾了久違的尊嚴。

但是，中國當前在經濟上取得的成就，并不是因為向世界輸出了效率。我們輸出的只是附加在規模優勢和廉價的勞動力上的相對經濟效益（注意，經濟效益不是經濟效率）。某領導曾說過：“中國人勤勞，這就是說服力，不擔心發展。”沒錯，當前地球上的各個角落都能看到中國勞工揮汗如雨地出賣廉價的體力，我不知道這算是恥辱還是驕傲。實際上，我深信，中國人勤勞的性格遠在奴隸社會就已經養成。

當其他國家在創造效率并且為世界輸出效率時，他們就占據了價值鏈的制高點，他們有權決定讓誰來制造這種效率。當我們的驕傲是五千年不變的廉價的勤勞時，他們為了經濟效益會考慮讓我們來完成最后的制造，前提是我們的勤勞必須廉價。我們這個以勤勞而自豪的民族，也必將處于企業層級的最低端；中國企業和中華民族，將成為廉價的代名詞。

（2）效率是企業存亡的規律

企業因高效率而存，因無效率而亡。任何一個企業，得以生存和發展的唯一因素是效率。作為企業家，企業略有成就時，我們不能急著為自己所謂的成就沾沾自喜。這時候更需要的是冷靜，思考企業到底在哪里為誰提供了什么樣的效率？回答并解決這個問題將幫助我們走得更遠，否則，離倒閉不遠了。這不是危言聳聽，國內效率低下但有小成的企業不少，那是因為它們趕上了國內經濟高速發展的契機（滿地都是市場機會），并不代表他們自己具備了飛翔的實力。龍卷風來了，牛都可以在天上飛，等風過去，“牛”最終都要回到地面上來。

佛山有一個家族企業，照明行業，銷售額在短短7年內由不到2億元劇增至將近20億元，然后又下滑到不足5億元，大起大落。創業之初，老板為降低成本，于偶然機會解決了行內的一個技術難題，使得某燈具不僅制造成本極大地降低，而且聚光效果也得到了極大地改善，向顧客輸出了經濟效率的同時也改善了顧客的使用感受，帶來了經濟和生活上的雙重效率。同時，加上老板的江湖大哥氣派，糾集了一幫夠義氣的經銷商，信任成本（交易成本）因此得到降低，進一步提高了顧客的經濟效率，因此銷售額得以短期急劇提高。然而，隨之而來的問題又將他們拖入了泥潭。

通過對該企業進行走訪，發現幾乎所有曾經總結過的企業管理問題都能在該企業找到，從多頭指揮到獨斷專行，從兄弟不和到任人唯親，從偷工減料到肆意浪費……實際上，走出問題的海洋，不難發現，造成該企業當前困局的就是它的“低效”。

首先是產品種類低效，銷售人員抱怨公司的產品成千上萬，但占公司95%的銷售額的只是5%的產品，真正賺錢的產品就一兩個。

其次是產品帶給客戶的低效。經銷商抱怨公司產品質量差：“終端客戶太多投訴需要我們去處理，我們竭盡所能還是避免不了退貨，經銷你們的產品吃力不討好。更讓人難以接受的是，你們的產品雖然質量差，價格卻不低，給我們的空間非常小。賣其他企業的產品能賺更多的錢，我為什么還要賣你們的產品？”

再次是內部管理的低效，采購經理抱怨：“采購流程太復雜，就價格審核一項都要經過4個環節，我已經談好的價格，老板的妹妹都要重談一次，試圖再壓一次價，我選好的供應商也經常被他們換掉，拖延了時間不算，供應商對我們的印象也不好。很多供應商根本不在乎我們提供的訂單，甚至要求我們款到發貨。我個人感覺沒受到尊重，既不受公司領導的尊重，也不受供應商的尊重，工作做得很窩火。”……

