李福成回憶說，1998年的行業結果是“偶然亦必然”。那個年代，啤酒企業的特點是規模效益型的，小企業要做大，大企業要做強，而做“大”做“強”都要由市場來決定，因此激烈的市場競爭也就在所難免。而1998年又是一個非常特殊的年份，中國整個經濟形勢非常復雜，南北水患對經濟發展的影響、東南亞金融危機使出口受阻、國家機構改革人心波動、國企改制重組造成一部分職工下崗等等，所有這些本質的東西都通過購買力下降反映出來。而就當時的啤酒生產能力來說，產能與產銷量失衡，市場供大于求，相當一部分企業開工不足，為了生存，企業必然采取各種方式，謀求在市場上占有一席之地。再加上此前由于計劃經濟的慣性作用，各地紛紛立項建廠，小型啤酒廠依靠地方政府盤地而立，市場經濟運行機制與計劃經濟運行機制在這些市場“保護圈”內碰撞、沖突，形成了在不公平條件下的無序競爭。
于是，借助品牌的影響力，在北京市場上，一場帶有瓜分性質的“插牌子”的風氣驟然興起。“五星啤酒特供”、“北京啤酒特供”等字樣的牌子，在北京市城區隨處可見。雖然當時的燕京啤酒已經開始小有成就，但畢竟還是啤酒行業的“小字輩”，既無地緣優勢，又無品牌優勢，眼看著就有被擠垮的危險。
當時有一種專家說法是，北京市場的最大啤酒容量為20萬噸。而北京啤酒、五星啤酒和燕京啤酒這三大家的產量就已經接近了20萬噸，加上其他幾個小型啤酒廠，實際產能已大大超過了這個數。這就意味著，北京市場消費容量“已經處于飽和狀態”，燕京啤酒如果不能抵擋住其他兩家的“插牌子”風暴，就可能會兵敗如山倒。
這個時候，燕京啤酒其實也有過一次能夠扭轉戰局的機會，即為別人貼牌生產啤酒。日本有一個名牌啤酒公司曾找李福成提出一個要求，問能不能用“燕京”的技術設備，在北京生產日本品牌啤酒。李福成當時有點丈二和尚，問他：用你們的牌子，你要錢嗎？他說這個好商量，你給點兒就行。李福成當時感到有點奇怪，有這么便宜的事兒？以前引進別人的品牌要給好多錢。不過，他另外還提出一個要求，你生產的低檔酒都用“燕京”的牌子，生產的高檔酒全部用他們日本的牌子。李福成這時候覺出不是個滋味兒了：“讓我白給他做我都不做。”這個日本公司最后又提出，如果給他做，可以給燕京啤酒提供一個酵母品種。
“說良心話，他那個酵母品種不是什么太絕、太難搞的東西。最后我一琢磨，還是不如咱們自己創造一個高檔品牌好。”
李福成立馬就拒絕了對方的“好意”。拒絕了之后怎么辦？燕京啤酒面對整個行業的“不景氣”，以及競爭對手的瘋狂反撲，是進還是退？
在這樣的背景下，李福成又一次展示了他那種“拼命三郎”的氣概，他帶領燕京啤酒一如既往地將“市場營銷”選擇為生死較量的唯一突破口，就如同當年擺脫“農民啤酒”的方式一樣：勇敢地下到市場一線去！
他們先是走大街、串小巷、進居民樓、四合院，后是跑糖業煙酒公司、蔬菜批發公司、水產批發公司、百貨商店、個體攤販，凡是他們認為應該去的地方，見一個進一個，見一家走一家。最后得出結論：北京人多地廣，市場遠不是靠插幾塊特供牌子就能夠瓜分掉的。所謂20萬噸的飽和線，是市場疲軟所引發的一種假象，啤酒作為一種生活消費品，需求量會越來越大。燕京啤酒要想在北京市場站住腳，必須改變一種觀念、更換一種方式。而阻礙燕京發展最大的問題不是市場問題，也不是品牌問題，只是觀念問題。市場競爭最大的對手不是五星啤酒，也不是北京啤酒，而是燕京啤酒自己。
在市場短缺時買酒需要開條子，到了市場疲軟的時候又放不下架子，一邊又無奈地轉市場。求人家幫燕京啤酒銷酒不合適，一是張不開口，二是低不下頭。因此，經過再次充分的市場調查之后，李福成最終確定了燕京啤酒的核心競爭力：繼續樹立燕京品牌，并擴大市場化營銷網絡，同時保證產品的競爭力。
李福成回憶說，當時公司里開會的時候有相當多數的人們還是比較擔心競爭對手的“專賣”和“掛牌子”戰略。但李福成肯定地表示：燕京啤酒必須要有一個準確的市場定位，即消費者群體中的“塔底”，而且全部都定在“塔底”。李福成的理由是：當時北京1200萬人口，有200萬是流動人口，如果把1000萬固定人口占住，燕京啤酒就取得了生存權和發展權。
