在很多人看來，先賣出，還是低價，然后再高價回購，聯想是在瞎折騰。更有陰謀論者懷疑里面是不是有什么利益輸送的貓膩。但是于聯想集團而言，每一個動作恰恰都是復盤后深思熟慮的表現。賣出聯想手機，是因為當時的核心業務聯想電腦受到很大沖擊，國際化的步履也正是關鍵時期，聯想集團很難抽出更多的精力關注聯想手機。而同時，國內的手機市場已經狼煙四起，山寨橫行，聯想手機要做大做強，必然要求聯想集團投入更多的資源。聯想對2005年的戰略進行了反思，決定收縮戰線，回歸核心，穩住陣腳，于是賣出聯想手機成為必然動作。而2009年后，由蘋果iPhone引領的智能手機風頭無雙。更重要的是，在隨后的發展中，iPad的出現，人們越來越可以清晰地看到手機和電腦的融合趨勢。掌控自己的手機產業，是聯想集團在未來移動時代占據一席之地的必然要求。因此，買回聯想手機就成為最佳選擇。2012年9月，惠普也宣布進軍手機產業，這為早就如火如荼的手機產業又添加了一把柴火，同時從側面證明了聯想集團買回手機業務的正確性。

從數字上看，我們或許可以說聯想集團做了一筆虧本的買賣，但是如果從戰略考慮，則可以有不同觀點。因為正是在2008年所進行的戰略歸核，一方面通過賣出聯想手機獲得了資金，另一方面也可以全力投入聯想電腦業務，才保障了聯想電腦國際化的成功，它所帶來的市場穩固和利潤，讓聯想集團有底氣去做其他的動作。如果當時沒有賣掉聯想手機，很可能因為力量不能往一處使，國際化不成功，多元化也不成功，造成兩頭都需要輸血，反倒可能使現在步履維艱。

復盤，可以讓我們在做事的過程中隨時審視事情的進展，看看事情是否偏離了原來設定的方向，也可以確定在目前的資源下，原來設定的方向和目標是否正確合理，同時，通過階段性復盤，還可以回歸校驗開始的決定是否正確，從而確定是否應該做出調整。

人們之所以失敗，往往并不是缺少方向和目標，也不是缺少努力，而是在做著做著的過程中，突然發現偏離了計劃好的方向，原來設定的目標不見了。柳傳志常說，要能夠“退出畫面看畫”，指的就是要經常跳出來分析局部和整體的關系，不致于做著做著就忘記了根本目的。

所以，在聯想的方法論中，除了復盤之外，還有一條就是：極強的目的性。每做一件事情，都要問它的目的是什么，它的目的是否符合更高層面的要求。通過對目的的追問，牢牢把握事情發展的方向，最終實現目標。而復盤，就可以幫助我們來看看每一步的目的是否正確，方向是否準確，一旦發現問題，就可以及時校正。

3721曾經開創了很多創新，比如在地址欄就可以進行搜索，它為普通人上網提供了方便。同時，3721也為周鴻祎帶來了第一桶金。2003年10月，周鴻祎以1.2億美金將3721賣給雅虎。當然，3721也給周鴻祎帶來了巨大的罵名——流氓軟件之父。

3721是方便中國人上網的產品，它在客戶端的安裝方式是插件彈窗方式：當用戶瀏覽一個網頁的時候，3721會用腳本看看該用戶有沒有安裝3721的插件，如果沒有安裝，IE就會自動彈出一個窗口，詢問用戶是否安裝，點擊“YES”就能自動安裝。這種安裝方式簡便迅速，為3721帶來了巨大的客戶端資源的增長。

但是，這種方式的一個重要問題是，沒有考慮用戶的感受。對于那些選擇“NO”的用戶，每打開一個新的網頁，就都要重新面對是否安裝這個老問題，這讓用戶非常反感，影響了用戶對3721的評價。而這還不是3721最致命的錯誤。

最致命的是，后來CNNIC也開始做客戶端，在市場上與3721針鋒相對。兩家公司產品相似，都采用彈窗技術。為了爭奪用戶，兩家公司在用戶的電腦里面大打出手，你刪除我的客戶端，我刪除你的客戶端，而且這樣的互刪不告知用戶，是在用戶對此毫不知情的情況下進行的。

更惡劣的是，后來百度也參與了進來，這樣就變成了三家混戰。在用戶的電腦里面打來打去，有的故意弄得用戶難以卸載，即使卸載了，也刪不干凈，還留有隱藏的模塊，讓用戶不勝其煩。后來，三家走上了互相訴訟的地步。

回顧這次競爭，周鴻祎覺得，其實并不是競爭對手打敗了自己，而是用戶打敗了自己。在競爭的過程中，眼睛里面沒有用戶，只有競爭對手，忽視了用戶的感受，不尊重用戶的利益。做企業的目的本來是希望通過贏得用戶獲得收益，現在卻變成與競爭對手打仗，完全忘記了自己的初衷。

面對這次競爭的痛定思痛，周鴻祎獲得了很多對商業和競爭的新領悟：真正地懂得了生意的本質是什么。生意就是人性，一定要尊重用戶的利益，尊重用戶的體驗。這些領悟為后來他創建奇虎360提供了很多借鑒。

