在人際博弈中，并非勤懇、苦干就能獲得理想的結果。在“智豬博弈”中，一味埋頭苦干的人并不能得到相應的好處，反而會讓他人搭了便車，為他人做嫁衣。當我們身處“智豬博弈”中，要智慧地選擇最有利于自己的優勢策略，不但要會做勤奮的“大豬”，更要會做聰明的“小豬”。

小豬不勞而獲

1980年8月，當時的美國IT界“藍色巨頭”IBM公司找到了比爾·蓋茨，委托他設計新的磁盤操作系統。比爾·蓋茨意識到這是一次“搭順風車”的好機會。

比爾·蓋茨為此很是下了一番工夫。要知道，當時有三個操作系統可供IBM選擇，微軟開發的系統只是其中一個。而比爾·蓋茨采取的策略成功地讓IBM選擇了微軟的MS-DOS，他使MS-DOS的質量比其他同類產品略勝一籌，免費幫助IBM編寫基于MS-DOS的應用軟件，以增加MS-DOS的市場競爭力，以遠低于其他兩個操作系統的價格賣出MS-DOS應用軟件。

在許多人看來，比爾·蓋茨太愚蠢了。但是他本人這樣說：“我們的目的不是從IBM直接賺錢，而是通過出售MS-DOS的特許權賺錢。凡是想要為IBM提供與其個人計算機兼容機器的公司，都要從我們這里購買MS-DOS的特許權。況且，IBM公司雖然可以免費使用我們提供的各種應用軟件，但是對未來升級版軟件的控制權和使用權，IBM并沒有獨占權。”

就這樣，比爾·蓋茨搭上了IBM的順風車，在一定程度上，IBM的市場就是微軟的市場。微軟即使不去費力開發市場，也能擁有IBM的市場；而IBM所開發的新市場，微軟也能共享。

比爾·蓋茨不愧是哈佛大學出身，深諳博弈的智慧，懂得扮演“智豬博弈”中小豬的角色。那么，什么是“智豬博弈”呢？

假設豬圈里有大、小豬各一頭，豬圈很長，一頭是踏板，另一頭是豬食槽。踩一下踏板會有10個單位的食物進入食槽，但是踩踏板的豬會先付出等于2個單位食物的能量。如果大豬先跑到食槽面前，大、小豬的食物收益比例為91；如果它們同時到達食槽面前，兩者的收益比例為73；如果小豬先跑到食槽面前，兩者的收益比例為64。對小豬來說，它不踩踏板要比踩踏板獲得的收益更多，踩踏板是它的劣勢策略，不踩踏板是優勢策略，因此它選擇舒服地等在食槽邊吃現成的。

而IBM和微軟就是大豬與小豬的博弈。為了自己的發展，IBM不得不去開辟更多的市場，而微軟只需要靜候著分享IBM的市場成果就好，不需要自己費力地開辟市場。比爾·蓋茨的低價策略，讓微軟成功地成為博弈中的“小豬”，即使付出了一定的代價，也是值得的，是最優策略。相反，如果采用與其他軟件公司類似的高價策略，也許可以一次性從IBM那里得到很多錢，但微軟要想進一步發展，很可能要花費大力氣來開辟市場，還有可能收效甚微，會自己做了“勤勞的小豬”，卻是為“大豬”做嫁衣。

“智豬博弈”告訴我們：在一個公平合理并且可以共享的環境里，有時候占有優勢的那一方最后得到的結果可能與理性預測不符，很可能優勢一方的付出與收獲不成比例，而結果到底如何，則取決于彼此采用何種策略。

“智豬博弈”在現實中非常常見，很值得我們重視。比如，在股份制公司中，大股東和小股東通常分別扮演大、小豬的角色：大股東一般會主動執行監督管理層的責任，而小股東則很少投入精力管理公司，大多坐等分紅。負責監督對于小股東來說是劣勢策略，因為小股東做不勞動的“小豬”，收獲會更大。

其實，“智豬博弈”的理論本質正是教我們運用智慧選擇最有利于自己的優勢策略。在“智豬博弈”中，做小豬更好還是做大豬更好，采取何種策略更優，都取決于雙方的實際情況以及雙方的策略選擇。不過，如果有“大豬”愿意負起“踩踏板”的責任，做“不勞而獲”的小豬是件非常美好的事情。

