有一次，在我與《華爾街日報》專欄作家沃爾特·莫斯伯格（Walt Mossberg）聯合舉行的創新峰會上，伯格十分苦惱地說：“我很懷疑，如果公司不經歷瀕臨滅亡的過程，是否還能成功地實現自我改革。一位希臘劇作家曾說，成功的事會令你停滯不前。IBM公司在20世紀60年代到70年代之間經營得非常成功，在后來的幾年中，管理層認為公司的成功是由于他們的聰明才智。當然，公司成功肯定是依賴于管理層的經營有方，但是曾經瀕臨滅絕的窘境也是推動公司進行改革的一個重要原因。”

這位高瞻遠矚的管理者關于公司瀕臨破產的境地是公司進行改革的原因可能是正確的，但是如果只是把這種破產的境地作為“洗腦”的出發點似乎有些行不通。與希臘劇作家意見相左，我認為如果過去的特質曾經讓你成功，那么它也會你在未來再次收獲成功——也就是說，你要把“前人的聰明才智”作為自己前進的動力，而不是一味沉溺于自鳴得意中，等待成功的到來。

在執行總裁凱西·克洛寧格（Kathy Cloninger）的管理下，美國女童子軍的轉型非常成功。女童子軍長期以來一直被認為是一種很好的管理模式。回到1989年，《哈佛商業評論》有一篇題為《一個企業能從非營利機構中學到什么？》的文章，文章中彼得·德魯克向“美國優秀的管理領導者”——女童子軍表達了深深的敬意。十五年過去了，吉姆·柯林斯在他的《從優秀到卓越》（Good to Great）關于社會機構研究的姊妹篇中，稱贊女童子軍前執行總裁福朗斯·赫思本（Frances Hesselbein）為“五星級的領導，最杰出的領導，善于用分散的權力結構治理公司的人”。

與IBM公司或瑞士手表業有所不同的是，凱西·克洛寧格在2003年接管該機構時，它并沒有陷入窘境。實際上，當時的機構只是處于不安定的狀態。會員（大概有280萬女性和100萬成年志愿者）處于停滯不前的境地，傳統項目與青年文化脫節，并且跟不上地域人口發展速度。那個時候，機構的架構需要全面調整，并且公司品牌普遍存在沒有市場吸引力的問題。換句話說，查看很多行業的一些大型機構的歷史記錄，多年來幾乎所有的大企業都處于緩慢滑坡狀態，最好的情況也只是緩慢上升。即使在這種不景氣的大環境下，這個執行總裁及其員工還是制訂出了一個最有遠見、最有效率的改革計劃，這是迄今為止我所見過的最有效率的轉型計劃。

如果用幾段話或者幾個章節完整闡述自2003年發生的事情幾乎是不可能的。簡單來說，這個機構已經有了翻天覆地的變化。該機構從提供的服務項目，到志愿者招募，再到童軍裝制服，重新闡述了機構的獨特之處。成年志愿者并不局限為母親或者部隊領導，年輕女孩子也并不一定是全職參與重大的活動。

這種有力的宣傳吸引來了眾多媒體報道。當《波士頓環球時報》記者與一群來自麻省新貝德福德的13歲女孩子們聊天后，他的文章登上了報紙頭版頭條。報道寫道：“這個付會費的女童子軍并不隸屬于什么部隊，她們也不歸警察管，也不賣點心。相反，她們是21世紀女性維安的先鋒隊。”《華盛頓郵報》在報道中附上了一張很大的圖片來說明這個機構的改革項目。大標題很醒目地寫著：“不再是人們心目中的過時衣服和篝火晚會上的歌曲，女童子軍正在進行大變革，幾乎很少有非營利機構能夠像女童子軍團這樣與時俱進。”

當談到女童子軍團存在的核心問題時，執行總裁克洛寧格說：“成立這個全球最大的女子機構的最主要原因是什么呢？并不是賣甜點或者得到徽章，而是為女生們提供一個發揮領導力的最好機會。”

2005年，這家機構在成立五十年之后第一次重新修改了機構宗旨。新的宗旨是：“女童子軍幫助女生們樹立勇氣、增加自信和張揚個性，讓她們更好地為社會做貢獻。”而舊的宗旨是：“女童子軍團致力于幫助女生們變成一個樂觀、機智的人，從而在家庭、社區、國家以及世界中扮演更合格的角色。”