根據這個思路，燕京啤酒在全國第一個打破了糖業煙酒公司統購包銷的模式，自己干。后來又采取了一些新的措施，包括送酒上門，買了幾千輛三輪車送給了銷售燕京啤酒的“胡同”，從而形成了巨大的“胡同效應”。
一分耕耘一分收獲。1989年初，北京啤酒市場上每三瓶啤酒里就有一瓶是燕京的。而燕京啤酒廠由最初的年產1萬噸發展成為年產5萬噸的中型企業，每天“流入”京城的啤酒多達24萬瓶。“三年左右時間，我們就把北京老百姓的市場抓住了。”李福成這樣說道。
這個時期的燕京啤酒很是風光。當時的中國還處于改革開放初期，產品的銷售還處于計劃的模式，所以自然就出現了“市民排隊買啤酒、商店排隊買啤酒、批發部門排隊買啤酒”的“三排隊”現象，一時間燕京啤酒炙手可熱。數據統計顯示，1989年燕京啤酒全年的啤酒產銷量突破6萬噸，產量在全國813家啤酒廠中排名第七，而在北京9個同類廠中位居第一位，著實讓人不可想象。
讓李福成感到自豪的是，1992年，12度特制燕京啤酒在第31屆布魯塞爾國際精品博覽會上一舉奪魁，榮獲金獎。
信心和勇氣大多來自于人們的認可，李福成也不例外。他接下來要做的就是在北京城樹立起屬于燕京啤酒的一桿大旗。
李福成經典語錄>；>；>；
1.價格是調節市場的重要手段，利用價格來調節市場按說無可非議。同時，價格又是一個企業經營水平和成本控制能力的體現，在這二者之間，成本控制是本質，經營水平是現象。企業為了某種戰略需要，在一定時間和范圍內進行價位的調整，以便能夠迅速有力地占領某個市場，再圖更好、更快地發展是無可非議且是必須的。但是，以低于產品成本的價格在市場上大面積地、長期地進行銷售，無論如何也不能說這個企業、這個行業的經營管理是上乘的。
2.在高速發展階段，中國啤酒業主要是以增量為主以提質為輔的“增量”調整；進入積極調整階段后，則主要是以提質為主以增量為輔的“提質”調整。我這里所說的“質”與“量”是相對意義上的。提質調整主要是指產品結構和不斷滿足不同消費者需要的調整，而增量調整，是指啤酒產量的增加與減少。一肩挑政策讓李福成大展拳腳
1992年是中國迎來“春天”的一年。一位老人的及時出面制止了當時“左”的思潮的泛濫。這位老人就是永遠讓人們懷念的鄧小平。他的南巡講話一石激起千層浪，立即在黨內外、國內外引起了強烈反響。“1992年鄧小平的南巡講話，是標志著新時期的歷史發展進入新階段、解放思想的宣言書”，人們如是說，并歡欣鼓舞。這一年2月28日，中央將南方談話以中共中央1992年2號文件的名義向全黨下發和傳達；3月，中央政治局召開全體會議，討論南方談話精神，并就改革開放做部署；4月25日，田紀云到中央黨校對省部級學員發表關于要求大膽推進改革開放的講話；5月21日，上海股市交易價格限制全部取消，歸由市場引導……就在中共十四大召開前夕，6月9日，江澤民到中共中央黨校發表了重要講話，表達了要落實鄧小平南方談話的精神，由此也提前透露了十四大的精神信息。與此同時，一系列的改革措施紛紛出臺，1992年成了思想解放年，也成了實實在在的改革開放年。
1992年，“一肩挑”開始成為流行詞。這年年初，趙福慶一肩挑了江蘇淮陰市靖江棉紡織廠廠長和黨委書記兩副擔子，同時，淮陰市有11家大中型企業也照此行事。同年6月，湖北省做出決定，所有的小型企業和有條件的中型企業可以實行廠長（經理）、書記一肩挑。種種現象的背后，其實都是為了保證廠長（經理）負責制的真正落實。
在這樣的歷史背景下，李福成開始大展拳腳，頻頻在京城媒體亮相。他宣講的一個主題就是：燕京啤酒這條“大活魚”是如何躍出來的。他說：“順義縣委、縣政府放三股活水，才養起燕京啤酒這條‘大活魚’。”
我覺得還是有必要在這里詳細說一下燕京啤酒是如何“搞活”的。雖然“搞活”二字如今不再被人們所提及，但對于始終處于改革漩渦的國有企業來說，“搞活”二字又是何等重要。