若不及時作出調整，提升效率，相信當機會不再泛濫市場之際，就是這家企業宣布停產之時。

（3）關于簡單的故事

聯合利華引進了一條香皂包裝生產線，結果發現這條生產線有個缺陷：常常會有盒子里沒裝入香皂。總不能把空盒子賣給顧客啊，他們只得請了一個學自動化的博士后設計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術，花了幾十萬，成功解決了問題。每當生產線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，并且驅動一只機械手把空香皂盒推走。

中國南方有個鄉鎮企業也買了同樣的生產線，老板發現這個問題后大為發火，找了個小工來說：你他媽的給老子把這個搞定，不然你給老子爬出去。小工很快想出了辦法：他在生產線旁邊放了臺風扇猛吹，空香皂盒自然會被吹走。

杰克?韋爾奇認為：世界上有兩種人，一種是把簡單的事情搞復雜的人，一種是把復雜的事情搞簡單的人。

簡單，就是一種升華了的效率，是我們追求的最高境界。

2．堅持本業

提到堅持本業，大家自然就聯想到了多元化。事實上，堅持本業與是否多元化毫無關系。也就是說，多元化的企業，不一定就沒有堅持本業；單一業務的企業，也不一定就堅持了本業。多元化失敗的案例固然很多，但單一業務失敗的案例一樣為數不少。

案例一：太陽神的多元化

1987年年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達生物健”一舉獲得了“中國運動營養金獎”，并得到了媒體的廣泛報道。

1988年年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（Apollo），當年實現銷售收入750萬元。太陽神企業的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。

1990年，銷售額躍升至2.4億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創業的9位高層元老，并導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統）。

1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63%。此時，懷漢新開始了多元化戰略發展之路，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達3.4億元，但不幸的是，這些項目沒有一個成為新的“太陽神”, 3.4億元血本無歸。

1995年年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右。此時，懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔任企業總裁，但不了解中國保健品行業的王哲并沒有能挽救太陽神，還導致企業人才外流、市場銷售繼續下滑。

案例二：春蘭集團的多元化

春蘭（集團）公司是集制造、科研、投資、貿易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的50家企業集團之一。下轄42家獨立子公司，其中制造公司18家，并設有春蘭研究院、春蘭學院、博士后工作站和國家級技術開發中心。

春蘭現有電器、自動車、新能源三大支柱產業，主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等。

在由傳統工業向新型工業轉變的過程中，春蘭通過深入推進“創新型矩陣管理”，建立信息、科研、營業、資金、采購和物流六大平臺，企業綜合實力得到了很大提高，科技水平不斷攀升。其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”入選國家“863計劃”; 20 ～200Ah 高能動力鎳氫電池通過國家鑒定，現已全面產業化；燃料電池研究也已取得階段性突破。

1986年是春蘭發展史上的過渡時期，春蘭在這一年進行了第一次較大規模的技術改造，這為今后春蘭獨領中國空調市場風騷打下了堅實的基礎，企業由此走上振興之路。

之后的四年是春蘭發展史上的振興期，春蘭形成空調批量生產能力，成為中國空調業的“龍頭”。接下來春蘭進入了它的快速成長期，春蘭“圍繞空調產品，進行市場擴張”，最終形成空調規模生產能力。1994年，春蘭成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。

1995年，春蘭推出第一個五年計劃“100工程”，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”。1996年年初涉足家電、自動車、電子、海外產業。今日春蘭（1997年至今）經過新的一輪管理體制創新，已全面建立起“春蘭創新型矩陣管理”體系，其核心思想是“統一規劃，橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰”，依此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統一規劃和法規管理的基礎上提高了運行部門的積極性和創造性，加快了對市場的響應速度，較好地解決了大型企業管理的統分矛盾。

實際上，在市場成熟的條件下，無論是多元業務的企業，還是單一業務的企業，它們的成功都緣于堅持了本業，它們的失敗也都緣于沒有堅持本業。只不過，這里的“本業”不是大家通常所理解的那個“本業”。

