原來美國人想創(chuàng)造一個世界之最：由施特勞斯指揮一場有2萬人參加演出的音樂會。而一個

指揮家一次指揮幾百人的樂隊就是一件很不容易的事了，何況是2萬人？

施特勞斯想了想，居然答應(yīng)了。到了演出那天，音樂廳里坐滿了觀眾。施特勞斯指揮得非常

出色，2萬件樂器奏起了優(yōu)美的樂曲，觀眾聽得如醉如癡。

原來，施特勞斯擔任的是總指揮，下面還有100名助理指揮。總指揮的指揮棒一揮，助理指

揮緊跟著相應(yīng)指揮起來，兩萬件樂器齊鳴，合唱隊的和聲響起。

由此可見，“分”是一種大的智慧：它不僅能夠幫助我們解除心理上的壓力，還能幫助我們

將難解決的問題高效地加以解決。

1968年春，羅伯·舒樂博士立志在加州用玻璃建造一座水晶大教堂，他向著名的設(shè)計師菲力普·強生表達了自己的構(gòu)想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”

強生問他的預(yù)算，舒樂博士堅定而坦率地說：“我現(xiàn)在一分錢也沒有，所以100萬美元與400萬美元的預(yù)算對我來說沒有區(qū)別，重要的是，這座教堂本身要具有足夠的魅力來吸引人們捐款。”

這座水晶大教堂最終的預(yù)算為700萬美元。700萬美元對當時的舒樂博士來說是一個不僅超出了他的能力范圍也超出了他的理解范圍的數(shù)字。

當天夜里，舒樂博士拿出1頁白紙，在最上面寫上“700萬美元”，然后又寫下了10行字：

1.尋找1筆700萬美元的捐款。

2.尋找7筆100萬美元的捐款。

3.尋找14筆50萬美元的捐款。

4.尋找28筆25萬美元的捐款。

5.尋找70筆10萬美元的捐款。

6.尋找100筆7萬美元的捐款。

7.尋找140筆5萬美元的捐款。

8.尋找280筆2.5萬美元的捐款。

9.尋找700筆1萬美元的捐款。

10.賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。

60天后，舒樂博士用水晶大教堂奇特而美妙的模型打動了富商約翰·可林，他捐出了第一筆

100萬美元。

第65天，一對傾聽了舒樂博士演講的農(nóng)民夫妻捐出第二筆1000美元。

第90天時，一位被舒樂博士孜孜以求精神所感動的陌生人，在生日的當天寄給舒樂博士一張100萬美元的銀行本票。

8個月后，一名捐款者對舒樂博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100

萬美元由我來支付。”

第二年，舒樂博士以每扇500美元的價格請求美國人訂購水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每

月50美元，10個月分期付清。6個月內(nèi)，1萬多扇窗戶全部售出。

1980年9月，歷時12年、可容納10000多人的水晶大教堂竣工，這成為世界建筑史上的奇跡

和經(jīng)典，也成為世界各地前往加州的人必去瞻仰的勝景。

水晶大教堂最終造價為2000萬美元，全部是舒樂博士一點一滴籌集而來的。

現(xiàn)實中很多目標乍一看就像夢一般遙不可及，然而只要我們本著從零開始、點點滴滴去實現(xiàn)的決心，有效地將難題分解成許多板塊，就將會大大提高我們?nèi)スタ穗y關(guān)的信心、能力和效率。最終將難題解決，將目標實現(xiàn)。

第一次就把事情做對

“第一次就把事情做對”，是著名管理學(xué)家克勞士比“零缺陷”理論的精髓之一，它是一種追求精的工作態(tài)度。同時，當你第一次就把事情做到位了，你的工作效率就會相應(yīng)提高。

一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時一位師傅手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”

可師傅發(fā)現(xiàn)這并不是他需要的扳手。他生氣地說：“誰讓你拿這么大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才發(fā)現(xiàn)，自己叫徒弟拿扳手的時候，并沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪里去找這樣的扳手。自己以為徒弟應(yīng)該知道這些，可實際上徒弟并不知道。師傅明白了：發(fā)生問題的根源在自己，因為他并沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑。

第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。

要想把事情做對，就要讓別人知道什么是對的，如何去做才是對的。在給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的“對”的標準去做。

