創業與成功是每個經理人的美麗夢想。當今時代為創業者提供了越來越多的機會，關鍵是每個人自己能否把握住機會。經理人在年輕時就要定下人生奮斗的目標，立志攀上事業的頂峰。一切偉大都源于平凡，艱難險阻不可避免，創業者只要不怕任何困難和挫折，堅定必勝的信念，就一定能獲得成功。可能你最初擁有的只是夢想以及毫無根據的自信，但是，所有的成功都是從這里開始的。

1.你天生就是賺錢的命

創業，一個最重要的前提就是要突破常規，向不可能挑戰。打破傳統觀念與思維方式的束縛，是公司發展與壯大的必要條件。然而，要突破現狀、沖開束縛需要很大的勇氣，因為維持現狀比較容易，也不會有很多的麻煩。所以，有不少人常常這樣說，“我天生就不是賺錢的料”，好像成功的經理人天生都會做生意一樣。事業尚未開始，就把創業之門自我封閉了。

殊不知，公司經營就如同“逆水行舟”，不進則必退。如果沒有向不可能的事情挑戰的勇氣，只想維持現狀，不求進步，不愿創新，那么用不了多久，公司就會走下坡路。

不少家族公司的逐漸敗落就是很好的說明。家族公司的所有者與經營者常常是合二為一，經理人對自己辛苦創業打下的江山看得很重，寧愿守著舊攤子吃老本，而不愿打破傳統觀念的束縛，因為創業是非常冒險的事。由于缺乏創新精神與創新意識，公司經理的思想固步自封，把傳統經營方式視作不可更改的法寶，這樣公司就不能隨著社會發展而發展，不能與社會同步前進。最終的結果只能是業務不斷萎縮，直至公司倒閉。

因此說，向不可能挑戰是公司發展的靈魂，是公司進入市場的關鍵，更是公司效益增長的動力。創業必須勇于沖破現狀，打破舊傳統的束縛。正所謂，不破不立，只有先破，才會有所創造。

有這樣一位餐館的女經理，她的經營思維與經營方式頗為獨特。與別人最大的不同就是她絲毫不受傳統的約束，見解非常獨到。

一般人開餐館，非常講究對地理位置的挑選，一定要臨街、熱鬧而且交通方便，餐館內裝飾氣氛也多以熱烈、喧嘩為主。而這位女經理開餐館卻沒有因循守舊、按慣例行事。她偏偏將餐廳開在了一條僻靜的小胡同里，餐廳的裝修也是結構簡樸、平易，沒有絲毫過于修飾的味道。至于餐館的顧客，也不是那些生意人或是熱戀中的情侶，出人意料的是那些即將離婚的夫妻。女經理頗有創意地給餐館起了個名字——話別餐廳。

也許在傳統觀念中人們普遍會認為，但凡離婚的人一定要打個你死我活，不可開交，而且這種打鬧也見不得人，只能在家里鬧，惟一的公開表示就是最后到有關部門領取一張離婚證。

然而，這位餐館的女經理卻沒有受傳統觀念的約束，她認為，離婚同結婚一樣，是人生中的一件大事，為離婚吵得不可開交是極端不明智的事；離婚應該通過心平氣和的談判與商討來進行，所以，人們需要有離婚餐廳這樣的地方來平衡一下感情的落差，更需要這樣一個地方來商量離婚后的各種事宜。

于是，女經理以其女人特有的縝密心思和脈脈溫情，開設了這家離婚餐館，用濃濃的人情和平靜的氛圍贏得了人們的信任，補償了婚姻破裂給人們造成的傷害?！霸拕e餐廳”的生意逐漸興隆，這一切都還要歸功于女經理敢于去做多數人都認為是不可能的事。

一家小小餐館的經理，卻具有十足的勇氣去打破傳統觀念與傳統方式的約束。而正是這種向不可能挑戰的思維與意識，為小店帶來了興隆的生意。因此，對于那些具有一定規模的公司來講，公司經營者具有勇于改變現狀、沖破束縛的挑戰精神，更是公司發展的關鍵。

2.立志拼搏不言愁

商場如戰場，經商就如同打仗一樣，需要面臨各種殘酷無情的競爭。甚至在某種程度上，經營公司要比指揮戰役更為復雜、曲折。因為任何戰爭都會有結束的時候，即使是兩次戰役之間，也會有間歇和喘息的機會，但公司經營所面臨的競爭卻是永無止境的。因此，對于經理人而言，創業史就是拼搏史。

任何公司都是干出來的，所以拼搏精神是每一位成功經理人必須具有的。而所謂的拼搏，就是一個人應當性格堅強，勇于實踐，在困難和挫折面前永遠不喪失勇氣和信心。

許多經理人在自己的實踐過程中已經深刻體會到，經營管理的每一個環節都會遇到這樣或那樣的困難，克服了困難就能夠前進，克服不了困難公司就只有停止不前，甚至有可能徹底失敗。所以，有的經理人總結出了這樣的經驗：“決心就是力量，信心就是成功，拼搏才能勝利，這是創業成功的不二法則?！?