什么是本業？大多數人都認為堅持本業就是企業要堅持自己的核心業務，不能貿然進行無謂的多元化。管理大師湯姆?彼得斯認為“堅持本業”是卓越企業的八大特質之一，認為多元化經營會稀釋價值觀，并提到拉梅爾特的相關研究結論——企業擴充后，越堅守核心技能，績效越喜人，企業進行一些多元化經營的同時仍堅守本業，往往會有比較好的表現。為了進一步說明堅持本業的重要性，他列舉了一系列的案例，并指出：“一個一個的案例顯示，企業要從事不熟悉的業務有多么困難。”湯姆?彼得斯的結論從此給世界多數企業套上了枷鎖，它們不敢越雷池一步。從實際情況看，大師的話是對的，倘若連現有的業務都做不好，企業實在不應該兼顧其他行業。

然而很可惜，這位大師還是沒有抓住問題的根本。按照他的說法進行推理，如今的諾基亞根本就不該淪陷。另外讓我感到困惑的是，為什么當時以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領域轉型，最后發展成為一家手機制造商的諾基亞，一直以來都因為沒有堅持本業而不斷發展，最終卻因為堅持了本業而一敗涂地。

那么，堅持本業是不是追求卓越的關鍵？答案只有一個字：是！但“此本業”不是“彼本業”。本業不應該被已有行業或產品所約束，它不僅僅是企業現處行業內的已有核心業務和技術。實際上，任何企業的本業都一樣——那就是創造更高的顧客效率，促進社會進步，而不是產品本身，產品本身只是企業向外輸送效率的載體。無論你以前是做什么的，以后又想要做什么，只要你的產品能夠為顧客提供更高的效率和更好的體驗，你都堅持了本業。

作為企業，為了給社會提供更高的效率，你會選擇什么樣的行業和產品？答案不言而喻，那就是現在所處的行業以及現有的核心業務，因為那是我們最拿手的，做那個我們更加能為社會創造效率。

當一個企業的核心能力不是相關業務，而是人的時候，那么天空才是這個企業的極限。狹義的堅持本業對它就不再適用，無論它從事哪個行業、做什么業務，都能夠為社會提供更高的效率。

理解了以上幾點，商業界的一些怪現象就不再奇怪了。

?熱衷于整合的人們并不確定自己要整合的到底是什么，他們恨不得一網打盡天下所有資源。比如說政府資源啊、民間資本呀、銀行借貸呀、人才資源啊等。然而，問題的關鍵是別人為什么要將自己的資源讓你來整合。好的，就算你整合出了一個龐大的資源庫，下一步你準備用來干什么？賺錢？如果企業主是這樣思考的，那么我可以負責任地告訴你，你的企業的時間不長了。整合的精髓同樣在于效率，整合不是簡單相加，當整合進來的東西阻礙了效率時，整合就是負整合。關于整合，我比較崇尚馬云，他整合了各方的信息和業務，為各類商業活動提供了一個更為簡單、快捷而可靠的平臺，為流通創造了極大的效率，促進了商業社會的發展。馬云整合取得巨大成功的原因就是堅持了本業。

?企業多元化失敗居多的原因是，通常企業進行多元化擴張并不是為了有效整合資源，為企業自身及社會創造效率，而是簡單地、充滿了貪婪和欲望地只為了賺錢。也就是說，它們沒有堅持本業。

?商業地產公司做的不僅是房地產，它們通常也做酒店、做建筑、做物業管理甚至做飲食，而成功者居多。本質上它們也是為了賺錢，但湊巧的是，它們在做這一系列操作的時候，省去了很多交易成本和代理成本，共享了很多資源，相對于同類的單一業務企業來說，創造了更高的社會效率。

?熱衷于資本運作的人們也許會困惑自己到底是社會的蛀蟲還是貢獻者。實際上，無論他們的出發點是什么，當他們的運作有利于資本流通，為資本的有效利用創造了效率的時候，他們就是貢獻者；當他們的運作僅僅是在資本市場套利，而對資本的有效配置沒有起到實質性幫助的時候，他們就是蛀蟲。你屬于哪類？請對號入座。但特別要提到的是那些違規操作，那是對社會效率的赤裸裸的阻礙和盤剝。