1983年底，投產僅僅兩年的燕京啤酒產量就接近2萬噸的設計規模，要想繼續發展就必須擴大生產規模而且暫緩上繳利稅。這時候，順義縣政府擺出兩種意見，一種是：燕京啤酒少交錢，縣里花什么？另一種是：先富企業后富縣里，支持燕京啤酒擴建。最后，當地政府當年不但沒有要燕京啤酒的利潤，還把稅收的一部分返還到廠里。據有關資料記載，從1982年到1992年，當地政府少收燕京啤酒廠利稅2000多萬元，從而使燕京啤酒能夠有充裕的資金進行技術改造和擴建。這是“搞活”的第一股水。
第二股水是當地政府給燕京啤酒以“人”權，即政府只管啤酒廠的第一把手，而副廠長以下干部則由這個一把手任命。
第三股水就是給企業經營權，實行工資獎金與利稅總額掛鉤。
如今想來，其實這三股水也不怎么神奇，但在那個年代里，能夠如此放權也是非常不容易的。
不過，這時候的李福成在人們的心目中所占的分量還很輕。因為人們都把目光紛紛投向了一個叫“黃鴻年”的人。無論是啤酒圈子里的人，還是圈子外的人，在1992年，人們說起這個名字，都會對其另眼相看，或羨慕或贊嘆或鄙夷或懷疑。總之，無論是什么表情，都絲毫不影響一個事實：黃鴻年是個有爭議性的人物，是比明星還明星的人物。
黃鴻年是新加坡籍企業家，是印尼著名華人財團金光集團董事長黃奕聰的次子。1960年的時候，黃鴻年12歲，他被家人送回國就讀于北京26中學。1966年畢業后，恰好趕上“文化大革命”，就被弄到山西插隊，所以，黃鴻年對中國非常了解。
之后，黃鴻年開始協助父親經營家族產業，到20世紀70年代末期大舉進軍新加坡股市，金光集團因此被人送了一個綽號：“過江龍”。80年代末期，黃鴻年脫離金光集團自立門戶，在香港成立了中策公司。
1992年國有企業的改革開始破冰，大量的國有企業產權開始出讓。窺探中國很久的黃鴻年認為中策的黃金機會來了。
于是，中策公司開始投入資金與國有企業合資，通過增資上項目等方式取得合資企業的控股權，然后將股權納入海外控股公司名下，接著在海外上市，套現大筆資金后再接著收購。
一個典型的例子是黃鴻年在中國橡膠輪胎行業上的投入和獲益。中策公司先是分別收購了山西太原雙喜輪胎和杭州橡膠廠，將自己的股權全部納入到中策在百慕大注冊成立的中國輪胎控股公司的名下，接著以ADR的方式增發新股，在美國紐約證券交易所上市，一下子募集到了數億美元的資金。而黃鴻年收購這兩個公司所用的花費不到2025萬美元。緊接著，中策又用所募集的資金先后收購了重慶、大連和銀川的三個橡膠廠，資產規模迅速擴大。
一時間，黃鴻年成為爭議性的人物。有人對此表示贊同，認為中策的做法是國外金融資本的正常做法，不值得大驚小怪，更何況中策已經給大量的國有企業帶來了生機。最典型的是：中策一舉收購了泉州37家國有企業，并組建了中僑公司，在此后五年的時間里這些企業全部擺脫了虧損的境況。但也有人對黃鴻年的做法產生懷疑：玩金融資本就是一種典型的投機行為，從長遠來看，對企業的發展不利。
爭議歸爭議，這絲毫沒有影響中策這個戰車繼續在中國的前進。黃鴻年把目光投向了中國啤酒業。這一次，他依然是大手筆，據說投入了33億元人民幣，先后在國內并購了大量的啤酒廠。據說，黃鴻年通過此舉也賺了很多錢。他自然成為啤酒業中的焦點人物。
緊接著，中國出現了一個被稱為“陳賣光”的人，即山東省諸城市委書記陳光，他一口氣把原有的國有或集體企業全部賣給了企業內部職工。
不管是買，還是賣，反正是國有企業紛紛被賣。在那個年代，國有企業開始被戴上“不死不活”的帽子，人們對國有企業的看法也一天天在轉變。
而率領燕京啤酒的李福成盡管名氣比這兩人低，但燕京啤酒這個新生的國有企業卻在一天天生長和壯大。
兩組數字可以讓人眼前一亮：燕京啤酒從建成投產到1992年初，連續十年產量平均增萬噸，上繳利稅年增長率138%，實現利潤年增長率145.5%；燕京啤酒到1999年底已經突破10萬噸的產量，經濟效益為當時全國800家啤酒廠的第5位，位居北京市10家啤酒廠之首位。于是燕京啤酒被稱為“搞好搞活國有大中型企業就有希望”的典型。
1.沒有調查就沒有發言權；真正的企業戰略制訂的根據應來自于市場一線。閉門造車、紙上談兵終歸會失敗。
2.江山代有人才出，一邊是國有企業被賣，一邊是國有企業在成長，任何事情都要一分為二地看，不能一概而論。