三水本名趙洪偉，東北沈陽人氏，“7·7”的生日，2006年“而立”。本人在三水現在這個歲數的時候，剛剛進入還在朝陽門小學地下室辦公的《北京青年報》，開始記者生涯，而三水這會兒，已經要出書了，真是“后生”可畏呀。
三水是從華潤啤酒離開后開始做記者的。由于此前有過幾年啤酒行業的工作經歷，成為記者后的第一篇報道，也是寫啤酒的，應該屬于“厚積薄發”那種了。現在，三水要出一本關于啤酒方面的書，應該說是“厚積厚發”才對。作為一個經濟記者，啤酒，也是我所重點關注的行業之一，在我的書房里始終占有“一屜之地”。像三水這樣對中國啤酒業的近乎全景式的集中報道——盡管是以燕京為焦點的，我還是第一次見到。僅就這一點來說，已經足夠國內啤酒業有識之士每人收藏一本了。中國啤酒業近年來這點兒作料，很多都在這里了。至于品出什么味道來，看您自己的舌頭了。
2005年9月18日中秋之夜前言中國式基業長青
任何企業都夢想基業長青，但能夠做到的卻寥寥無幾。
什么叫基業長青？說白了，就是要實現可持續發展，要做成百年老店。而要做到這一點，首要的前提就是必須清醒地認識到：一個企業的長遠發展最重要的就是要有一個長遠的目標，而且同時要有正確的戰略、文化、組織和管理團隊做堅強的支撐；一個企業最重要的產品其實就是企業本身，而目的就是營造一個讓個人充分發揮創造力和能動性的組織體系或者軟環境。只有這樣，一個企業才能保證其整體素質，并實現成功。實際上，中國企業自古以來就有失敗的基因，而究其根本，就是缺失了這些元素。
基業長青并不是5年高速成長后的曇花一現，也不是10年間的大起大落，而是能夠做到在相對長的時間里一直保持著積極、健康、高速卻穩健的發展態勢——但中國企業群落中誰做到了基業長青？
當國外基業長青的經營模式和理念大行其道時，對于本土的企業管理者來說，在中國本土成長起來的、原汁原味的中國式基業長青顯然更具有極大的借鑒意義。由于中國的啤酒行業是市場化最早、競爭最激烈的一個行業，其中的商業邏輯具有典型意義。這個行業體現了中國商業的諸多優缺點：一窩蜂、小散亂、諸侯四起、外資進出洶涌、本土勢力不斷成長，以及資本、品牌、技術和營銷等較量的盤根錯節。在中國加入WTO前，啤酒業的競爭應該說就最具有全球化特點。而到了后WTO時代，啤酒業的競爭和發展也成為最具有全球化特點的中國商界圖景。所以，中國啤酒業的命運沉浮恰恰是中國商界全球化的真實寫照。但這個寫照的坐標在哪里呢？是老牌的青島啤酒，還是后來者居上的華潤啤酒？抑或“最后的旗手”——燕京啤酒？
是的，我把燕京啤酒叫做“最后的旗手”。當幾乎所有與她相當的啤酒企業都紛紛與外資牽手的時候，她選擇了“拒絕”和“不嫁”。而她從1980年“出生”到現在的25年來，也恰恰是中國啤酒業成長發展的最好坐標。因為，她能夠在長達25年的時間里一直保持著平均每年30％的增長速度。
25年，平均每年30％的高增長速度！在這組令人驚嘆的數字背后，我們是不是已經尋找到了基業長青的典型標桿呢？答案自然是肯定的。
因為，燕京啤酒公司是中國本土企業目前成長最健康、經營最成功的公司之一，同時，也是一家勇于拒絕平庸、拒絕迷失、拒絕浮躁的公司，它將戰略和資本巧妙地融于一體，不斷地追求一個個夢想，也在超越著一個個夢想。如果你不信，就請看一組燕京啤酒的成長數字，你就不得不驚詫于這種“燕京速度”。在過去的25年里，燕京啤酒提出一個又一個發展目標，不斷地成功實現，而且在實現過程中取得了一個又一個可觀的銷量和業績。李福成所率領的燕京啤酒不僅用事實證明，一個不起眼的小企業也可以成長為一個全國性的有十足競爭力的中國啤酒業巨頭，而且證明了一個民族品牌在激烈的市場競爭中也可以獲勝，也可以讓對手望而生畏。這一切都在提醒：不要低估了燕京啤酒的實力。
但有誰能想像到，25年前，燕京啤酒的前身——北京順義啤酒廠的產能僅僅有一萬噸，在許多人眼里是地地道道的“農民啤酒”。當時，北京的名牌啤酒還是北京啤酒和五星啤酒。二十多年之后的今天，昔日的“農民啤酒”不僅成功超越了老大哥北京啤酒和五星啤酒，牢牢地占據了大北京市場，成為了全國性品牌，而且迅速發展成為最具競爭力的全國性啤酒集團之一，是民族品牌的一桿“紅旗”。面對全球性啤酒巨頭紛紛涌入中國“淘金”的浪潮，燕京啤酒這面“紅旗”依然屹立不倒，進可攻退可守，成為影響和決定中國啤酒業格局的一股不可或缺的力量。