在日常人際博弈中，如在公司辦公室的人際博弈中，有一些人扮演了疲于奔命的“大豬”；另一些人則舒舒服服地偷懶做“小豬”。結果月底總結，忙忙碌碌的“大豬”和那些不勞動的“小豬”共享資源、獎金和榮譽。如果你正扮演著這樣的“大豬”角色，你不妨運用一下博弈的智慧，找出更有利于自己的策略；如果你正扮演著“小豬”角色，雖然很愜意，但也要適可而止。畢竟我們與同事間進行的是重復博弈，而非單次博弈，要小心對方做出“兩敗俱傷”的策略選擇。

博弈啟示錄

哈佛的智慧告訴我們，在人際博弈中，我們不但要會做勤奮的“大豬”，更要會做聰明的“小豬”。雖然做不勞而獲的小豬最美好，但也要根據情況的變化、對方策略的改變等做出相應的、有變化的應對，而不能始終做不勞而獲的小豬。

豬圈中的“囚徒”

1981年8月12日，IBM公司在紐約宣布第一臺新型個人計算機問世，然而當時最關鍵的操作系統還沒有正式推出，因此IBM催促微軟公司加快DOS系統新版本的研發。

沒有人知道，16天前，比爾·蓋茨為了贏得這次合作，并且徹底避免法律隱患，他采取了購買西雅圖計算機公司的86-DOS所有權的策略。當時西雅圖計算公司的人并不知道微軟公司這樣做的原因，當然更不知道微軟公司正在與IBM進行一項影響人類發展進程的合作。86-DOS很快被微軟公司改寫成MS-DOS系統，而這個系統成為了IBM新計算機的操作系統，而比爾·蓋茨借這次與IBM的合作為建造一個影響全球的微軟帝國奠定了基礎。

在微軟公司與西雅圖計算機公司的博弈中，西雅圖計算機公司辛辛苦苦研發，卻為微軟公司做了嫁衣裳，可以說是當之無愧的“大豬”。而在微軟和IBM的博弈之中，比爾·蓋茨依舊是聰明的“小豬”，他掌握了最先進的操作系統的所有權，等于掌握了和IBM合作的主動權。如此看來，比爾·蓋茨后來成為世界首富也屬情理之中。

在智豬博弈中，只有小豬有自己固定的最優對策，而大豬并沒有。為了避免挨餓，即使付出與回報不相符，大豬也只能疲于奔命。這里的大豬無異于就是豬圈中的“囚徒”。比爾·蓋茨這聰明的“小豬”，將IBM和西雅圖計算機公司都變成了這場博弈中的“囚徒”。

在“智豬博弈”的模型里，“坐等在食槽面前”是小豬的最優策略，而踩踏板是它的劣勢策略。因為小豬有了最優策略——等在食槽面前，大豬就只能有兩種選擇：一是，選擇和小豬一起等著挨餓；二是，付出努力去踩踏板，這樣至少能夠吃到6個單位的食物。顯然，對于大豬來說，“等在食槽面前”是它的劣勢策略，而踩踏板才是它的最優策略。在了解小豬不會踩踏板的前提下，大豬自己去踩踏板總比挨餓要好得多。這樣就形成了一個局面：每次都是大豬踩踏板，然后跑去吃小豬吃剩的殘羹，小豬只是坐在食槽面前吃現成的。

通過學習“智豬博弈”，我們不難理解為什么小飯館、小旅館開在大酒店旁邊，小商店、小超市總是盡可能臨近大商店、大超市了，都是為了借“大豬”的“勢”。大單位一般有資金做促銷或廣告以吸引客源，小單位沒有資金，臨近大單位就可以分享他們的客源。在大單位和小單位博弈的過程中，大單位被動地做了“大豬”、“囚徒”。下面這個“智豬博弈”實例也同比爾·蓋茨的策略一樣，很值得我們思考。