廣東一家規模不大的玩具制造公司，剛剛創立不久就與美國的一家公司簽訂了貿易合同。美方將10個新產品的圖紙送到該廠，要求在3個月內交出樣品，以便在當年向全世界各地征求訂貨。按照廣東這家公司當時的生產技術條件來看，每個月只能安排并完成一個新產品的試制工作。要在3個月內拿出10個新樣品，的確太難了。

于是，有人向公司經理提議，要求向外方提出寬限交貨期。而經理卻毫不動搖，他說：“美國人辦事講時效第一，我們一定要拿下這一單生意，把我們的牌子打出去。”經過挖掘潛力和進一步技術改革，在全體員工的共同努力下，樣品最終按期交貨并空運美國。經檢驗，質量完全符合國際標準，公司也由此贏得了外方的稱贊和信任，從而在國內外市場上打開了銷路。

勇于拼搏，決不向困難低頭，是經理人的必備素質，更是公司振興壯大的力量保障。當今許多的知名公司和著名經理人，都是憑借著勇于拼搏的精神在激烈競爭中發展起來的。

臺灣省塑膠公司總裁王永慶是公司的創始人，在臺灣被人稱為“經營之神”。在王永慶的創業過程中，一個最重要的經驗就是敢于拼搏、善于拼搏，不向困難低頭。

20世紀60年代，臺灣作為亞洲“四小龍”之一，加工制造業發展迅速，惟獨塑料工業由于困難重重，無人敢問津，即使是臺灣最著名的塑料專家也對此退避三舍。就在人們面對塑料業這塊“肥肉”不敢下口的時候，在商界只稱得上是“小字輩”的王永慶挺身站了出來。他力排眾議，籌集了60萬美元，創辦了臺灣第一家塑膠公司。

對于王永慶此舉，不少人都認為其太幼稚，是利令智昏。實際上，王永慶這一決策看上去十分莽撞，其實卻是經過周密而理智的分析，深思熟慮后才做出的決定。為了創辦塑膠事業，王永慶請教了許多專家，親自到日本考察，對臺灣島內外市場進行過深入的調查研究。最終得出的結論是：從長遠考慮，塑料工業大有前途。

對于塑料工業的發展步驟與方法，王永慶已是胸有成竹。事實上，能夠做到這一步的，臺灣島上并非只有王永慶一人。但是，與王永慶相比，其他的商家或許在經濟實力上更占優勢，可獨獨缺少了那一種敢于拼搏、誓不低頭的頑強精神。結果自然是眾人錯失良機，一塊令人垂涎的“肥肉”讓王永慶得以獨自享用。經過幾年的奮斗與拼搏，王永慶的臺塑公司終于打開了局面，在臺灣及國際市場上站穩了腳跟，并占有了一席之地，王永慶也因此而獲得了“臺灣塑料大王”、“經營之神”的美譽。

有位經理人曾寫下了這樣的豪言壯語：“我們生命的目標和道路，不是享樂，也不是受苦，而是行動，在每一個明天都要比今天前進一步?！边@就是經理人創業時拼搏精神的真實寫照。

在戰場上，講求“狹路相逢勇者勝”，在商場也同樣。經理人在遇到困難與阻礙時，必須勇于拼搏，才能克服困難，進一步發展。如果向困難低頭，放棄了拼搏精神，就難以創造自己輝煌的事業。

3.在夾縫中找到搖錢樹

經理人創業成功與否，重在把握好機遇。要善于分析和認清形勢，抓住有利于己方的時機，發展、壯大自己，特別是在當今市場變幻莫測的情況下，許多機會稍縱即逝，面對突如而來的機會，經理人若不能果斷地下定決心，往往就要貽誤戰機，甚至帶來終身的遺憾，因此，在分析經營環境諸多因素的時候，經理人應善于尋找發展的機會，從而駕馭機遇、把握機遇、利用機遇，達到在日益激烈的市場競爭中取勝的最終目標。

美國著名的酒業大王、億萬富翁史密斯·巴尼創業的成功，就得益于他把握創業機遇的能力。巴尼創業初期，正值第二次世界大戰爆發后，他得知由于谷物緊張，釀酒廠不準用谷物釀酒的信息后，預測到“威士忌”酒馬上要成缺門貨，于是馬上以每股90美元的價格，買了5500股美國釀酒廠的股票，并擁有5500桶的烈性“威士忌”酒，巴尼不失時機地把酒改成瓶裝后賣出去。結果，買酒的人排成長隊，5500桶酒轉眼間就賣掉2500桶，正當他想一鼓作氣把剩下的酒全部賣光時，一位來訪的化學工程師告訴他，如果“威士忌”酒摻上80%的廉價土豆酒精，數量可以增加5倍，而且這種混合酒的味道也不錯。巴尼在腦子里飛快地做了一番計算，如果這樣一混合，他剩下的3000桶酒就能變成15000桶。巴尼立即以非常便宜的價格買下了一家倒閉的甜酒廠，并把它改成土豆酒精廠。沒過多久，這種混合酒制成了，巴尼給這種酒取名“金市”商標。結果，商店前面又排起了買酒的長隊。巴尼的巨大成功，關鍵在于他正確分析了形勢，并抓住了時機。

市場機遇對于所有經理人來說，不帶任何傾向性，而是機會均等的。即使處在劣勢的位置，如果看得準，謀劃得高，及時抓住有利時機，同樣可以取得好的創業效果。瑞典有一家名叫“填空檔”的公司，創業時的總經理海格爾只知道要創業，并不知道從何下手，他就想出了一個主意，就填補市場的空檔，所以給公司取名“填空檔”公司。海格爾的特點就是非常注意了解顧客購物趨向和哪些商品在市場上緊俏，看準“空檔”后馬上著手經營。而當其他公司也開始經營同樣商品時，他又轉而經營其他填空檔的走俏產品。他運用自身靈活多變的優勢，根據市場變化趨勢，抓住了市場變化中的一次稍縱即逝的機會，使企業在競爭中始終處于有利位置。