探究這背后的原因，你會發現非同尋常的事件、公司的擴張謀略以及成長風雨中的一切酸甜苦辣。一切都在改變，一切都在發展，燕京啤酒同樣也在積極地改變著，積極地發展著。因為，在燕京啤酒的身上，始終體現的是“基業長青”四個字。
而當我跟媒體圈內的朋友說，我決定寫一部以燕京啤酒為坐標的商業史，并以此來表達出一個中國本土企業在全球化背景下長大的“基業長青”之道時，我得到的反應幾乎都是相同的：“哦，那是一家成長速度不錯的公司……一直肩扛著民族工業的大旗。”也有人說道：“嗯，那是一家一直在超越夢想的公司，不僅一度超越了老牌的青島啤酒，而且還吊足了幾乎所有外資啤酒的胃口。”
在眾多的認知當中，我個人覺得一切的核心問題就是“基業長青”這四個字。這四個字同樣也是任何企業在成長發展時所隨時面對的，并且要使出渾身解數來追求的。但真正能夠在近三十年的時間里一直做到健康、快速與穩健成長的企業，似乎是少而又少。
但燕京啤酒絕對是一個。
篇首語燕京啤酒開天辟地三法則
從一個年產只有1萬噸的縣辦國有企業，到1995年發展成為當時全國產銷量第一的龍頭企業，燕京啤酒這個當初在很多老資格企業眼中的“小老弟”不僅將北京啤酒、五星啤酒等“老大哥”遠遠地甩在了自己的身后，而且一舉超過老牌的青島啤酒。一只當初并不被人們放在眼里的小羚羊，最終在獅子眼皮底下生存了下來，并成為一頭蓄勢待發的獅子，其根本原因在于燕京啤酒的市場生存三法則。
一、“避實就虛”的消費者定位法則。戰國時期，齊國將領田忌與人賽馬，戰略家孫臏獻上“錯位”對策，即以己之優等馬對敵之普通馬，以己之普通馬對敵之劣等馬，再以己之劣等馬對敵之優等馬進行比賽，結果田忌以二勝一負操勝券。這一典故從此成為以劣勝優的典范。田忌與人賽馬之所以成功，原因就在于采取了“避實就虛”的戰略。不過，要特意說明的是，正如一枚硬幣有正反兩面一樣，這里所說的“實”在整個大策略中未必就是真的“實”，而“虛”也未必真的就是“虛”。從燕京啤酒的發展經歷來看，她的“虛”恰恰是其“實”。
這個戰略也被燕京啤酒運用得活靈活現。燕京啤酒建廠初期，面對“青啤”、“五星”、“北啤”這些著名本土品牌，以及眾多的洋品牌，并沒有拿“雞蛋往石頭上硬碰”，而是分別在產品定位方面準確采取了“避實就虛”的戰略，即消費者定位在普通大眾：在銷售渠道上既不與對手正面對抗，也不消極觀望，步人后塵，而是在擁擠的啤酒市場上搭起一條“獨木橋”。名優品牌注重搶占中高級娛樂場所，燕京啤酒主打普通大眾市場。
二、渠道創新法則。在同行們的營銷體制還繼續停留在傳統模式的時候，燕京啤酒能夠勇于開創市場化營銷體制。具體來說，當老資格品牌企業靠煙酒公司獨家包銷時，燕京啤酒跳出“龍門”送貨上門，首先攻占了果品蔬菜、零售批發中小飯店等另一主戰場，建立了一種趨向市場化的營銷體制。這樣，在計劃經濟統購統銷的體制下，燕京啤酒一方面靠北京市糖業煙酒公司代銷90%的產品。另一方面，通過10%的企業自銷權這個狹窄的窗口，開始學習市場規則。
三、“胡同戰術”法則。組織浩浩蕩蕩的腳踏車游擊隊，將燕京啤酒分送到各個網點，分送到千家萬戶，以高檔消費區暫時失利的局部損失贏得了更為廣闊市場的捷報，使燕京啤酒在深入人心、知名度大增的同時，逐漸樹立起大眾對燕京啤酒品牌的高認知度。
其實，當燕京啤酒運用上述市場生存三法則的同時，始終都體現著中國古老哲學中的一種偉大的精神，即“有所為，有所不為”。當中國啤酒業卷起合資潮的時候，燕京啤酒并沒有盲目跟風，繼續一心一意地做好自己，穩扎穩打，不僅避免了如豪門啤酒的一波三折的結果，而且積聚起自己的力量，一步步地吃掉北京這個市場，既不盲目走出去，也不放棄任何一個合適走出去的機會，最終贏得了巨大的市場份額。
截至1995年，燕京啤酒在北京市場占有率達到85%，天津市場占有率達到20%。而燕京啤酒這頭小羚羊之所以能在五星、北京等獅子眼皮底下取得生存和發展，也是這三大法則發揮了重要作用。當然，勇敢、謙遜和學會拒絕，以及企業本該注重的質量意識、科技意識、市場意識等等，都是三法則的內在元素。
這讓我們想起國際商界上的一位經營大師：稻盛和夫。“背道而馳”的經營哲學曾使他遭到無數人的冷嘲熱諷，但當他依靠自己的哲學理念在日本接連建立起了兩家世界500強企業之后，人們開始稱呼他“經營之圣”。而燕京啤酒在創業期的成功成長，無疑也暗含著一種“背道而馳”的味道。就像《笑傲江湖》中的令狐沖，桀驁不馴卻襟懷坦蕩，看似不走“正道”，實際上每走一步都蘊涵著豐富的哲學思想。于是，燕京啤酒如令狐沖一樣，終成大器。