創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多

毫無疑問，現(xiàn)在人們想喝多少啤酒就能有多少啤酒，只要你的錢袋里有足夠的錢，你的胃口足夠大。可是，在20世紀(jì)80年代，喝啤酒卻是一件很奢侈也并不容易的事情。因為，那時啤酒不僅是計劃生產(chǎn)，而且產(chǎn)量出奇地少。于是，每每到盛夏或者是重大的節(jié)假日，有關(guān)系的人可以拿著“條子”買到幾箱啤酒；而沒有關(guān)系的人只能去排隊：順脖子淌汗的小伙子們舉著暖水瓶一個勁兒想往前挪，曬得滿臉通紅的姑娘們拎著鋁壺、塑料桶，焦慮地向店內(nèi)翹望，而老人們也提著空酒瓶發(fā)著“啤酒一年比一年少”的牢騷。

實際上，那個年代的啤酒生產(chǎn)量并非人們所抱怨的那樣是“一年比一年少”，而是一直在提高。以北京市為例，當(dāng)時有兩家啤酒廠，1975年年產(chǎn)啤酒2.9萬噸，1980年達(dá)5.2萬噸，五年來平均每年遞增12%以上。1980年上半年啤酒產(chǎn)量又比去年同期增加20%多，當(dāng)時一天的產(chǎn)量近300噸，等于1949年北京市啤酒全年的產(chǎn)量。

但是，人們的飲食習(xí)慣在改變，對啤酒的需求量超過了生產(chǎn)的發(fā)展。所以，1980年北京市啤酒雖已限點限量供應(yīng)，每天的產(chǎn)量也只夠賣兩三個小時。為了照顧在店內(nèi)喝酒的顧客，有的飯店不得不搭菜賣酒。

現(xiàn)在回憶起那個年代的事情，你或許感覺到不可思議，但就是在種種的不可思議中，中國在一天天向上生長著。不過，1980年，卻是中國發(fā)展歷史上值得記住的一年。這一年里，中國發(fā)生了好多重要的事情：江青被審判、劉少奇被平反、大鳴大放被取消……除了這些轟轟烈烈的政治事件外，經(jīng)濟(jì)上開始轉(zhuǎn)向的苗頭也出現(xiàn)了。經(jīng)濟(jì)是政治上層建筑的基礎(chǔ)，這話沒錯。當(dāng)中國的政治在1980年開始大轉(zhuǎn)彎的同時，經(jīng)濟(jì)上的改革也在悄然地進(jìn)行著。1980年2月1日，國務(wù)院開始策劃中央財政與地方財政分灶吃飯的方案。同月19日，國家經(jīng)委提出了擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試點。與此同時，中國人民保險公司重出江湖，外匯券開始發(fā)行，直到1995年1月1日才被終結(jié)。總體來說，1980年就是舊事物被消滅新生事物不斷出現(xiàn)的一個年度，而中國“摸著石頭過河”的改革從真正意義上講也是剛剛開始于這個看似平常的年度。

啤酒在那個年代還真是稀罕物。人們在關(guān)心國家大事的時候，也總要消遣總要喝點什么。啤酒雖然永遠(yuǎn)也扯不上什么政治意義，但啤酒的實用性卻迫使人們對它千呼萬喚。可當(dāng)時生產(chǎn)啤酒的廠家規(guī)模也很小，有個三五萬噸就不得了了。哪像現(xiàn)在，每個單廠子動不動就是二三十萬噸，而類似燕京啤酒、青啤和華潤啤酒之類的啤酒巨頭哪個不是三百多萬噸？

1980年初，北京順義縣開始計劃籌建啤酒廠。當(dāng)時還是縣工業(yè)局局長的王少更極力主張這個項目，并獲得了順義縣委的支持。當(dāng)時負(fù)責(zé)計劃、財貿(mào)工作的副縣長梁煥章說：“在各方面的支持下，經(jīng)過三番五次的努力，上級批準(zhǔn)了這個項目，我們就更得負(fù)起責(zé)任來，辦事不能拖拖拉拉。當(dāng)然，具體工作需要建廠的職工們?nèi)プ觯P(guān)鍵時刻，難辦的事，就得我們領(lǐng)導(dǎo)出面，這不能含糊。”