經理人在具有機遇意識的同時，要注意分清機遇的性質，哪些機遇是可以利用的，哪些不是真正的機遇，不能見“機會”就上。如果草率做出決定，往往會走入誤區。如美國一位汽車公司總經理，看到西班牙市場缺少一種家用旅行轎車，就將通用汽車公司生產的“諾瓦”牌汽車引進西班牙進行生產和銷售，由于“諾瓦”在西班牙語中的意思是“不走”，因而導致了這種汽車在西班牙及使用西班牙語的拉丁美洲各國備受冷落，難以打開銷路。中國某公司總經理在考察意大利市場時，意外地發現外國的干電池在意市場上比較走俏，遂決定向意大利市場出口“白象”牌電池，結果久銷未動，后來一咨詢，才知白象雖然在泰國、印度等國是被當作神物看待的，但到了西歐，白象卻意味著累贅而無用的東西，如此誰還愿購買呢？中國的茶葉與香水歷來在歐洲市場上有很好的銷路，中國一家企業生產了一種香水，取名“百愛神”，中文表達雅致，沒有任何毛病，但其標簽上的英文字母組合的名稱，在英語中卻只表示“毒藥或毒殺”，因此在打開歐洲國家市場時屢遭碰壁，這樣的香水，外國人誰敢使用？可見，創業時抓住市場機遇與對市場進行冷靜分析，兩者是一個有機的整體，缺一不可。

4.闖過最艱難的時刻

若要問經理人創業初期最艱難的是什么，那就是信息不靈，兩眼一摸黑，空有一腔豪情壯志，不知道賺錢的機遇在哪里，也不知道往哪個方向努力。

經理人對事物、信息的識別能力對公司發展是至關重要的。生產日光燈啟輝器的鋁皮是一種微利的生意，幾乎沒有什么廠家會特意去制造這樣的東西。但是浙江的一個小公司就專門生產這樣的鋁皮，并占有了國內市場80%的份額，積少成多，聚沙成塔，公司的效益不錯。1990年北京舉辦亞運會時，南方一家小廠獲準生產有亞運會標志的小旗子，他們一共生產了幾億面這樣的旗幟，利潤可想而知。

機會在哪里？機會總是垂青那些擁有豐富信息的人。商海洶涌，行情瞬息萬變，經理人在獲得一定數量的信息之后，需要對看上去撲朔迷離的商情做出冷靜的判斷，從而抓住白駒過隙般一閃而逝的機會。冷靜正確的判斷總是建立在掌握大量全面的資料之上的。但是，掌握信息需要一定的時間，這樣，掌握信息和判斷之間就有一個時間差，矛盾就出現了：怎樣對信息進行準確判斷以助自己創業成功呢？

第一，要善于篩選信息。當今時代，各種信息魚龍混雜、泥沙俱下，在這個各種信息撲面而來的信息爆炸時代，經理人要及時獲得最需要的信息，需要獨具慧眼，進行甄別和選擇。經理人要善于對信息進行正確識別，穿透表面的現象而把握事物的本質。曾經有這樣一個人所共知的例子，一個制造鞋子的公司派一個職員去一個小島上調查，這個職員發現島上的人都沒有穿鞋，便認為鞋子在島上肯定沒有銷路。第二個職員做調查之后，得出的結論認為，島上的人沒有穿鞋，鞋子的銷路會很好。第三個職員在仔細調查的基礎上，還調查了居民的收入、島上的氣候，做出了一個比較中肯的結論，認為島上的居民需要鞋子，并且有能力買得起鞋子，并大致估摸了鞋子的數量。在這三條信息中，毫無疑問，公司經理要篩選掉前面兩條信息而選擇最后一條信息。俗話說，“仁者見仁，智者見智”，對于同樣的信息，不同的人對此有不同的初始反應和看法，就是經理人之間的看法也不盡一致。這與經理人的學識、能力、經驗和直覺有關系。

第二，要學會分析加工信息。經過信息的收集和篩選階段，經理人需要把信息“標準化”，把枯燥的文字、數字轉化成可供決策的內容。這是一個富于創造性的技能。仍然以上面的例子來講，公司經理在選擇了第三條信息之后，根據獲得信息的內涵，需要做出一系列的決策，如生產鞋子的數量、產品的樣式和價格等等。這種轉化看上去似乎是模糊的，不是有章可循的，但卻存在著內在的規律性，對信息的加工分析能力，在一定程度上也反映了經理人的水平。

在上海舉辦東亞運動會時，生產體育產品的康威公司贊助了本屆東亞運動會，中國獲獎運動員穿康威運動服領獎，康威也因此名聲鵲起。而本來在國內很有名氣的生產體育服裝的某知名公司，認為東亞運動會是區域性體育比賽，贊助商不會有什么利益，沒有過多地加以注意，遂放棄了這個機會，結果一個疏忽無意中壯大了一個競爭對手。一條同樣的信息，兩家公司對此分析不同，導致了兩種截然不同的結果。

現代社會，獲取信息不是特別困難的事情，困難的是從大量的信息中去偽存真，去粗取精，抓住信息背后隱藏著的商機，這樣方顯示經理人的才華。

福特公司副總經理李·雅科卡在離開福特時對繼任者說：“菲爾，你的毛病就在于讀過哈佛，那兒的教授們教你在取得所有事實之后采取行動，你已經掌握95%的事實，而為了取得最后的5%，還要再花費半年的時間。等你半年后掌握了5%，你的事實已經過時了，因為市場行情已經發生了變化，生活的真諦就在于此——掌握時機。”

顯然，掌握所有有關的事實和信息是不可能也是沒有必要的。李·雅科卡還形象地用一個打野鴨子的例子來比喻如何果斷地做出決策。他認為不停的運動和變化構成了事物發展的全部內容。做出判斷和決策也像打野鴨子一樣，“為了擊中野鴨子，你必須移動槍才行”。面對一些需要及時做出判斷的重大決策，經理人有時必須對迅速變化的事件做出同樣迅速的反應，及時果斷地做出決策。

5.拋出你的殺手锏

先易后難是創業的基本思維模式，而海爾在開拓國際市場的創業過程中，卻獨辟蹊徑，采用先難后易的戰略，卻取得了成功。

海爾自1998年開始了國際化經營戰略，僅過了2年多就已經開花結果了。海爾實行的是所謂“先難后易”的全球化市場戰略，即首先在歐洲、美國這兩個全球最成熟、最難以進入的市場尋找突破口。兩年下來，歐洲海爾和美國海爾都戰績卓著，然后再擴展到其他國家和地區。

