二、跨國網絡體系的建立

隨著國際分工的深化，跨國公司必須建立一個遍及全球的網絡，不僅能夠在企業內部暢通地傳遞信息，而且能夠在任何時刻與世界任何地方的顧客或供應商溝通、合作。跨國公司若要在全球化的經濟發展中形成新的利潤增長點，必須要利用分散化的網絡建立合作關系、增強自身的競爭優勢或共同分擔進入新技術領域所帶來的風險。根據公司的經營策略、生產的地理分布、文化背景以及零部件來源，制造業分散化的網絡布局可以分為六種模式，如圖1—1所示。

（1）GMC1，區域制造模式，例如香港廠商在內地設廠，制造的產品在東南亞銷售。

（2）GMC2，多國制造模式，轉移技術，在當地制造和銷售。

（3）GMC3，分散網絡化的全球制造模式，異地連續性的先進制造模式，具有高度的靈捷性，通過國際互聯網、局域網和企業內聯網建立高效的供應鏈、產品和核心專長等信息服務。

（4）EMC1，區域出口模式，在本土制造，向鄰近地區出口。

（5）EMC2，多國出口模式，在本土或原料產地制造，向多國出口。

（6）EMC3，全球出口模式，在本土或原料產地制造，向全球出口。

圖1—1還給出了傳統制造企業向分散網絡化全球制造發展的途徑，并用粗箭頭表示較容易實現的途徑。此外，各種模式之間并沒有嚴格的界限，可以相互轉化。

分散網絡化的全球制造模式強調資源的集聚效應，以蘋果公司生產iPod為例：每臺iPod Video（30G）的建議零售價格為299美元，研究人員以iPod Video（30G）的第五代產品為樣本解析iPod的成本構成。其中最昂貴的零部件是容量為30G的硬盤，由日本東芝公司生產，成本約73美元。接下來是成本約20美元的顯示器模組、約8美元的影像/多媒體處理器芯片以及約5美元的控制器芯片。在中國大陸的工廠進行最后組裝的單位成本大約只要4美元。

更深入的研究表明，東芝所供應的硬盤大部分是在菲律賓或中國大陸生產的；而提供兩種主要芯片的兩家美國公司，其產品卻大多在中國臺灣制造。通過進一步分析，研究人員發現東芝生產一個硬盤實際所需的成本為54美元，所以在此階段，東芝為iPod Video（30G）創造了19美元的價值。

分析結果顯示，在這299美元的零售價當中，有163美元屬于美國的企業和勞工，其中的80美元被蘋果拿走，另外75美元屬于銷售和物流成本，剩下的8美元要給不同的零部件制造商。日本為iPod Video（30G）創造的價值約為26美元，大部分歸功于東芝的硬盤。而中國大陸工人貢獻的價值僅將近3美元，韓國所增加的價值甚至還不到1美元。

制造iPod Video（30G）的所有零件和勞動力成本總共約為110美元，扣除運輸和銷售成本之后，剩余的就是iPod Video（30G）真正被創造出來的價值。也就是說創造其真正價值的不是零件和勞動力，而是它的概念和設計。嚴格來說，iPod Video（30G）并不是蘋果的“產品”，因為蘋果本身并沒有iPod Video（30G）的生產線，而是將整個制造過程外包出去。蘋果并不是iPod Video（30G）的制造者，而是創造者，蘋果是整個供應鏈中最大的受益者。

從20世紀90年代以來，先后有不少知名的跨國公司，如HP（惠普）、IBM（國際商業機器公司）等賣掉原有的制造工廠而成為“沒有工廠的制造業企業”，其完全放棄加工制造業務是為了主攻產品開發、品牌經營和市場營銷等知識密集的業務環節，而像思科等電子產品和設備提供商一開始就只從事服務，不從事加工制造，其硬件產品都是委托其他供應商進行生產。以上都是模塊化生產過程中制造模塊與服務模塊分離的典型例證，從宏觀角度來看，這無疑為生產型服務業的大發展提供了極好的契機。