為此，海耶克制訂了一系列策略來告訴銀行家、高層管理人員、公司員工以及顧客歐米茄品牌的獨(dú)特之處。他將手表樣式削減到130個(gè)品種，終止了所有特許經(jīng)營(yíng)許可，并且制訂了多種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷手段以及技術(shù)改進(jìn)方案。所有的創(chuàng)新都是為了喚醒客戶對(duì)于歐米茄品牌高貴傳統(tǒng)的回憶。2008年，歐米茄銷售額達(dá)到了10億美元，盈利達(dá)到了上千萬(wàn)美元。現(xiàn)在，歐米茄成為了全球最有價(jià)值的手表品牌。

比爾·克林頓在就職美國(guó)總統(tǒng)的演說中，介紹了他自己對(duì)于民族振興的認(rèn)識(shí)，他說：“美國(guó)本身沒有問題，所以我們不可能用那些所謂對(duì)美國(guó)有益的方法來拯救它。”這個(gè)振興國(guó)家的論點(diǎn)完全適用于企業(yè)的發(fā)展。

歐米茄手表是專為社會(huì)精英設(shè)計(jì)的，特別是那些在體育、藝術(shù)、商業(yè)以及學(xué)術(shù)方面取得杰出成就的人才。海耶克說：“那些登陸月球的宇航員為人類的進(jìn)步做出了偉大貢獻(xiàn)，他們都佩戴歐米茄手表。蘇聯(lián)宇航員就佩戴了歐米茄手表。”談到這個(gè)計(jì)劃，海耶克說道：“歐米茄又重新找到了市場(chǎng)定位，這才是這個(gè)品牌的正確發(fā)展方向。歐米茄品牌精神又回來了。”

即使在海耶克推出這個(gè)概念很多年的之后，這種品牌的力量繼續(xù)得到市場(chǎng)的認(rèn)可和追捧。2009年，為了紀(jì)念阿波羅登陸月球四十周年，歐米茄成為第一家可以在廣告中使用約翰·肯尼迪總統(tǒng)肖像的商業(yè)品牌。這場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)主要打出歐米茄超霸系列，這個(gè)系列的手表也被美國(guó)國(guó)家航空宇航局（NASA）選中，宇航員在月球登陸時(shí)使用（第一塊也是唯一一塊在月球使用過的手表）。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，這款印有肯尼迪肖像的歐米茄手表可以追溯到肯尼迪總統(tǒng)就職時(shí)，一位《生活》雜志的攝影師拍到了總統(tǒng)佩戴歐米茄超薄系列手表的照片。喜劇演員喬恩·斯圖爾特（Jon Stewart）評(píng)論了這款在商業(yè)廣告中大膽使用總統(tǒng)頭像的手表，在喬恩·斯圖爾特每日秀中，他調(diào)侃肯尼迪為“那個(gè)歐米茄手表廣告的家伙”。

但是海耶克的計(jì)劃并不是僅僅用在公司的一個(gè)品牌中，它是要應(yīng)用于整個(gè)公司中。他的逆轉(zhuǎn)策略幾乎違反了高薪聘請(qǐng)的咨詢家和華爾街精英們所制定出的每一條標(biāo)準(zhǔn)化建議。他的策略并不是與過去脫節(jié)，而是基于過去的經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)行。在海耶克接管公司時(shí)，整個(gè)公司搖搖欲墜。他說：“整個(gè)公司簡(jiǎn)直就是一團(tuán)混亂。”但是扒開混亂的表層，藏在下面的是精湛的技術(shù)和沉淀了幾個(gè)世紀(jì)的手表設(shè)計(jì)理念。海耶克說：“我們?cè)谥票砑夹g(shù)上擁有上百年的經(jīng)驗(yàn)。有些家族已經(jīng)連續(xù)好幾代都在我們的工廠工作，他們對(duì)這個(gè)公司有著特殊的感情。”