海爾進入歐洲市場是從1998年開始的，到2002年，在許多歐洲國家，海爾產品的份額已占10%左右，而美國惠爾浦公司當初進軍歐洲市場得到這個份額時，卻花了10年時間和上億美元的廣告費用。歐洲市場本身就是一個飽和市場，許多名牌都有上百年的歷史，海爾還面臨很多技術、貿易、政策上的壁壘。海爾的成功靠的是自己的優勢——速度，靠速度滿足客戶需求。比如歐洲廠家，開發一系列的產品最快用一年的時間，而海爾只用一個月的時間，真是奇跡。海爾在技術上和質量上都不是問題，關鍵是適應當地市場的問題，海爾為歐洲消費者定制的產品非常受歡迎，這些定制的產品離不開海爾先進的生產線，更離不開先進的技術。海爾的技術在歐洲也是最先進的，歐洲解決不了的問題，海爾卻能解決。從海爾的速度和創新精神上，可以看出海爾取得成功的奧妙。

海爾在美國堅定地實行本土化策略，建立了自己的工廠，實現人才、業務結構的當地化。這樣就比較容易進入市場，第一時間把握市場脈搏?？蛻粲惺裁葱枨?，海爾就滿足什么需求，而且這些需求都是高附加值的需求，因此，海爾的產品是高檔的象征，比如海爾獨立開發的透明酒柜，在美國市場上無論價格和所占市場份額都是最高的。預計到2004年，海爾產品在美國市場的銷售額會超過10億美元。

美國市場的蛋糕已被一些世界知名企業瓜分完畢，海爾從最難的市場切入點做起，實際上是要從索尼、東芝等大企業的嘴里爭肉吃。任何一家大企業都像獅子一樣，吃它一口確實不容易。但海爾有知難而進的信心和勇氣，他們看到的是機會，與其他國際家電廠商比較，海爾很年輕，更富有進取心，就像一張白紙上可以畫出最美麗的圖畫一樣，海爾終于打開了最艱難市場的缺口。

海爾從1998年步入國際化戰略階段，從“海爾的國際化”走到了“國際化的海爾”，海爾在各方面都按照國際化標準去做，這是基礎；而“國際化的海爾”則是讓世界各地的海爾朝本土化方向發展，由歐洲、美國、中東……的海爾組成世界的海爾。

與外國大公司相比，無論資金、技術還是員工的素質，海爾都不能同日而語。人家憑什么買海爾的產品？憑的就是海爾能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產品，海爾惟一能夠與外國大公司平起平坐的就是優質服務和始終如一的產品質量。

在海爾內部，海爾人獨創了“市場鏈”的理論，即海爾生產產品的上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠形成市場鏈即市場關系、服務關系，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場。服務得有效，按合同可以索酬；服務得效果不好，對方可以索賠。每個員工是對上級負責，實行市場鏈之后，不僅對上級負責，更要對市場、對顧客負責。這個“市場鏈”說到底就是把外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決企業規?；笕绾伪３殖掷m創新能力的矛盾，也就是說，給每個員工提供個性化創新的空間，以滿足消費者個性化的需求。

經理人要創業成功，必須與眾不同，沒有自己獨特的高招和殺手锏，即使在創業時打開了一片天地，也不會持久，更不會走得太遠。

6.敗走麥城的四大通病

創業之路并不是平坦的陽關道。松下幸之助初創公司時，沒有足夠的資金和人才，不得不自己到處跑業務。張朝陽也曾經遇到過資金急缺、火燒眉毛的問題?！敖疱X不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”，創業中最先遇到的困難大多與錢有關。

創業的第一大問題就是資金問題，要加大市場開拓力度就會遇到這個問題。在中國的企業界尤其是還在創業的中小企業，資金不足幾乎是共同的難題。解決資金問題的辦法不外乎幾種：自我積累、貸款、上市和風險投資。隨著中國三大門戶網站吸引風險投資和NASDAQ上市的成功，風險投資和上市成了業界的熱門話題。即使是在股市風云變幻之際，不少企業尤其是創業公司仍然對上市一往情深。有很多創業公司，他們的目標很簡單，就是上市，這個定位把手段與目的搞顛倒了，其結果必然會帶來短期行為。在資金來源上，上市和風險投資應該是手段，而不是目的。企業一方面要接觸風險投資，尋求更靈活的資金來源，另一方面要抓緊捕捉客戶需求，完善產品性能，提高服務質量，切實地拓展市場，通過擴大銷售不斷贏利來積累資金。錢多不是壞事，但不能坐等餡餅從天上掉下來。

創業的第二種常見病來自管理。打江山時朋友義氣至上，幾個人擠在一間屋里奮斗，管理完全是人情化的，萬事靠自覺。戴爾公司的創業者，像很多年輕的創業者一樣，做軟件是從DOS做起的，兩個人在10平方米的小屋子里面對面地工作，晚上開發軟件到深夜，白天還要應客戶需求去安裝調試。然而隨著公司的發展和員工隊伍的壯大，這種松散管理的弊端一一暴露出來：權責不清，分工不明，獎懲不公等等。

對這個有中國特色的問題，有什么特效藥嗎？一是搞好職能分工，根據員工的潛能盡量安排做他適合的工作，充分發揮他的作用，這是比較人性化的管理；二是靠制度和流程，遵循規則。當然規則首先要科學，適合業務運作。