案例三：雅戈爾陷身股權投資泥潭

曾幾何時，雅戈爾集團的金融投資規模在上海凱石的管理下迅速膨脹，投資收益也十分可觀。但金融本身是一個高風險的行業，2011年以來A 股多數股票股價大跌，致使雅戈爾不得不調整以往多元化的發展戰略，減少金融投資，回歸服裝主業。

?金融投資曾是最大利潤來源

2009～2011年，雅戈爾金融投資業務分別實現凈利潤約16.25億元、12.45億元和4.87億元，對公司每年凈利潤的貢獻都超過三成以上。

在過去幾年，中國資本市場扭曲的“炒新法則”一直十分奏效：但凡新股IPO，或定向增發，只要能中簽，投資者躺著就能賺錢。但到了2011年，隨著宏觀經濟下行，A 股市場連續下跌，多數股票價格腰斬，很多定增股票都嚴重破發。

?定向增發遭遇八連套

雅戈爾2011年參與了13家上市公司的定向增發，累計投資金額為27.25億元，定向增發遭遇八連套。在慘烈的市場環境下，雅戈爾持有的上述13家公司的賬面價值縮水超過16億元。或許是雅戈爾不滿意2011年的業績，2012年以來，雅戈爾并未現身于任何一家上市公司定向增發認購名單里。

?凱石投資“分手”傳聞

2012年中期財報發布前夕，雅戈爾關于與投資顧問凱石投資“分手”的傳聞出現。有媒體報道稱，由于市場形勢慘淡、投資失利，加上不斷地劃分利益條線，雅戈爾與凱石投資已經“鬧翻”。但此后兩家公司對傳聞均予以淡化，不過也側面證實了凱石投資將進行股權結構調整的事實。

?三駕馬車散架

對于這樣的經營情況公司董事長李如成提出的解決方法是：“嚴格控制房產投入，適時調整投資規模，集中資源向品牌服裝投入。”

做服裝起家的雅戈爾，近年來業績雖然三分天下，但在調控政策下地產不再景氣、A股低迷、金融資產價值面臨波動風險的情況下，不得不收縮業務，回歸服裝主業，這樣做能否調整成功還需要市場的檢驗。

3．讓理念更具實效

德魯克在《管理未來》中指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。偉大公司的起點在于認清企業生存的規律，堅持本業，建立正確的企業目的，制定具體目標并帶領組織及全體員工為實現自己的目的而統一、協調行動。因此，包含了企業目的和行為原則的“理念”，就顯得非常重要。企業理念大致可分為三種：愿景、使命以及價值觀。

愿景、使命、價值觀等概念早已成了企業管理的流行詞。成功或不成功的企業都對其進行了制定，有名或無名的學者也都對成功企業的理念進行了羅列。然而，人們發現無論多么努力，至今仍舊弄不明白愿景、使命以及價值觀到底是怎么回事。

（1）如何制定合理的企業夢想（愿景）

一次公開課上，一家金融集團的副總裁提問：“在你看來，國內哪一家企業的愿景制定得最好？”這可把我問住了，“我無法判斷，因為沒有最好的，只有最合適的。柯林斯認為分析一個愿景是否合理是沒有意義的，愿景的任務是創造未來，而不是預測未來。只要它能真正發揮作用，凝聚和激勵員工，幫助企業創造美好未來，那么它就是優秀的。”我接著說：“但我可以告訴你，我所見過的所有企業，它們制定的愿景沒有一個能真正發揮作用的。這好像有點說過頭了，但實際情況就是這樣，你得接受。”副總裁很困惑：“為什么這么說？”我答道：“因為所有我見過的企業愿景，都僅僅是那一句話——簡短地描述了企業一段時間內想要實現的目標，比如：要成為某某行業的領頭羊、要做某某界的誰誰誰……我管這類愿景叫 ‘一句話愿景’。一句話愿景沒有進行描繪，沒有涉及員工的夢想，更不用說建立信仰。這樣的企業在實現目標的過程中就只能依靠行政壓力和小恩小惠，而不是員工的內在動力。因此，一句話愿景毫無實用，時間久了甚至連老板自己都不再關心它的存在。”