這一年的9月10日，啤酒廠正式破土動工，年設(shè)計生產(chǎn)能力為2萬噸。1981年10月5日開始試生產(chǎn)。當(dāng)時的《北京日報》撰文說：“一般情況下，新建一座年產(chǎn)1萬噸啤酒的工廠，需要2到3年的時間，投資一千萬元左右。可是，年產(chǎn)1萬噸啤酒的順義縣啤酒廠，從破土動工到一次試生產(chǎn)成功，只用了一年零一個多月時間，投資643萬元。酒的質(zhì)量符合部頒標(biāo)準(zhǔn)。”

在順義縣啤酒廠建設(shè)期間，北京釀酒總廠、北京啤酒廠在技術(shù)指導(dǎo)和設(shè)備制造等方面給予了大力支持，并如同“老哥哥”一樣盡可能地幫助“小老弟”。誰能想像到，事隔十年，“小老弟”跨越了“老哥哥”們，成為了北京乃至中國最大的啤酒集團(tuán)公司之一。而昔日的“老哥哥”現(xiàn)如今早已經(jīng)風(fēng)光不在，淪落到在激烈的啤酒業(yè)競爭中稍有不慎就會被人吃掉的境地。

人們都說，孩子從呱呱墜地開始，就已經(jīng)擁有了自己的性格特點，從而也決定了自己的命運(yùn)發(fā)展。這或許是一種宿命，但至少能說明一點：一個人的發(fā)展軌跡，往往能從你生命的最開始找到影子或根源的。企業(yè)也當(dāng)是如此。

燕京啤酒產(chǎn)品的面世，當(dāng)時那些“財大氣粗”的同行們并不放在眼里，它們認(rèn)為燕京啤酒終成不了大氣候。有這樣一個細(xì)節(jié)：在一家經(jīng)銷單位，時任燕京啤酒副廠長的李福成沒露出自己的真實身份同貨主搭話：“您看燕京啤酒怎么樣？”沒想到對方倒是很直率：“你說的是那‘農(nóng)民啤酒’啊！說真的，不咋樣！”

“農(nóng)民啤酒”幾個字深深刺痛了李福成，他暗下決心，一定要把燕京啤酒發(fā)展起來。

正在這個時候，隨著北京本地啤酒廠的擴(kuò)建和新建，以及外地啤酒“進(jìn)京”，啤酒業(yè)的競爭開始激烈，燕京啤酒銷量的勢頭也逐漸弱了下來，資金周轉(zhuǎn)日益困難。

一直主管生產(chǎn)的副廠長李福成臨危受命，走馬上任燕京啤酒的廠長。俗話說，新官上任“三把火”。但內(nèi)斂的李福成并沒有輕易地去“放火”，而是一上任，就扎進(jìn)了市場一線。

那個年代，消費(fèi)者并不是“上帝”，企業(yè)的銷售策略往往是“以我為主”，根本沒什么市場調(diào)查可言，更談不上用市場調(diào)研的方式來執(zhí)行企業(yè)的市場戰(zhàn)略。臨危受命的李福成第一次展示了“背道而馳”的商業(yè)哲學(xué)，他率先打起了市場調(diào)研的大旗。他帶領(lǐng)銷售小組一頭扎進(jìn)了啤酒市場，專營的、聯(lián)營的、商店、終端用戶，他們都挨個走了遍，用了一個多月的時間，走遍了整個北京城。這時候的李福成手里已經(jīng)捏了大把的有關(guān)市場的第一手資料。根據(jù)這些資料，李福成很到位地總結(jié)了當(dāng)時的燕京啤酒：“質(zhì)量不錯、名氣不大、競爭不力、銷路不暢。”糾其根本，在于競銷策略不明確。于是，李福成大膽決定在燕京啤酒實行兩個“戰(zhàn)略”：最大值戰(zhàn)略和最小值戰(zhàn)略。