沒有規矩，不成方圓。市場的背后是一雙看不見的手，企業運作也應該有規則。對昔日共患難的創業同仁，公司利益為上，要人性，不要人情，顯得尤為重要。

創業的第三大問題是把不準市場的脈搏。比如軟件行業起步門檻低，創業的各種條件要求不高。大學生出了校門幾個人就可以搞個軟件公司創業，他們欠缺的是到底做什么，朝什么方向做。問題不在于怎么做，而在于做什么，這就是對市場需求的把握問題。

創業的第四大問題是不善于競爭。市場的競爭就像地球的自轉公轉一樣停不下來。英特爾總裁葛魯夫慨嘆“只有偏執狂才能生存”，張瑞敏提出要“兢兢業業，如履薄冰”。在所有的買方市場上，搶到多少蛋糕固然重要，但更重要的是如何保住它們，以及搶到更多的蛋糕?，F代社會是一個大家都可以參與競爭的年代。每個行業都面臨競爭對手的壓力，但是創業者必須走下去，踏踏實實地把產品和服務做好。不要管別人，先把自己該做的做好再說，打擊競爭對手的最好辦法就是把自己做好。

倒下去的公司各有各的不幸，活下來的卻似乎只有一個原因，那就是克服了上述幾個通病。

7.屢敗屢戰，東山再起

任何一個成功的經理人，在他的創業路上，都會遇到各種各樣的艱難險阻。勝利的輝煌，成功的榮耀，來自于心血與汗水的付出。勇，是戰勝困難的力量。但是，過勇則易折，過硬則易脆。做人就如同煉鋼一般，生硬但缺少韌性，易折易斷；經過鍛造而成鋼鐵，則既有緊硬度，又有一定的韌性。

在中外知名經理人的創業史上，有許多忍辱負重終成大事的優秀事例。今天，商戰競爭依然是風云莫測，瞬息萬變。面對著這一切，經理人更需要勇敢與忍耐并存，剛與柔并濟。

忍耐不同于軟弱，不是徹底放棄，是忍一時之辱、忍一時之苦，但忍耐的最終目的是更好地崛起，更好地前進；而軟弱，則是退卻，是徹底地失去了信心與勇氣。因此，忍耐與軟弱之間存在著本質的差異。

真正的鐵血男兒，真正的戰場帥才，應該是包容宇宙之機、吞吐大地之志，集勇敢與忍耐于一身。當代經理人，就如同戰場中的元帥與將軍，面對挫折，需要有勇敢的精神去克服；同時要有韌性、有耐力，盡量避免硬拼硬撞，將損失減小到最低水平。

從廣西十萬大山里走出來的經理人、上海伊能公司的總裁程世勇，他的成功秘訣就是兩個字：“勇”和“忍”。1990年是程世勇的“滑鐵盧”之年，由于決策性的錯誤使得公司攤子鋪得過大，最終由于新產品單一、市場疲軟而造成了400多萬元新產品的積壓，員工紛紛離去。

這時的程世勇沒有硬干、蠻干，也沒有徹底地膽怯、退縮。最終，程世勇憑著一份持久的恒心與耐力，總結了以往的經驗與教訓，走出了困境，走向了一個新的輝煌。

面對險境、面對失敗，有的人能夠重整旗鼓；而有的人則將其視為徹底失敗，從此一蹶不振。許許多多成功的經理人，在他們取得巨大成功之前，都曾經歷過瀕臨破產的困境。當今的商界變幻難測，偶爾的失利難以避免，若要成為一名成功者、勝利者，就一定要有勇氣去應付面臨的一切。

曾任日本豐田集團總裁的豐田英二就崇尚并貫徹“堅忍卓絕”的經營哲學。他在決策公司的經營時，從來都是在深思熟慮，考慮各種條件的同時，還要衡量一下各方面是否平衡。忍耐是等候時機的來臨，等待并不表示甘于落后。當豐田集團在美國肯塔基州準備投資20億美元開始創業時，豐田英二說：“海外投資建廠，不同于新產品出口，要冒很大的風險。但我想，既然其他公司已經先行一步，我們也不妨緊跟著模仿一下。不過一旦確定之后，就不能半途而廢?！币舱怯捎诓扇×酥斏鞯膽鹦g，其后豐田公司終于順利地打入了美國汽車市場。

事情經常是這樣的，危機過后往往就是轉機。但在機會面前，人人的表現各不相同，有的人丟掉它，走進滑鐵盧；有的人卻能在山重水復之后看到柳暗花明。因此，問題的關鍵在于如何等待時機和機遇，如何從困境中走出來。

8.為你初次創業診脈

經理人初次創業時，最需要的是什么？是信心。要創業，首先必須肯定自己，才能創造出自己的價值。狄德羅有一句很著名的話：“有信心，而且是有足夠的信心，才能使靈魂達到偉大成就?！苯浝砣艘朴趯W會與自己對話，遍覽心靈，用一種完全放松的態度自問自答。問什么？問自己有沒有追求，有沒有取得成功的必勝信念。如果沒有追求，為什么沒有？問自己，有沒有信心靠個人奮斗獲得成功？如果沒有信心，為什么沒有？不妨一直問下去，從中體悟出獨特的感受，一點點增強自己的信心。

創業成功首先需要自己有信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上賦予積極樂觀的想象或暗示，往往會能動地產生相應的結果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷“我不如人”的消極悲觀的暗示。馬太效應表明，經理人創業的成功，呈現了強者愈強，弱者愈弱的態勢。沒有成功的欲望，何來成功的驅動力？沒有成功的信心，哪有實際的行動？

經理人的創業實踐構成了自己的職業生涯的重要組成部分。創業成功絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。創業的過程應該是這樣的：經理人通過具體行動向社會表明自己的能力和業績，并在此過程中增長才干，得到知識，積累經驗，建立人際關系；與此同時，又從市場、社會以及大眾那里得到認可，獲取聲譽。顯然，創業成功的過程是漸進的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發個人不斷努力去邁向新的奮斗目標。