柯林斯談道：“未來前景（通常意義下的愿景）包括兩點：一個10～30年的膽大包天的目標，和對公司完成膽大包天目標會是怎樣的生動描述。我們用 ‘未來前景’來表示，因為這個詞本身包含著一個悖論。一方面，它包含一種實質感，它是生動而真實的，可以看到、摸到，還可以感覺到。另一方面，它描述的是還沒有實現的一個時期，是一個夢想、希望或渴望。”

關于如何制定膽大包天的目標以及如何對目標進行描述，管理大師柯林斯的總結全面而深入。

首先是膽大包天的目標。“盡管公司在不同的操作層次可以同時有許多膽大包天的目標，愿景要求有一種膽大包天目標的特殊形式，一個適用于全公司的愿景層次的目標要用10 ～30年的時間才能實現。”柯林斯認為：愿景層次的目標要考慮公司現在的能力、當前環境趨勢和動力、狀況以外的因素。它不應該是一個必勝的賭博，而應該只有50%～70%的成功可能性（編者注：其實就是要跳一跳才能摸得著），但公司必須相信“我們無論如何都能做到”。要達到這樣的目標，需要付出驚人的努力。如何樹立這樣的目標？柯林斯與他的同事建議從四個角度考慮：自身的發展目標、打敗常見對手、追趕典型模范和內部轉型。

從發展目標入手的膽大包天目標可以是定量的，也可以是定性的。例如：

?2000年之前成為擁有1250億美元資產的公司。（沃爾瑪，1990年）

?成為歷史上最強大、最持久、最具影響力的金融機構。（花旗銀行，1915年）

?成為商用飛機業的龍頭，把全世界帶入噴氣式時代。（波音，1950年）

從常見競爭對手入手膽大包天目標，包括集中打敗一個常見的對手，一種大衛打敗巨人的目標。例如：

?打敗雷諾成為世界第一的煙草公司。（菲利普?莫里斯，20世紀50年代）

?打敗阿迪達斯。（耐克，20世紀60年代）

從典型模范入手的膽大包天目標對后起直追的公司尤為奏效。例如：

?要在20年內和今天的惠普一樣有名。（Watkins-Johnson, 1996年）

?成為西部的哈佛。（斯坦福大學，20世紀40年代）

從內部轉型入手的膽大包天目標在需要內部轉型的老公司或大公司十分有效。例如：

?在我們服務的每個市場都要數一數二，改革這家公司，要讓它擁有大公司的實力和小公司的節儉、靈活。（通用電氣，20世紀80年代）

?把這家公司從國防承包商轉型為世界上最優秀的多樣化的高科技公司。（羅克韋爾，1995年）

?把這個部門從不為人知的內部產品供應者，轉型為公司里最受尊敬、最令人振奮和最多人追隨的部門。（一個電腦產品公司的零件供應部門，1989年）

其次是生動的描述。柯林斯認為：生動的描述是未來前景的第二個組成部分，是對公司達到膽大包天的目標之后，對公司振奮人心、動人而具體的描述。需要注意的是，我們對未來前景進行描述時，不能將其和核心使命混為一談。柯林斯指出：使命是公司存在的根本原因，就像地平線上恒久不變的明星，永遠達不到，卻指明了方向并永遠激勵著人們。而膽大包天的目標則是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時間限制，并且是可以達到的。他認為：激情、情感和信念是生動描述的重要部分，正是這些激情和情感吸引并激發了其他人。他認為：上面例子中的那個零件供應部門的部門經理生動地描述了他那膽大包天的目標：“我們會受到同僚們的尊重和崇拜……成品部門會積極地向我們學習，他們依靠我們的技術貢獻，將創造出色的產品，并在市場上獲得成功……我們會為我們驕傲……公司里最優秀、最上進的人將會想方設法到我們部門工作……應該將會主動地回應他們喜歡做自己在做的工作……他們會以跑代步……他們努力工作，因為他們想這樣做……員工和顧客都會感覺到我們部門對他們的生活有積極的貢獻。”