對(duì)過去傳統(tǒng)的理解使得海耶克有足夠的信心按照自己的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)公司。增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的第一法則就是以低成本生產(chǎn)產(chǎn)品。瑞士手表集團(tuán)的一百六十多個(gè)工廠都集中在瑞士法國(guó)邊境的侏羅山脈（Jura Mountain）周圍，這是瑞士制表業(yè)的傳統(tǒng)區(qū)域。第二法則是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)——將不重要的生產(chǎn)活動(dòng)全部外包。瑞士手表集團(tuán)已經(jīng)形成了一體化生產(chǎn)線。公司組裝所有的手表并且親自生產(chǎn)制表所需要的零配件，每年公司生產(chǎn)一億多塊手表、一百多億零件。第三法則是精確定位市場(chǎng)——瞄準(zhǔn)利潤(rùn)最高的消費(fèi)群體，忽略其余的群體。現(xiàn)在，瑞士手表集團(tuán)的19個(gè)品牌覆蓋了世界各地，并設(shè)置不同的價(jià)格區(qū)間針對(duì)不同的目標(biāo)顧客。

為什么海耶克拒絕了這么多所謂的“現(xiàn)代”管理中的上乘創(chuàng)意和熟悉策略？不管在世界哪個(gè)地方建立工廠，海耶克的公司始終植根于瑞士。海耶克承擔(dān)了太多的壓力，無論是設(shè)計(jì)、制造或者銷售，這些壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比傳統(tǒng)的金融重組大得多。海耶克的基本要求之一就是，每當(dāng)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出一款新產(chǎn)品，直接人工成本必須少于總成本的十分之一。

海耶克說：“首席執(zhí)行官必須告訴他的員工們，‘我們要在我們國(guó)家以更低的成本生產(chǎn)出比全世界其他地方都要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。’之后，他們就要去想方設(shè)法達(dá)到這些要求。”隨著這個(gè)行業(yè)里各種創(chuàng)新水平的提高，海耶克堅(jiān)持認(rèn)為：“沒有什么能夠阻止我們?cè)谌鹗可a(chǎn)這個(gè)世界上最昂貴的產(chǎn)品。”

低價(jià)、多樣化風(fēng)格的瑞士手表是這種戰(zhàn)略方法的終極檢驗(yàn)。瑞士手表已經(jīng)成為全球暢銷產(chǎn)品，是這個(gè)行業(yè)里最流行的產(chǎn)品，被譽(yù)為手表界的“蘋果音樂播放器”。作為一個(gè)品牌，它為創(chuàng)新設(shè)計(jì)、時(shí)尚營(yíng)銷以及獨(dú)特零售方式創(chuàng)立了一套標(biāo)準(zhǔn)。作為一個(gè)行業(yè)，它已經(jīng)成為了許多商業(yè)院校的案例研究以及學(xué)術(shù)探討的對(duì)象。截至2008年3月集團(tuán)成立25周年之際，瑞士手表集團(tuán)已經(jīng)設(shè)計(jì)了5000多個(gè)不同款式、數(shù)量達(dá)3.5億多塊手表。

除此之外，海耶克認(rèn)為：“瑞士手表在設(shè)計(jì)、自動(dòng)裝置、組裝以及營(yíng)銷和媒體推廣上都進(jìn)行了很大的革新。但是這些革新超出了我原本的計(jì)劃。公司最初成立時(shí)，員工問了我一個(gè)很瘋狂的問題。他們問，為什么我們不能在瑞士設(shè)計(jì)一款時(shí)尚、低成本且高質(zhì)量的手表。當(dāng)時(shí)，銀行家們對(duì)此報(bào)以懷疑態(tài)度，很多供應(yīng)商拒絕給我們提供零配件，他們認(rèn)為我們公司會(huì)毀掉這個(gè)行業(yè)。但是我們的團(tuán)隊(duì)克服了重重困難，并且做得很好。”