創業強調個人奮斗，但是在個人積極付出的同時，不要忘了創業生涯的每一次積累和成功，都是從公司提供的經驗和環境中發展出來的。許多人一旦離開他曾工作的公司，離開由公司提供的舞臺，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平臺，觀眾看不到角色，角色的魅力就不復存在了。所謂經理人必須具有團隊意識，其意義正在于此。

經理人創業生涯的每一個過程，每一次經驗，都會帶來對自我能力的新認識，都會導致自己重塑個人的創業抱負。為此，要善于給自己樹立階段性的目標，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。

階段性的漸進給人以信心，予己以機會，調整修補創業道路，充實膨脹創業目標。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進步、是發展、是自我價值的肯定，直至達到最后的成功。

9.尋找最佳組合

企業的生存與發展就是一個生物鏈，是相互依存、彼此聯系的，經理人在創業、開辦公司的初期，其無形資產主要是個人的信譽，此時還談不上有多大的無形資產，其產品經銷權的價值還體現不出來。這個時候，尋找認同企業價值觀的經銷商和適用這種產品的客戶，共同在市場上創造良好的口碑，并在這一過程中逐步積累企業的無形資產就顯得尤為關鍵。

經銷權是一種無形資產。一般來說，一個品牌經銷權的價值與該企業的無形資產成正比，其無形資產的價值越大，經銷權的價值也就越大。企業的無形資產是企業文化的集中表現，企業的價值觀又是企業文化的核心。

在創業初期，很多經理人急于開拓市場，輕易就把經銷權授予了經銷商，結果賒銷的情況大量產生。企業的貨款壓在經銷商那里，經銷商的貨款又壓在用戶那里，一級壓一級，一批壓一批。這樣，公司運轉就會因為投鼠忌器而失去力度，從而使企業失去開拓市場的主動權，進而導致步步被動。走得穩才有可能走得遠，太快則難以做到很穩，積極穩步地發展，在創業初始階段就等于高速度。

急于求成或急于擺脫困境，不加選擇地將經銷權授予一些不合格的經銷商或者滿足其不合理的要求，這是一種非常短視的做法。對經銷商來說，能夠輕而易舉地獲得經銷權，他們就沒有負擔，沒有壓力，沒有認同企業的價值觀，也沒有與企業共同將市場做好做大的強烈愿望，能賣多少算多少，就不可能在市場上創造出良好的口碑。

那么，應該選擇什么樣的客戶授予他們經銷權呢？

市場上的客戶可以分為兩大類，一類是相對固定的穩定客戶，他們長期認同某一個品牌的產品；另一類是隨風飄移的流動客戶，這些客戶游移在多個品牌的產品之間，很難將其改造為穩定客戶。

在企業建成初期，流動客戶往往會不期而至，如果不善識別，讓流動客戶牽著鼻子走，就會留下很多隱患。在企業經營實踐中常常會出現這種現象，許多新客戶，只要他肯用心做，反而更容易做好。沒有做過的新客戶一旦接受了正確的東西，就會成為穩定客戶，也容易成功。成功的經理人應學會選擇出真正優秀的客戶，而將那些不穩定、不可靠的流動客戶提早淘汰出局。

在商業利益關系之外，還應與經銷商建立一種長期穩定的事業型合作伙伴關系，在雙方之間形成一種良性互動機制，這就為企業長期、穩定、健康地發展奠定了堅實的基礎。

經銷商選擇了一家可以長期合作的企業，也就等于獲得了一種穩定而長遠的利益，不少經銷商在開發市場的過程中發現經銷名牌產品常常猶如神助，更容易取得成功。

這個“神”就是以企業價值觀為核心的企業文化，就是以企業文化為保障的無形資產。它雖然不能隨意買賣，但其價值又確實存在。用得好，它就能幫助你將無形的財富轉化為有形的財富，并且不因你使用而減少，相反還會增值。名牌產品所承載的巨大的無形資產，就像一只看不見的手，在幫助經銷商推銷產品。

我國飼料行業的快速發展就是一個典型的例證。伴隨著一批龍頭企業的崛起，一大批優秀的飼料經銷商也脫穎而出。在希望集團的飼料經銷商中，擁有幾十萬元家產的比比皆是，百萬富翁屢見不鮮，千萬富翁也并非個別。仔細分析這些經銷商成功的原因就不難發現，他們絕大多數是從獲得一個廠家一定區域內的經銷權開始邁上成功之路的。

實踐一再證明，經理人創業的成功需要在其周圍聚集一批優秀的經銷商，而每一個經銷商成功的首要因素也必定是因為他選擇了一個可以長期合作的企業。成功的創業經理人與優秀的經銷商互為前提，互相依存，是一個不可分割的利益共同體，經理人創業的成功也是經銷商的成功。

10.實現暴富的夢想

2000年11月8日，美國《福布斯》雜志公布了“中國大陸50名首富名單”，四川希望集團創始人劉永行以10億美元的身價居第二位。黑龍江東方集團創始人張宏偉以1999年集團凈資產計個人財富3.5億美元，排名第7位。與西方的大富豪們相比，中國富豪們的財富可能不值一提，但對中國的創業者來說，還是具有極強的吸引力。許多經理人把成為中國首富作為自己人生的追求目標，這個目的本無可厚非，但創業之路艱難，既要把握好每一個可能致富的機會，又要去做腳踏實地的工作。

市場經濟的魔力，使中國市場培育億萬富翁的速度讓人耳目一新。這里是2001年的一組數字：1月18日，天通股份上市，潘廣通父子擁有財富約14億元；3月19日，康美藥業上市，馬氏家族擁有財富約20億元；5月18日，用友軟件上市，王文京擁有財富約44億元；6月8日，太太藥業上市，朱氏家族擁有財富約80億元；6月12日，廣東榕泰上市，楊氏家族擁有財富約37億元。

