谷歌是如何運營的

2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席執行官兩年。一天，他接到了邁克·莫里茨（Mike Moritz）的一封電子郵件。邁克是谷歌董事兼投資人，也是紅杉資本的合伙人。他在郵件中建議：

希望你能考慮在8月中旬的會議上留出三個小時的時間，讓管理層向董事會提出谷歌與芬蘭的競爭計劃。（這個議題非常重要，我覺得我們不能拖到9月的會議了。大家都非常清楚，如果選擇與芬蘭競爭，一年的時間簡直就像白駒過隙。）對于不知情的讀者而言，這封電郵或許會讓人一頭霧水。谷歌這家由幾百名員工組成、位于加州山景城、起步剛剛5年的互聯網公司，為何要與芬蘭一爭高下呢？芬蘭擁有500萬人口，距離美國5000多英里，是個擁有和平友善聲譽的國度。收到這封有關芬蘭的郵件時，埃里克剛剛對谷歌產生了歸屬感。

在此之前，他曾經擔任過諾勒公司（Novell）的首席執行官，也在太陽計算機系統公司和貝爾實驗室任過職。埃里克從小在弗吉尼亞州北部長大，在普林斯頓大學獲得電氣工程學學士學位后，又在加州大學伯克利分校取得了計算機科學的碩士和博士學位。因此，他經常與工程師和計算機科學家共事，自己也是其中的一員。盡管如此，與埃里克曾經任職的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。

第一天來到谷歌，埃里克就明顯感到已經離開自己熟悉的一切了。以重量級首席執行官的標準來看，谷歌給他安排的辦公室算是簡樸的了，而且當他來到辦公室時，卻發現里面竟然已經進駐了幾位軟件工程師。他沒有把這些工程師從辦公室里請出去，而是自己撤到了隔壁一間帶一個窗戶的房間——這里更像儲藏間，而不像辦公室。

幾周過后，情況更糟了。一天早晨，埃里克通過走廊走進儲藏間，不，應該是他的辦公室，發現他的助手帕姆·肖爾一臉愁容。[1]埃里克很快就找出了其中的原因：原來，他的辦公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程師阿米特·帕特爾。他對埃里克解釋說，他自己的辦公室里現在共有5名辦公人員，還有一位新人馬上就要加入進來。他本來打算把一張辦公桌一鋸為二，好騰出些空間，可惜并沒有如愿。和阿米特自己的辦公空間相比，埃里克的辦公室要顯得寬敞許多，于是阿米特就搬了進來。（辦公設備部門的負責人不同意幫阿米特把東西搬進埃里克的辦公室，所以他自己動手搬了進來。）結果，阿米特和埃里克在一間辦公室共處了幾個月之久。很顯然，當時的谷歌并不是一家辦公室大小和職位成正比的公司。

雖然在辦公室的安排上出人意料，但埃里克還是很順利地融入了谷歌。隨著時間的推移，他與拉里·佩奇以及謝爾蓋·布林這兩位創始人的關系日益密切起來，谷歌的廣告平臺AdWords 也開始為公司帶來可觀的收入（2004年，谷歌進行首次公開募股時，公司的財務報表讓外界瞠目……驚喜）。雖然又過了三年，“谷歌”作為動詞才被收入《牛津英語大詞典》，但對于廣大用戶來說，谷歌搜索早已成為日常生活中重要的一部分。[2]與此同時，谷歌公司也在茁壯成長，每月都要新吸納數十名新員工，其中包括2002年2月入職的產品負責人喬納森·羅森伯格。和埃里克一樣，喬納森也是一位經濟學教授的兒子。他曾先后在Excite@Home 公司和蘋果公司任職，他的加入不僅提升了谷歌產品管理團隊的實力，也讓埃里克又添一員猛將。

邁克在電子郵件中說得沒錯，谷歌真的面臨著一位厲害的競爭對手?！胺姨m”其實并不是指大西洋對岸的北歐朋友，而是谷歌內部為微軟起的代號。[3]當時的微軟，堪稱地球上最重要的高科技公司。[4]埃里克明白，谷歌的一大部分流量都得益于使用微軟IE 瀏覽器的用戶。他和每一個谷歌人一樣，也將互聯網看作未來的科技平臺，認為搜索是互聯網最為實用的應用之一。因此不出多久，我們那位于雷德蒙德（微軟公司總部所在地）的朋友就會對谷歌的動向產生巨大興趣。而初創公司的動向一旦吸引了微軟的注意，好戲就該上演了。[5]谷歌的成敗決定于此，而到底該如何做，大家都是一頭霧水。莫里茨的郵件便是在號召大家行動起來，他要求埃里克召集團隊，做出明確的計劃，為產品、銷售、營銷、財務以及企業發展等各部門布置切實可行的任務。大家探討了有關谷歌經營的方方面面，甚至有人提出，應該對谷歌在新成立時的怪異結構做出轉變，調整成為按業務部門進行劃分的更加傳統的企業結構，從而為企業創造新的收入源（收入源也是新計劃中要解決的一個問題）。最重要的是，這次新制訂的計劃不僅需要成為谷歌歷史上的一座里程碑，還必須是一張預計哪些產品應在何時推出的路線圖。簡而言之，莫里茨想要的就是一份全面的商業計劃，這是任何一位明智理性的董事都會提出的要求。