柯林斯還談道：我們發現經理們常常很難想出膽大包天的目標，他們想“分析”他們通向未來的路。然而，我們發現，一些經理人從對未來的生動描述開始，返回來描述他們膽大包天的目標，這種做法更加成功。這種方法一開始就問：“20年后我們坐在這里，我們想看到什么？這家公司會是什么樣子的？這對于員工來說會是什么樣的？公司會發達到什么程度？如果有人為一家著名的商業雜志寫一篇關于這家公司未來20年的文章，他會怎么寫？”

（2）使命的重要性

所謂使命，是指對于關聯者來說，企業應該擔負的責任。關聯者包括顧客、員工、股東、民族、國家以及人類或社會等。企業存在首先要考慮的是對顧客的責任（也就是為顧客的效率或體驗提供什么樣的提升和改善），這是企業存在的根本原因。顧客是企業最直接的取款機，沒有顧客就沒有錢，很現實。其次是員工，我們知道，企業行為決定企業的成敗，而企業行為則由員工的群體行為和個體行為構成，員工的創造行為和生產行為背離了顧客，企業就失去了它的錢袋，同樣很現實。有了前面兩個基礎，我們才可能賺錢，賺多多的錢，才是真正的對股東負責，股東沒有利益，用腳投票，企業經營必然難以為繼。高瞻遠矚的公司通常會將注意力集中在對民族、國家或社會擔負責任上。不能以提升社會效率為己任，甚至阻礙社會發展的企業，其所謂的成功必然是短暫的。沒有企業能靠經營關系，或者侵犯他人、環境或社會的利益而存活百年。反過來，也沒見過能為社會發展帶來積極貢獻的企業停產倒閉。

也許有人認為，很多企業不關注員工也能成功。首先是這些企業未必真的成功了。其次是這些企業實際上是關注了員工，他們也給員工提供薪水和福利，只不過他們的管理方式是強控制、壓迫式甚至是壓榨式的管理，他們對員工負有的責任感（實際上是施舍感）僅停留在員工的基本需求層面。這不是做“百年老店”的思維，他們擁有的將只是員工的雙手，而不是全部。再次是在小企業，老板一個人的行為，通常決定整個企業的成敗，而老板卻不將自己的行為視為員工行為，實際上，只要他是在做企業的經營管理工作，他的角色就是企業員工。企業對他擔負的責任是巨大的，如果一定要對這種企業的使命進行描述，那么在對員工的責任方面，應該就是：充分考慮那個人的感受，賦予那個人特權，讓那個人生活得更加體面，不做任何違背那個人意志的事情，只要他現在高興，別管企業以后會怎樣。為什么說“那個人”而不說“老板”，因為他既是企業的最大股東又是企業的員工，太糾結。