最大值戰(zhàn)略：價格戰(zhàn)牛刀小試，降價促銷、拉攏消費(fèi)者、培育市場，之后，逐步拉高產(chǎn)品價位。有這樣一個數(shù)學(xué)公式，P（MAX）=V（FIT）×G，P表示企業(yè)利潤，V表示單位產(chǎn)品銷售利潤，G表示銷售總量，F(xiàn)IT代表適宜值，MAX代表最大值。這個公式表明：企業(yè)利潤最大值的獲得，不能靠盲目提高銷售價格，也不能全靠降價促銷，而是取決于每個產(chǎn)品的適宜獲利額及由此形成的產(chǎn)品銷量的乘積。燕京啤酒的價格與名牌產(chǎn)品的價格相同，不具有競爭力。所以，應(yīng)該降價促銷，拉攏消費(fèi)者，擴(kuò)大銷量。經(jīng)調(diào)整，燕京啤酒的每瓶出廠價、調(diào)撥價、批發(fā)價一律降5分錢。價格戰(zhàn)初露鋒芒，結(jié)果顯示：1990年1月，啤酒銷售進(jìn)入淡季，按預(yù)測月銷量也就在517萬瓶，但實際月銷量達(dá)到756萬瓶；按照原價原量只能獲利196.5萬元，而新價新量卻獲利249.5萬元，一個月內(nèi)多獲利53萬元。

但在降價之后，燕京啤酒又逐漸地提高自己的酒價：分期調(diào)高，即瓶裝啤酒售價每星期上漲1分錢，直到漲滿5分錢為止。在價格杠桿的調(diào)解下，燕京啤酒在1991年1月份共售出957萬瓶，比去年同期多獲稅前毛利99萬元。

最小值戰(zhàn)略：成本策略受益終身。李福成的觀念是：科技是開路先鋒，降耗是主攻對象，規(guī)章是制度保證。1986年燕京啤酒從德國引進(jìn)一條自動化生產(chǎn)灌裝線，請外單位安裝，需要33萬元的安裝費(fèi)用。經(jīng)過深思熟慮后，燕京啤酒決定自己安裝，僅花費(fèi)了不到2萬元就安裝成功了。在生產(chǎn)工藝上，燕京啤酒大膽采用錐型罐露天發(fā)酵新工藝，取代傳統(tǒng)的發(fā)酵池發(fā)酵，成為當(dāng)時全國約煤3369噸、降低成本41萬元。

一個調(diào)查兩個戰(zhàn)略，讓燕京啤酒的市場一下子打開了，企業(yè)的成長如同芝麻開花。燕京啤酒開始在國家級和市級質(zhì)量評比中獲獎，其中特制的12度燕京啤酒和11度清爽型啤酒，早在1987年就被評為北京市市優(yōu)產(chǎn)品，1988年更是在全國首屆食品博覽會上雙獲銀牌獎，并作為國家當(dāng)時的輕工部A級產(chǎn)品，向廣大消費(fèi)者推薦。亮劍——李福成與“燕京精神”

“我們已經(jīng)擺脫了農(nóng)民啤酒的形象，最長不過2年，燕京啤酒就可以打進(jìn)國際市場了。”李福成說這段話兩個月之后，他親自撰寫了一篇題目為《燕京精神——企業(yè)之魂》的文章，第一次提出了“燕京精神”的概念，并對此進(jìn)行了深度說明：

“燕京精神”就是要艱苦創(chuàng)業(yè)、提高效益，處處精打細(xì)算；“燕京精神”就是要大力推進(jìn)科技進(jìn)步、爭創(chuàng)名優(yōu)產(chǎn)品；“燕京精神”就是要強(qiáng)化銷售，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；奉獻(xiàn)、創(chuàng)業(yè)、協(xié)作和拼搏都是“燕京精神”。

