序

騰訊最高領導機構被稱為“總辦”，成員全部來自“CXO”。總辦每月都有一次戰略會，Review關鍵產品是戰略會上的例行工作之一。在Review產品的過程中，先會看業績和運營數據，然后體驗產品細節，商討和提出改進建議供相關產品開發團隊參考。

騰訊每個季度也都有一次季度性的戰略會，由事業部一把手級別的成員參與。在季度性的戰略會上，總辦會從公司內外甄選產品牛人給200多個事業部總經理分享成功案例。

總辦體驗產品的慣例被各個事業群及相關團隊借鑒，也都形成相應的核心管理層每月、每周甚至每天保持體驗產品的習慣。由此形成強勢的產品經理文化，騰訊也以產品能力出眾而聞名。產品經理在騰訊有更大的發展空間，在騰訊的200多個事業部總經理中，絕大多數都是產品經理出身。

騰訊內部有一句名言：一切以用戶價值為依歸。騰訊的絕大多數產品都會被放到公司內部平臺供全體成員試用，在整個試用過程中，產品開發團隊會收到很多有獨到見地的改進建議。在騰訊，全民皆用戶，全民皆產品經理，他們持續關注用戶反饋，持續完善產品細節，極其重視產品運營。騰訊也因此在業界所向披靡。

然而在國內的圖書市場，卻連一本有關騰訊產品開發與運營的書都沒有。

我們有幸在過去兩年采寫了騰訊公司的三個案例，更巧的是，三個案例分別處于產品生命周期的不同階段，從而實現全生命周期地呈現了騰訊公司的產品開發與運營思維。

“騰訊手游大起底”呈現了當騰訊要開發一個戰略級產品時，整個過程中會遇到哪些問題，又該如何解決這些問題；“垂死項目復活記”呈現了當一個已經上市的新產品遇到困境，騰訊如何實現逆轉；“‘十元店’的大生意”則呈現了當一個已經成功的“現金牛”產品遭遇困境時，騰訊如何實現大轉型。

三個案例，三個不同視角，三個產品生命周期的不同階段，全景式地呈現了騰訊在產品開發與運營上的獨到思維與實操細節。我們不談虛頭巴腦的理論，只分享真刀真槍的實戰；我們也不想給讀者任何諄諄教誨，只希望讀者能從中感受一二。

潘東燕　王曉明

2014年9月1日