（3）如何制定使命

顧客方面：需明確的內容是：在哪里為誰提供什么樣的效率提升？其中“哪里”是對市場范圍的描述；“誰”是對顧客的描述；“什么樣的效率提升”則是對產品價值的描述。

員工方面：需明確的內容是：為員工提供什么樣的價值或效率，具體內容從馬斯洛需求層次理論入手進行描述。

股東方面：啥都別說，就說錢，如何實現股東的投資回報。

有抱負的企業，在專注于現在和將來都賺錢的時候，都會抬起頭來看看，自己是不是在持續創造“效率”。只有當企業真正把為人類、為社會持續創造和提供“效率”當成自己的責任和奮斗目標時，才能體現企業的“大愛”，企業才能永遠不被社會所拋棄。為特定族群做公益的行為應該提倡，但那是“小愛”，難以持續，也沒有企業持續存在的說服力。幾乎所有的高瞻遠矚公司都制定了類似的為人類、為社會或者是為民族、為國家作什么樣的貢獻，擔負什么樣的責任的使命。如惠普公司是這樣描述他們的使命的：“為了人類進步、人類福祉作出技術貢獻。”正如柯林斯所認為的：高瞻遠矚公司會持續不斷地追求其使命，就像追逐地平線或者指引方向的星星一樣，永遠不會完全達成使命。惠普公司絕對不可能到某一天說：“已經沒有我們可以貢獻的地方了。”

柯林斯在他的著作中提出的核心使命的概念，指的就是企業在社會方面所承擔的責任。他認為：“一個有效的使命反映了人們對公司事業的重視程度——決定了他們的動機，而不僅僅是對產品和目標顧客的描述。它們抓住了公司的靈魂，使命表述的是公司在利益之外存在的深層原因（表2 -1）。”實際上，只需要將顧客的范疇擴大到人類（或民族、國家等），將對產品的描述抽象為對價值的描述，顧客方面的使命就轉化成了社會方面的使命，也就成了企業的核心使命。

我們盡可以去提煉我們的使命，但提煉出來的內容一定要是自己深信的，并準備持續不懈去追求的。企業無需將自己的使命描述得如何高尚。因為使命不是吹牛皮，也不是搞宣傳，崇高的使命已經脫離了簡單的商業范疇，需要所有員工用實實在在的行為去追尋，去投身于它所描述的責任。因此需要企業實事求是地反映自己愿意擔負的責任。不要擔心這會影響企業未來的卓越。因為，并非所有高瞻遠矚公司創業之初都制定了崇高的使命，它們經常是在成為大公司之前寫下這些并以這些為指引的。還因為，企業能否卓越不是看你寫下了什么，而是看你實實在在的行動。因此，哪怕你所追求的僅僅是賺錢，那也要把它寫出來，這不丟臉，這是企業對股東應該擔負的責任。最重要的是，企業能因此認定自己的方向而堅持不懈、心無旁騖地去追求它。

寫到這里，或許你開始懷疑：在這之前我們不是一直在強調堅持本業，為顧客創造更高的效率嗎，怎么你現在又說可以將賺錢作為企業的使命呢？沒錯，每一個企業都應該堅持本業，否則難以持續生存，更加難以卓越。然而實際情況是，到底有多少企業能夠真正地意識到這一點？它們甚至連一個像樣的目標都沒有，而去提一些空洞而崇高的口號，以致在實際的經營管理過程中缺乏一盞基本的指路明燈，造成了經營管理過程中的反反復復、言行不一，直接導致企業管理的混亂，這樣的企業反而死得更快。與其這樣，不如回歸到“只為了賺錢”的現實，統一行為以求生存得更久、更輕松。或許在回歸現實之后反而更能頓悟做企業的價值，真正了解到自己的本業，并在后續提煉出幫助企業通往卓越的崇高核心使命。

（4）什么是核心價值觀

對一部分人來說，這個概念給他們帶來了新的麻煩，它同樣能引起人們無限的遐想，我們想到了企業倫理道德，想到了崇高的精神和信仰；我們想到了企業作風、企業行為規范等具體的價值行為。但是，核心價值觀究竟是什么呢？

柯林斯說：核心價值觀是公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調整的永恒的指導原則。迷糊了嗎？重新再來！

核心價值觀是對公司產品或服務的詳細描述，解釋它們將為顧客提供具體效率（即價值），并借此設定自身行為準則，明確公司在提供這些價值時必須堅持的底線，哪怕為這些底線付出代價。也就是說，核心價值觀就是鐵律，是企業為了創造效率而形成的不容違背的自身行為準則。比如麥肯錫的核心價值觀之一：“Up or Out”。他們認為，要為客戶提供最大的價值，咨詢顧問就必須優秀，平庸的顧問無法贏得客戶的信賴，也為同事所蔑視。因此，要么晉升、要么出局，沒有商量余地，為此他們特地制定了一套定級規則和評價方法以支撐鐵律。概括全面了嗎？不行的話再來！