中國富豪對巨額財富的擁有，看起來好像是市場魔術師的杰作。可是，他們的發跡，沒有可繼承的大筆遺產，沒有買彩票得到的意外橫財，更沒有天上掉下來的金元寶。人們羨慕他們現時的富有，卻往往忽略他們創業的艱難。而他們正是因為經歷了比常人更多的艱難，才有了今天的富有。

東方集團的董事長張宏偉創業時，是和50名漢子組建起了黑龍江省呼蘭縣揚林鄉建筑工程隊。當時，他們除了50雙手、渾身的力氣、自帶的簡陋工具和少許伙食費，其他的什么也沒有。工程隊接下的第一個工程是哈爾濱動力區醬菜廠廠房，當年，固定資產為零。

希望集團的董事長劉永好創業時，是和三位兄長辭去公職，以賣掉手表、自行車湊足的1000元資金起家，從養豬、養雞到養鵪鶉，開始了他們滾雪球式的資本積累之路。

用友軟件董事長王文京創業時，是從國務院機關事務管理局財務管理司辭職下海，借了5萬元錢和一位朋友開了個用友財務軟件服務社。當時，兩人只有一臺電腦，擠在一間不足9平方米的小房間里開始了艱難的跋涉。

帝賢集團董事長王淑賢的創業之路，似乎更富有傳奇色彩。他小學五年級時，轟轟烈烈的“文革”開始了。王淑賢從此失去了上學的機會。他戲稱自己是“本科畢業”，不過是“小學本科”。當時由于他人小，生產隊里不讓掙工分。王淑賢閑不住，便想到了做生意。一塊錢買了20斤大蔥，賣出后，他賺了4毛錢。首次的成功，使他激動不已。接下來，他跟別人一起往東北長途販運豬、羊、糧食和油料等。1973年，20出頭的王淑賢，成了當地赫赫有名的“萬元戶”，當時擁有一萬元，對于普通老百姓來說，已經是天文數字了。

像億萬富翁們創業之初的這種故事，在中國經理人群體中應有盡有。但其難能可貴之處在于，他們能夠抓住機會，在關鍵時刻，實現資本原始積累的“驚人一跳”，跨入富翁的行列。

當今時代的經理人，有了比他們更優越的外部條件和環境，需要的是在創業的道路上一步一個腳印地辛勤耕耘。

經理人創業生涯的基石是真誠、實在，成功實際上是這一過程的積累。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實在的人、勤快的人。他們不會被煩雜的人際關系弄得心神游移，不會被浮光掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性，無論是晨光升起還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠都可以看到衣著光鮮笑臉燦爛的職業經理人，以堅定平和的心態面對通向目標的每一天。因為真誠，所以博得別人的信賴和支持。你怎么對別人，別人就怎么對待你。因為實在，所以才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過程中不斷地感受痛苦，使人成熟。因為勤快，鍛煉了心智和體能，機會和緣分就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。

事業的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報，聰明的人首先必然是有心人。無論在什么崗位，哪怕是毫不起眼的工作，都應該用心去做到最好。哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從中尋找樂趣，做到日新月異，從改變中找到出路。有心的人才會去尋找客戶對自己的期望，并把這種要求變成自己的行動。用心的人才會不斷努力，設法將自己的才干逐步提升，扮演一個別人難以替代的角色，一個任何公司都感覺離不了的人。

暴富之夢固然令人向往，但卻不能靠投機取巧而實現，經理人做事要不怕吃虧，要實干，自我價值的砝碼就是不斷付出。其實，投機取巧成得了一時，成不了一世，的確沒有唾手可得的利益。實干是態度問題，巧干是方法問題，兩者相得益彰。有這樣一位經理人，出身農民家庭，最大的特點就是勤奮實干，舍得吃苦。隨之的結果就是自身能力和水平的迅速提高，在公司里開始顯得比同時來的本科生、研究生都重要。他的成長過程呈現了事物的規律，做得越多，見得越多，本事越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越強。10多年過去了，他在自己的創業生涯中一步一個腳印，30多歲就當上了公司的副總經理。

抱怨是成功的大敵，要想生活對你微笑，你首先得對生活微笑。要不怕挫折，學會不抱怨。這個世界并不同情弱者，人們對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發的流光不允許任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會像粥狀動脈血管阻滯血流一樣，成為前進道路上的阻擋。

當然，不怕挫折意味著善于堅持，許多事情的成功往往在于堅持最后一下的努力之中。得到100分，那是因為有99分的基礎。

11.小招數扭轉大乾坤

俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。經理人即使渾身是鐵，又能打幾根釘？要實現自己的創業之夢，必須有足夠的人才儲備。雖然這一招看起來并不起眼，甚至有人會說，“這算什么招數？”但并非每個經理人都能做得到。

所謂人才儲備是根據公司發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足公司發展的要求。人才儲備包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面，是為經理人創業服務的，服從和服務于公司的長遠發展戰略和目標。

經理人怎樣才能儲備足夠的人才呢？人才儲備以企業戰略為指導，并構成企業戰略的重要組成部分，人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下，它應與公司資源與變化的環境相適應，與市場、消費者以及客戶情況相匹配，以達到經理人的預期目標。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求，包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。

例如，某公司經理認為，由于公司產品具有良好的市場前景和競爭力，計劃5年內營業額由1億元增加到3億元，年均增長25%。為了實現這一目標，需要投資新建兩條生產線，并且由于公司的主要競爭對手在營銷網絡上具有一定優勢，公司需要重點完善銷售網絡。因此，公司應增加技術人員、生產管理人員、市場營銷人員和生產員工以滿足生產擴大的需要，這就是人才儲備的基本考慮。人才儲備必須料事在先，臨渴掘井是不能從根本上解決問題的。人才市場上哪有那么多最合適、最優秀的人才等著你去招聘呢？