20世紀50年代后期，佛雷化妝品公司在美國黑人化妝品市場獨占鰲頭，許多同行都無法與之抗爭。后來，這家公司一名叫喬治·約翰遜的員工和其他三個伙伴自立門戶，同樣經銷黑人化妝品。合伙人擔心他們的產品沒有名氣，銷量不好，可是又沒有足夠的實力拓展市場，約翰遜說：“實際上我們只需要從佛雷公司分到一點份額就夠啦！因此從某個方面來說，佛雷公司越壯大對我們越好！”他們的化妝品廣告用了這樣一句話：“黑人伙伴們！在你們用過佛雷化妝品后，再抹上一層約翰遜營養霜，你將看到令人驚喜的變化。”這個廣告好似宣傳佛雷化妝品，實際上卻在推銷約翰遜化妝品。借著佛雷化妝品這頭“大豬”，通過將約翰遜產品和佛雷品牌產品放在一起，消費者很快就接受了約翰遜化妝品。后來約翰遜這頭聰明的“小豬”繼續努力，幾經奮斗，約翰遜化妝品也成為家喻戶曉的名牌產品。

在約翰遜公司和佛雷公司的商業博弈中，佛雷公司就是“智豬博弈”中豬圈里的“囚徒”。

在人際博弈中，“智豬博弈”的情況經常出現，而這正好為很多“小豬”提供了特別有效的發展和成長方式——“借勢”。我國古代兵書《孫子兵法》中寫道：“樹上開花，結局布勢，力小勢大，鴻漸于陸，其羽可用為儀也。”利用他人的優勢形成對自己有利的局面，即使能力有限，也能取得相當不錯的成就。而如果成為“大豬”、“囚徒”，顯然是糟糕的，我們要謹防做豬圈里的“囚徒”。因為一旦成為“大豬”、“囚徒”就會面臨兩難的局面：努力行動起來吧，不甘心為他人做了嫁衣，而自己所得頗少；不行動吧，會一無所有，會“挨餓”。當然，如果真的成為“囚徒”，最優策略還是行動起來，至于那苦澀的、不甘的心情就只有自己安慰自己、自我調整了。

博弈啟示錄

從比爾·蓋茨對“智豬博弈”模型相關博弈智慧的運用，我們可以得到啟示：無論是職場中與同事、領導之間的交往，還是生活中跟家人、朋友之間的交往，除了真誠待人之外，還要懂得人際博弈的技巧，懂得借身邊人的“勢”，創造對自身更為有利的生活和發展環境。而當我們被他人借“勢”了，也不要太過糾結，不管怎么說，能幫人總是好的。

如何防止搭便車

在微軟和IBM的博弈中，微軟作為一個年輕小公司和IBM合作，就是一個典型的搭便車案例。微軟為IBM的新計算機提供MS-DOS操作系統的使用權，從而使IBM這個“藍色巨人”在為自己的新計算機做宣傳或廣告的時候，也無形中為微軟做了宣傳。搭乘IBM這輛大車，比爾·蓋茨和他的微軟很快被業界所熟悉，為自己樹立了良好的口碑。

但從另外一方面來說，微軟這種“搭便車”的行為，對IBM是不利的。有鑒于此，比爾·蓋茨為了避免自己陷入同IBM一樣的困境，他將操作系統的技術嚴格地掌握在自己手中。這才是博弈論智慧的真正運用，即既攻且守。

“智豬博弈”告訴我們，誰選擇去踩踏板，誰就會為整體做出貢獻，但是所得并不與付出成正比。在日常生活中，很多人都想做不勞而獲的“小豬”，想少付出多回報。在審時度勢后，我們能做“小豬”，搭便車，當然不能錯過，但在自己努力的同時也要防止他人搭便車，從而避免所得太少。

在人際博弈中，我們常常可以碰到搭便車的現象。職場中，公司里總有一些人比較懈怠，但是由于公司懲罰制度不嚴，他們舒舒服服地做起了“小豬”，而另一些“大豬”則不得不在忙完自己的工作后，幫他們把落下的工作做完。最后，“小豬”還拿到和“大豬”一樣的獎金，這讓辛苦的“大豬”非常不平衡。那么，如何才能防止他人搭便車呢？

從比爾·蓋茨的策略中，我們可以得到一些啟示：將自己的付出“專利化”，這樣利益就明晰了。而針對辦公室中搭便車的現象，最佳的策略是對公司每個職位的權利、責任和利益進行清楚的規定，獎罰分明，讓那些“小豬”們有危機感，進而不敢再搭便車。不過，如果是善意的“搭便車”也無可厚非，比如在與朋友、親人的人際交往中，誰有了困難，完全可以借助身邊人的能量渡過難關。