核心價值觀是這樣一個東西，你堅持了，你就擁有區別于競爭對手的競爭力。有時候這些東西會在初期讓企業付出一定成本，但如果你認定它能創造效率并持續堅持，它就一定能讓你在競爭中最終勝出。換句話說，核心價值觀是核心競爭力之母。比如海爾改革初期對質量的追求，張瑞敏認定質量是海爾必須堅持的鐵律，為此他不惜砸掉那些有瑕疵的冰箱，力排眾議，不計損失，形成了以質量為主的核心價值觀——有缺陷的產品就是廢品。最終，它們能在那個假冒偽劣橫行的年代出淤泥而不染。

（5）如何提煉核心價值觀

我們已經知道，企業的生存規律和本業就是提升顧客效率或提升顧客體驗。無論企業的產品是什么，如果企業不能清晰描述出它將在哪些方面做哪些事情來實現哪些提升，那么這個企業所謂的核心價值觀就不能算真正的核心價值觀。

核心價值觀的提煉，其內容主要來源于六個方面：技術、質量、成本、服務、響應、附加價值。企業根據自身情況，明確自己應該在以上哪幾個方面為顧客提供更高的具體效率或體驗，并針對這些效率的提升，提出符合企業自身特征的、全體員工必須遵循的行為總綱，也就是明確自己必須做哪些事情來實現這些效率和體驗的提升。剩下的就是你自己的發揮。

你盡可發揮你的想象，去將你所選的要素以及因此認定必須去堅持的原則，描述得更加堅決、更加生動或者更加感動和鼓舞員工。如迪士尼公司選擇了服務，他們認為迪士尼公司應該使大家快樂、為兒童帶來歡樂、制造歡笑和感動。他們認為迪士尼樂園是為孩子們散播“迪士尼魔術”、為孩子們提供“魔幻之旅”的機構。為此他們這樣描述自己的核心價值觀：不容有犬儒主義式的嘲笑態度；狂熱地注意一貫性與細節；以創造力、夢想與想象力不斷追求進步；狂熱地控制與保存迪士尼的“魔力”形象。同時，迪士尼公司還針對具體的價值觀制定了配套的激勵機制、培訓機制和不容絲毫逾越的行為規范，來確保每一個員工的每一個服務細節都符合他們的要求。

核心價值觀的提煉，其方法包括“破”與“立”兩種。所謂“破”，也就是企業面對過去，對歷史進行反省，診斷以前的不利于核心競爭力形成的關鍵因素，力求找到病灶，對癥下藥，破除舊制，建立新規。比如，韋爾奇上任之前，就對公司的官僚體制深惡痛絕，認為它造成了公司的“陽奉陰違”，并嚴重影響了公司的響應、溝通和靈活性，不利于公司的競爭和發展。因此于上任之初第一件事就是破除官僚，這就是“破”，破的對立面是立，官僚的破除，自然就建立了一種精兵簡政、扁平化管理的新規。所謂“立”，也就是企業面向未來，對未來進行分析，找出企業為了形成自己的核心競爭力，還應該樹立哪些核心觀念。比如某連鎖銷售企業選擇了服務，認為提供執著而有特色的顧客服務應該是企業的核心競爭力，為此提出了“服務顧客重于一切”的新的理念，并對服務內容、響應速度、服務態度等因素進行了清晰的定義，同時制定了相應的員工行為準則和配套機制來確保這個新價值觀的有效執行。立的對立面是破，立了一個價值觀，其對立面的行為和作風就必然被禁止。因此，破與立無法絕對分開，破中有立、立中有破，區別僅在于以破為主還是以立為主。