這里也有一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷效應(yīng)，他們的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)依然傳承了手表行業(yè)上百年的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的歷史。海耶克說：“我們把我們的產(chǎn)品提供給那些與我們有共鳴的顧客。那些買瑞士手表的顧客以我們?yōu)闃s。他們一貫支持我們公司，希望我們做得更好。如果你能向人們證明歐洲或者美國(guó)并沒有衰退，相信無論是歐洲人還是美國(guó)人都會(huì)非常開心。”

回到20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)海耶克的振興戰(zhàn)略開始推行時(shí)，我曾問海耶克其他歷史悠久的大型機(jī)構(gòu)是否可以借鑒他的戰(zhàn)略計(jì)劃。他當(dāng)時(shí)是這么回答我的：“我所做過的每件事都可以被瑞士、法國(guó)、德國(guó)或者美國(guó)的許多大公司所借鑒使用。戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是下決心去做，從這一點(diǎn)來說，公司的大小并不重要。”在這個(gè)重振計(jì)劃推廣15年之后，當(dāng)瑞士手表集團(tuán)被公認(rèn)為商業(yè)歷史上一次成功的振興時(shí)，我曾好奇有多少執(zhí)行總裁效仿海耶克的做法。海耶克聽后笑了笑說：“沒有一個(gè)大老板認(rèn)為我是一個(gè)老師，他們喜歡我，尊敬我，但是始終不肯承認(rèn)我做得比他們好。盡管新聞報(bào)紙總把我放在頭版頭條，但是沒有人愿意復(fù)制我的做法。”

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說句實(shí)話，人們很容易理解尼古拉斯·海耶克為什么受到歐洲媒體高度贊揚(yáng)，但他的方法卻很少被同行復(fù)制。他成功打響了一次千載難逢的反敗為勝的戰(zhàn)役，是一個(gè)具有傳奇色彩的人物。這個(gè)案例是一個(gè)很好的研究課題，但是也嚇退了那些想要復(fù)制的人。同樣的道理也適用在艾森曼局長(zhǎng)身上。作為一個(gè)警局改革的領(lǐng)袖人物，他與那些有學(xué)識(shí)的創(chuàng)新人士發(fā)展了很穩(wěn)定的人際關(guān)系。但是艾森曼那堅(jiān)韌、倔強(qiáng)以及干練的做事風(fēng)格，可以研究，別人卻很難復(fù)制。

海耶克和艾森曼在另外一點(diǎn)上也非常相似：在機(jī)構(gòu)瀕臨滅亡時(shí)對(duì)其進(jìn)行徹底改革。對(duì)于瑞士手表行業(yè)來說，只有兩種選擇：改革或者消亡。對(duì)于普羅維登斯警局來說，只有兩種選擇：重新確立打擊違法犯罪新戰(zhàn)略，或者整個(gè)城市走向犯罪道路。對(duì)于一個(gè)充滿惡習(xí)和舊習(xí)的機(jī)構(gòu)來說，徹底轉(zhuǎn)變并不是一件容易的事情，尤其是需要更換新的想法、技術(shù)或者公司的使命感就更加不易。但是，改變總比坐等死亡要好很多，所以企業(yè)變革就有了希望。

但是這里有一個(gè)問題：有意義的變革是否也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)呢？歐文·伯格（Irving Wladawsky-Berger）是20世紀(jì)90年代初期IBM公司改革的核心人物。就在不久前，我充滿好奇地聆聽這位擁有37年職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)專家暢談過去15年“藍(lán)色巨人”的改革——IBM公司從接受互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則，到積極開發(fā)Linux操作系統(tǒng)和開源軟件，再到著名的公司自上而下的文化革新。但是伯格并不想過多炫耀成就，事實(shí)上，他更是一位低調(diào)的思想者，總喜歡靜靜地思考過去發(fā)生的一切。