如果你覺得上述這些都是空喊口號的話，那就大錯特錯了。任何一個企業(yè)的發(fā)展，都必須有一股精氣神，有一種激情的活力。就像古代劍客狹路相逢，哪怕對手是天下第一劍客，明知是死也要敢于亮劍！即使倒下，也要成為一座山，一道嶺。這便是‘亮劍’精神。市場競爭的本質(zhì)不同于戰(zhàn)爭，但競爭的過程在相當(dāng)大的程度上等同于戰(zhàn)爭的過程。對本土企業(yè)來說，我們?nèi)砸诟偁幦蚧纳虡I(yè)環(huán)境中和世界級的品牌“亮劍”，讓中國企業(yè)的品牌成為名揚(yáng)全球的品牌；不敢“亮劍”者，只能羞辱去死，當(dāng)年的燕京啤酒也是如此。本來就出身“卑微”，沒有什么大樹木可以依賴，有的只是自己的銳氣和想贏的精神氣質(zhì)。在市場化競爭越發(fā)激烈的今天，企業(yè)如果不想自己被淘汰，就都必須有這樣的一種銳氣和一種想贏的精神。

作為領(lǐng)導(dǎo)燕京啤酒向市場化轉(zhuǎn)型的主角，李福成無疑首先就具有這樣的一種精神。李福成是在“文化大革命”中上中學(xué)的。“文革”十年，使他失去了進(jìn)大學(xué)的機(jī)會，是高等教育自學(xué)考試制度給了他一次補(bǔ)課的機(jī)會，也為他指引了一條成才之路。1984年初，剛剛走上燕京啤酒廠副廠長崗位的李福成參加了自學(xué)考試。從此，白天抓生產(chǎn)、抓管理、處理日常事務(wù)，晚上便拿出書本，靜下心來進(jìn)入自己獨(dú)享的天地，孜孜不倦地耕耘著。有時廠子里任務(wù)重，忙不開，干脆就以廠為家。憑著一種求知的欲望和堅持不懈的精神，李福成每天堅持學(xué)習(xí)到深夜十一二點鐘。冬天，自己在寒冷的樓房陰面的小屋里看書，沒有爐火，沒有暖氣，他就披上大衣；夏天，別人在樓下乘涼、下棋，他仍然堅持坐在自己的小屋里，一邊擦著汗，一邊啃著書本。憑著這股“拼命三郎”的韌勁，1986年10月，李福成終于取得了自學(xué)考試大專畢業(yè)證書。此后，這種“拼命三郎”的韌勁和精神就一直伴隨著他的實際工作。李福成努力用所學(xué)理論指導(dǎo)實踐。通過采用科學(xué)的管理手段和準(zhǔn)確的市場預(yù)測，使資金的回報率趨于最佳值，同時進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大再生產(chǎn)，實現(xiàn)了規(guī)模效益。堅持走投資少，見效快，回報率高的發(fā)展道路。1980年代，燕京啤酒每年產(chǎn)量增加1萬噸，到1994年后則以每年增加10萬噸以上的速度發(fā)展；通過運(yùn)用科研成果、引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線、與科研單位合作等形式，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，新產(chǎn)品不斷地釀造出來，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，確保了產(chǎn)品質(zhì)量上檔次、上水平；通過運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律管理企業(yè)，打破國家統(tǒng)購包銷，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，使燕京啤酒真正的走向市場。1993年燕京在北京的占有率不足30%，1996年則上升至85%。這當(dāng)然是后話。

實際上，燕京啤酒一步步取得市場的絕對位置，并非是一帆風(fēng)順的。在1998年整個啤酒行業(yè)遭遇虧損的困難面前，李福成和他所概括總結(jié)的“燕京精神”再一次發(fā)揮了神奇的作用。

1998年中國啤酒業(yè)的激烈競爭程度，應(yīng)該說即使放到現(xiàn)在也是令人觸目驚心的，因為，那一年，整個行業(yè)都在瘋狂地上演著一場不惜血本的價格大戰(zhàn)，而結(jié)果就是整個行業(yè)都一敗涂地沒有任何效益可言。