在我們的工作中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

——5％的人并不是在工作，而是在制造問題，無事生非，他們是在破壞性地做。

——10％的人正在等待著什么，他們永遠在等待、拖延，什么都不想做。

——20％的人正在為增加庫存而工作，他們是在沒有目標地工作。

——10％的人沒有對公司做出貢獻，他們是“盲做”、“蠻做”，雖然也在工作，卻是在進行負效勞動。

——40％的人正在按照低效的標準或方法工作，他們雖然努力，卻沒有掌握正確有效的工作方法。

——只有15％的人屬于正常范圍，但績效仍然不高，仍需要進一步地提高工作質(zhì)量。

無論做什么事，都要講究到位，半到位又不到位是最令人難受的。在我們執(zhí)行工作的過程中，“第一次就把事情做對”是一個應(yīng)該引起足夠重視的理念。如果這件事情是有意義的，現(xiàn)在又具備了把它做對的條件，為什么不現(xiàn)在就把它做對呢？

“第一次就把事情做對”是一種追求精益求精的工作態(tài)度。然而許多人做事不精益求精，只求差不多。盡管在表現(xiàn)上看來，他們也很努力、很敬業(yè)，但最終結(jié)果卻總是無法令人滿意。

時間管理專家常常告誡工作中的人們：“永遠不要‘隨手’把東西暫時先放在那里，即‘別把東西放下，而要把東西放起來。’不這么做的話，就意味著第一次沒有把工作做完，過一會兒就至少得做兩次了。”

當人們被要求“第一次就把事情做對”時，許多人會反駁：“我很忙。”因為很忙，就可以

馬馬虎虎地做事嗎？其實，返工的浪費最不值得。第一次沒做好，再重新做時既不快，花費

也不少。

有位廣告部經(jīng)理曾經(jīng)犯過這樣一個錯誤，由于完成任務(wù)的時間比較緊，在審核廣告公司回傳

的樣稿時不夠仔細，在發(fā)布的廣告中弄錯了一個電話號碼——服務(wù)部的電話號碼被廣告公司

打錯了一個數(shù)字。就是這么一個小小的錯誤，給公司帶來了一系列的麻煩和損失。后來因為

一連串偶然的因素使他發(fā)現(xiàn)了這個錯誤，他不得不耽誤其他的工作時間并靠加班來彌補。同

時，還讓上司和其他部門的同事陪他一起忙了好幾天。幸好錯誤發(fā)現(xiàn)得及時，否則造成的損

失必將進一步擴大。

第一次沒把事情做對，不僅會給自己的工作帶來很大的麻煩，還會給上司和同事帶來工作上

的不便，嚴重時還會給公司造成經(jīng)濟損失或形象損失。對于上司安排你去做的事，你不去做

，上司就要去做；你做不到位，上司就要返工。從管理角度來說，公司花了高薪聘請你的上

司，成本是你的10倍以上，從經(jīng)濟意義上來說，他花1小時能做好的事，你花1天的時間做好也值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了他，當他發(fā)現(xiàn)了不完善的地方，再去補充、修改，花半個小時，如果這樣，還是你費半天時間把事情第一次就做對比較合算。你把小事做到位了，他的工作效率就提高了。

因此，只要在工作完成之前想一想出錯后可能會給自己以及所在的公司帶來的麻煩、造成的損失，就應(yīng)該能夠理解“一次就把事情做對”這句話的重要性。

把問題一次性地解決

做任何事，如果存在下次再來的想法，那么，這次就不會全部投入，就容易導(dǎo)致失敗。為此，我們必須學(xué)會一步到位，將問題一次性解決。

從前有一位地毯商人，看到最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再次隆起了一塊，如此一而再，再而三的，他試圖弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，看到一條蛇溜出去為止。

很多人解決問題，只是把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一部分，或者只是完成一個大問題里面的一小部分。比如，工廠的某臺機器壞了，負責維修的師傅只是做一下最簡單的檢查，只要機器能正常運轉(zhuǎn)了，他們就停止對機器做一次徹底清查，只有當機器完全不能運轉(zhuǎn)了，才會引起人們的警覺，這種只滿足于小修小補的態(tài)度如果不轉(zhuǎn)變，將會給公司和個人帶來巨大的損失。

對很多中國人來說，總是覺得很簡單的東西沒有必要做得很詳細、很徹底，多浪費時間呀！但是，我們沒有看到，人家做的并不是無用功。比如修建一條馬路，中國人可能就只把馬路鋪好，其他的事情不屬于自己管，自己也不再理會，等到需要鋪水管或者電線的時候，再一次次將馬路挖開。但在德國卻不會這樣，他們在修建馬路一開始就會將污水管道、水管、電線都鋪好。