新的宗旨更加簡潔明了，更具針對性，但是這個新宗旨確立的過程卻很審慎。在集團的第五十屆全國大會中，執行總裁克洛寧格提交了這個全新的宗旨，還提交了完整的戰略規劃以實現這個新宗旨，并請與會者針對公司新的宗旨以及公司發展戰略進行投票。這是一次有意義的民主嘗試，在很大程度上會挫敗那些獨斷專行的領導者。不僅如此，新戰略的一個重要部分是制訂了一個新的衡量成功的標準——十五個“領導力水平”描述了女孩們在加入女童子軍團后，她們自身素質的改變和成長。這些成果檢測對于該機構來說是一個長期的評分板，有利于樹立機構的良好形象。除此之外，克洛寧格不僅擴展了集團的視野，還很理性地進行每一步改革——她將分部（該機構的地方關聯機構，負責開展相關的項目和服務）的數量從315個削減到109個，這項艱難的決定縮減了很多工作崗位，克洛寧格承受了巨大的道德輿論壓力。

對于改革承受的所有風險來說，成果是最重要的。在談到該集團的改革成果時，《非營利機構季報》（The Nonprofit Quarterly）這樣評價：“幾乎沒有任何一家非營利機構能夠這么大膽進行如此大規模的改革嘗試，幾乎沒有任何機構能夠在改革中做到如此有條不紊。”《領袖》雜志在對執行總裁克洛寧格進行的專題報道中給予了很高的評價：“該集團的執行總裁及其員工向我們很好地闡述了當今成功管理者應具備的內在精神，并且為想要進行徹底改革的公司樹立了一個很好的榜樣。”

那么女童子軍團在沒有經歷機構發展困境的情況下為什么轉變得這么快呢？凱西·克洛寧格和她的員工曾經也運用了一些現代的管理方法，比如地域調查、競爭力分析以及市場調研等促使機構改革。但是她們發現，這些所謂的現代管理方法的核心思想大部分都來自于思想學、哲學以及朱麗葉·戈登·露（Juliette Gordon Low）的商業計劃。朱麗葉·戈登·露是一位傳奇式的社會活動家，她于1921年創建了女童子軍團。凱西·克洛寧格及其員工決定認真理解體會這位充滿熱情的、大膽的創始人的初始想法。對過去歷史文化的解讀更加堅定了克洛寧格進行機構改革的決心。

每當凱西·克洛寧格及其團隊處理棘手問題時，她們總會自問：“如果是朱麗葉·戈登·露，她會怎么做？”克洛寧格說：“雖然我們用了‘變革’一詞，但是這并不意味著我們徹底與過去的文化割裂。朱麗葉·戈登·露是革新者，她創建這個機構時，女性沒有投票選舉權，所以她在女孩子能夠做什么以及應該如何去做的理念上提出了自己獨特的觀點，朱麗葉的工作更多的是概念性的開拓，而不是這個機構應該是什么樣子。”

女童子軍團為什么轉變得這么快呢？原因就在于領導人以及員工充分解讀女童子軍團的創始人、社會活動家朱麗葉·戈登·露的思想哲學，這種對過去歷史文化的解讀更加堅定了人們進行機構改革的決心。

在總部幾位官員的敦促下，我拿到了一本1913年制定的女童子軍介紹手冊。從某種角度來看，這本147頁的名為《女性們如何幫助她們的國家》的手冊是過去那個時代的比較奇特的作品，里面記錄了關于用鼻子呼吸對身體的好處、擦拭地板以及收藏羊毛內衣的最佳方法等。同時，這本手冊也呼吁女孩們運用自己的獨特技能解決現實問題，并且學習新技能進而在這個世界上行使更多的權力。創始人用一個章節的內容來向女孩子介紹如何變得更有女性氣質：“女孩子們不應該模仿男孩子，否則你只能是東施效顰。女孩子最好的出路就是，成為一個更優秀的女孩子，而且沒有任何男孩子能夠超越或替代。”創始人還在小冊子中總結說：“女童子軍的終極目標就是使女孩子在社會中能夠更好地發揮自己的價值。”

艾琳·杜爾（Eileen Doyle）是女童子軍團的副主席，主要負責將機構的使命通過組織的各種活動對女孩子進行詮釋和宣傳，從太陽科學論壇到全面管理練習，直至環境保護運動等。她很高興地說：“我十分喜歡那本手冊，它充分體現了我們目前正在做的事情。”這里簡單介紹一下女童子軍團的最近的成績：最近幾年，“女童子軍團金獎”（集團的最高榮譽）的獲獎者中包括幫助印度重建學校的康涅狄格姐妹協會成員；一個佛羅里達州的青少年建立了一個人工礁體來保護海岸生態；一個俄亥俄州的學生經過研究組裝了一個電腦合成系統來幫助警局鑒定罪犯。

杜爾聲稱：“這所有的變革都來自于該機構創始人朱麗葉的理念，她認為女孩子們應該從家庭走出來，走向世界。女孩子們都渴望更大的成功，渴望在世界上留下她們管理的腳印。這絕對不僅僅是女孩子們坐在一起，做一些手工制品。女孩子們應該走出去，用自己的力量改變世界。我們的任務就是呼吁更多的女孩子加入這場變革中。”