莫里茨在這封電郵的末尾有些激動地說：

這個計劃將是我們所有人此生有幸參與的最偉大的項目。那么，為何不挑8月中旬的某一個傍晚，來完成這一偉大計劃呢？

這項計劃的關鍵是產品，因此，埃里克把這項任務交給了喬納森?！拔蚁Ｍ趦芍苤笤u估這份計劃?！卑＠锟酥甘镜?。

然而，除了一家大型企業隨時都會跟我們競爭之外，谷歌還面臨著另一個挑戰。莫里茨說得很對：要想與叢林中的巨型猩猩一爭高下，我們必須做好計劃。但他的話也可以說是錯誤的。想要知道這句話錯在哪里，想要知道莫里茨為何在不經意間讓我們處于進退維谷的境地，我們最好先來看看谷歌到底是一家什么樣的公司。

“去和工程師談談”

1998年，謝爾蓋和拉里創建了谷歌公司，而當時，兩人并沒有接受過任何商業方面的正式培訓，也沒有任何相關經驗。兩個人并沒有把這一點當作負擔，反而覺得是一種優勢。谷歌公司最初設立在斯坦福大學的學生寢室中，后搬到蘇珊·沃西基在門洛帕克的車庫，[6]之后又先后移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果谷歌能提供優質服務，那么資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。[7]謝爾蓋和拉里創造出一款偉大的搜索引擎并提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。對于一家誕生于大學實驗室的企業而言，這樣的做法無可厚非，因為在學校環境中，人才是最為珍貴的資產。多數企業都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉里卻在公司運營中踐行了這句話。這種做法并非是為企業拉大旗，也不是出于利他主義。之所以這樣做，是因為他們覺得，要讓谷歌茁壯發展并實現看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認定非工程師不招：埃里克曾想將名聲赫赫的現任臉譜網首席運營官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在谷歌工作了6年多）。隨著谷歌的發展，兩位創始人漸漸不再那么認死理了，但即便如此，他們也只是做出了一點點妥協。時至今日，我們的經驗是，谷歌的員工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程師。

兩位創始人對谷歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規定論文和項目的內容，只是給予指導和建議；同樣，謝爾蓋和拉里也給予員工很大的發揮空間，通過溝通讓大家齊心協力向同一個大方向前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God，it’s Friday.“感謝上帝，今天是星期五”）大會，并在大會上與大家對話。

兩位創始人在工作方式上不會多加干預。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然只是一張電子表格，這張表格上列著谷歌最重要的100個項目，以供大家瀏覽并在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個系統并不非?？茖W：多數項目按照優先順序從1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現在，我們已經記不清二者之間的準確差異，但當時區別很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法出現，工程師們會整理出思路，并對表格做出調整。

谷歌的管理團隊不斷擴大，而我們對工程師的重視卻絲毫未減。兩位創始人之所以聘請埃里克，與其說是看中了他的商業頭腦，不如說是看中了他的技術背景（埃里克是Unix 系統專家，還是Java 語言的創造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。兩人雇用喬納森，并不是因為他的經濟學以及MBA（工商管理碩士）學歷，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home 的工作經驗讓大家看到，他不僅熱情支持產品研發，自己也是一位創新者。對埃里克和喬納森來說，商業人士的身份雖然不能看成缺點，但也絕非優勢，至少謝爾蓋和拉里是這樣認為的。

喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”（“gate-based”approach）并不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。

幾個月之后，喬納森給拉里提交了一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、優先次序，還有兩年內推出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍?？上?，現實并非如此，因為拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有?！澳愕膱F隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧?！?

聽了拉里的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統設計師，但除了技術方面的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是才思泉涌。從大學校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下了羈絆?！盀槭裁匆`大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”

因此，當邁克·莫里茨和董事會要求我們制訂一份傳統的MBA 式商業計劃時，我們可不愿意“做蠢事”。我們知道，對谷歌來說，一份正式而死板的計劃就像往身體里移植一個與身體相排斥的器官。從許多層面來說，事實也的確如此。作為資深的商業管理者，在加入谷歌之時，我們以為自己只是在一個混亂的公司里實施“成人監管”。但是到2003年夏天，我們在谷歌的感受讓我們意識到，這家公司的運營方式與多數公司不同：員工得到充分授權，公司所處的新興行業日新月異。對所處行業的了解告訴我們，要抵御微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產品的高質量。而我們同時也明白，要在產品品質上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。我們清楚，谷歌的創始人雖然本能地知道如何引領時代，但他們也承認，自己并不知道該如何打造一家規模大到足夠讓他們實現自己雄心壯志的公司。兩個人在管理計算機科學家方面都是好手，但要創建一家卓越的企業，我們需要的，不僅僅是計算機科學家。

我們也明白，有關如何創建這種新型企業的指導尚不存在，如果想從邁克·莫里茨習慣的那種傳統商業計劃書中尋找出路，簡直是癡人說夢。

因此，在關乎谷歌前途的關鍵時刻，我們一籌莫展。我們可以按照莫里茨的想法制訂一份傳統的商業計劃書，這樣可以討董事會的歡心，但這會挫傷和扼殺員工的士氣和靈感，也會讓谷歌急需延攬的精英對我們望而卻步。另外，在戰略上，這種做法還會導致公司無法適應所處的新興行業。最重要的是，兩位創始人一定會讓這份商業計劃書胎死腹中。