人才儲備貫穿于公司發展的全過程，但常常容易被經理人所忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經理人的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模時，人才儲備的重要性就凸顯出來。

在經理人創業的初始階段，一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至后勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將依舊不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業因增長導致的組織轉型痛苦。

人才儲備是有成本的，這些成本包括人員工資支出的增加，冗員增加造成人浮于事和工作效率下降，人員缺乏發展機會造成人才流失等等。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使工資支出大幅度增加，從而效益難以提高。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工的技能培訓需要較長的過程，因此骨干人才的獲得在時間上的滯后性會造成很大的機會成本，經理人必須要在兩種成本之間進行權衡。

經理人切記，無論怎樣權衡成本，儲備一定數量的骨干人才，卻是創業成功和公司今后發展所必須的。骨干人才是指擁有較高的專業技術和技能或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨干人才便可以頂上去，不至于出現發展瓶頸或人力資源捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。

12.選準突破點

真鍋咖啡創始人真鍋國雄是一位和藹并且很有活力的老先生。他出身于北海道富商之家，從求學時代就浸淫于咖啡之道。1970年真鍋國雄在東京一所大學前面開起第一家店，取名KOHIKAN，就是日語里“咖啡館”的意思。這家店沒有辜負真鍋國雄的厚望，一個月平均營業額達300萬日元。信心大增的真鍋國雄接著連開3家店，并且從1973年開始“加盟連鎖事業”，KOHIKAN的旗號更是從東京打到日本各地。1988年真鍋設立了佐倉工場，專門加工各種咖啡豆，此后10年，日本本土咖啡館總數從17萬家驟減至10萬家，而真鍋咖啡館卻逆勢而上，發展為500多家。

1992年，真鍋通過代理商進入臺灣，店面超過70家。1998年1月8日，真鍋中國本部正式落戶上海，同時第一家上海真鍋咖啡館開門迎賓。

中國人一向以喝茶為主，茶飲料在中國已有幾千年的歷史，真鍋咖啡為什么能在上海火起來？真鍋咖啡在上海創業的突破點選在了華亭路，其第一家店即開在了華亭路口。華亭路當時只是一條不起眼的小馬路，但在此之前卻是上海有名的服飾市場，每天人頭攢動，人氣沖天，幾百米長兩三米寬的小巷子，周末的客流量能達到10萬人以上。來華亭路“淘”衣裳的人有老外、白領、學生和慕名而來的外地人，但他們幾乎都有一個共同的特點，就是追求時尚，講究品位。真鍋咖啡館位于華亭路口，此處是他們去服裝市場的必經之地，真鍋倡導的咖啡文化跟逛服裝市場的人們的時尚觀念一拍即合，理所當然地成了逛街、購物后的一個好去處，在這些人的光顧之下，真鍋不想火起來都難。真鍋的最高銷售紀錄就是由這些華亭路的逛街客創造的。這么多趕時尚的人（以年輕人為多），不僅給上海第一家真鍋咖啡館帶來了滾滾客流，也把真鍋倡導的咖啡時尚像風吹蒲公英一樣帶到了上海四面八方。以后當真鍋的連鎖店再一家接著一家開出來的時候，適合蒲公英種子生長的土壤已經初具雛形了。

真鍋咖啡為什么能在上海創業成功？關鍵是選準了在上海的突破點，這就是把咖啡文化與服裝時尚有機地結合在一起，從而使真鍋咖啡像星火燎原一樣，迅速火遍上海灘。

13.網絡創業的天然法則

就像天下沒有兩片相同的樹葉一樣，不同的經理人有不同的創業思維和高招。進入21世紀，網絡正日益吸引人們的眼球，網絡時代怎樣創業呢？時代動網創始人陳天橋說：“我們用的是蟄伏策略。因特網剛剛起來的時候，大家都在拼命做廣告，我們蟄伏著，不做廣告，把錢用在網站建設上。等到大家都對因特網不看好的時候，我們再做廣告，效果就很震驚，眼球都吸引過來了。別人都站著的時候，你站著不顯高；別人都蹲下了，你再站起來就顯高了?！弊鼍W站就是要做出自己的個性來，時代動網的市場推廣的確有“不鳴則已，一鳴驚人”的氣勢。

陳天橋總結說，網絡創業者的成功有三大秘訣：

（1）創建公司必須首先考慮，哪一種行業搬到網絡上去會比離線經營更理想。為此，必須要找一個問題，然后解決它。這就是發明價值數十億美元的創業構想的起點。

（2）創業家一旦有了很好的點子，必須提防有競爭對手依靠新公司望塵莫及的雄厚實力，推出類似的服務。

（3）網絡創業成功要遵守“三快”守則：搶得先機、動作迅速和目標迅速集中。

有人評價說時代動網的“蟄伏”策略，反映了陳天橋身上的那種操盤手的特質。因為很多證券操盤手往往就是在別人都放棄或者休息的時候抓住機會下手，能達到“奇襲”的效果。

雖然，“鼠標+水泥”是目前因特網基本公認的比較容易成功的路數，但從企業的實際經營情況來看，因特網時代的創業沒有固定的模式。麥肯錫給因特網創業者的建議是，網站必須相當用心尋找合適的人才。時代動網就是如此，對合適人才的渴求就是其顯著特征。創立時代動網的時候，公司總共只有50來個人，受當時因特網企業年輕化思潮的影響，員工的年齡普遍偏低。隨著公司的成長，“青年隊”的短處顯現出來：對市場、管理的把握不能到位。因此時代動網又招聘了十幾位高層管理者，以對弱勢把關。在這批后進來的優勢管理者中，包括因特網行業的銷售經理以及其他行業的銷售經理等富有市場和管理經驗的職業經理人。時代動網吸引他們過來的，除了看得見的薪酬待遇，就是看不見的發展機會，這完全靠他們的努力。