其實，3721時代的周鴻祎在中國并不少見，比如最近的加多寶與王老吉員工為了爭奪渠道打架，房地產代理商鏈家地產和我愛我家的員工為了爭奪顧客打架，等等，都是忘記了競爭的本質不是打擊對手而是贏得客戶。

不僅僅是企業，個人也一樣容易出現這種偏離目標的情況。比如，我們常犯的一個錯誤是：將手段當做了目標。在工作中，這樣的案例隨處可見，隨時會發生。

一家公司的老板讓他的秘書聯系下客戶，看是否有機會過兩天見一面，要求秘書下午5點前給自己回復。到5點了，下面是他們的對話：

老板：跟王總聯系好了嗎？

秘書：我打他電話了，沒人接。

老板：那我要不要空出那個時間段？

秘書：還不知道呢，我問下他秘書吧，剛才跟他秘書打電話也沒接。

老板：那什么時候能確定呢？

秘書：不知道，我待會再跟他們聯系下？

老板：那如果還聯系不上呢？

秘書：……

老板：有沒有給他們發短信？

秘書：沒有。

老板：有沒有給他們微博私信或者即時通信上留言？

秘書：沒有。

老板：有沒有給他們寫郵件告訴他們想要交談的事情？

秘書：沒有。

老板：就是給他們打電話？

秘書：……是的。

很明顯，這個秘書將目標替代了，把約王總見面的目標，轉換成了給王總和他秘書打電話的目標，偏離了老板的本來要求。當然，經過市場競爭和職業化教育，這樣的秘書越來越失去了生存的空間，也越來越少見了。但是，職場中，用手段代替目標的事情并不少見，不過有時候手段可能會以原因或者借口的形式出現。比如說，你問他為什么沒有準時到會，他會說因為公司的車都出去了（可能以前去一個地方都是公司的車接送）；你問他為什么遲到了，他會說昨天睡過頭了。這都是典型的用原因或者借口形式將目標給替代了。

復盤，正好可以幫助我們在做事的過程中自我審視，看看是否偏離了原來的路線，如果有所偏離，可以及時將我們拉回原來的軌道，保證航向的正確，向原先預定的目標前進。

在2011年9月27日聯想之星創業聯盟成立大會上，聯想控股旗下公司拉卡拉的總裁孫陶然就創業如何從“蒙著打”變成“瞄著打”時候說：“創業過程是蒙著打的過程，在這個過程中，復盤至關重要。邊做邊復盤，不斷反思過程，才能有效地總結得失，使過去的成敗對未來更有價值，成為繼續發展的動力。”

從盲目開槍變成瞄著打，有計劃，有步驟，有準星，有效果。

看清問題背后的問題

開會遲到，這在很多公司是常事，普遍且常見。理由可以千奇百怪，而且還都冠冕堂皇。有的人說，我剛見客戶去了，回來的時候堵車了，所以遲到了。有的人說，我打印會議需要的重要材料，打印機卡住了，所以來晚了。有的人說，剛好那誰誰誰找我說點事情，他是領導，他不結束我也不好結束，所以來晚了，等等。總之，全都不是自己的問題，全部都是外部不可抗力造成的。

事實真的如此嗎？其實只要我們去復盤一下就會知道，所有的理由都是借口。開會的時間和事項是早就定了的，因此，每個人都知道底線。如果說出現遲到，那一定是自己做事或者考慮事情的方式出了問題。要準備資料的，不能在開會前幾分鐘去準備；有人談話的，要估摸好談話的時間，或者先告知對方自己什么時間有什么安排；外出的，更要自己留出提前量。總之，復盤后就發現，遲到沒有任何理由，出現遲到，要從自己身上找原因去提高。

復盤，可以讓我們看到，在事情發生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可以控制的因素，哪些是運氣使然，哪些是實力的原因，從而讓我們更好地認識自己和環境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務。合資公司取名TCL湯姆遜公司，簡稱TTE公司。由此，TCL成為全球最大的彩電生產商。

當時，湯姆遜公司彩電和DVD業務虧損2.54億歐元，但是TCL集團董事長李東生并不以為意，喊出了18個月盈利的口號。

然而，事情并沒有按照李東生的預期發展。并購不但沒有給TCL帶來歐美市場的機遇，反而給TCL帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜后的2005年和2006年，TCL集團遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。

聯想并購IBM個人電腦事業部，TCL并購湯姆遜彩電業務，這是2003年左右中國企業國際化的標志性事件，但是，與聯想并購IBM個人電腦事業部后2012年成為全球第一大電腦廠商相比，TCL并購湯姆遜彩電毫無疑問是失敗的。

TCL并購湯姆遜彩電業務為什么會失敗？

不同的人復盤后有不同的結論，大概可以梳理出這樣一些觀點。

1.對彩電技術的發展趨勢判斷錯誤。

“李東生對產業發展方向的判斷出現了失誤，他認為CRT電視還有多年的發展前景。但事實是，進入2005年下半年，CRT電視不再受寵，取而代之的是平板電視。如果在收購之前進行充分的市場調研，也許就不會出現這樣的問題。湯姆遜為什么要賣掉自己的彩電業務？全球第一臺彩電就是它發明的，當年歐盟向中國電視機企業提起的反傾銷訴訟中，湯姆遜就是幕后主使之一。它享受了專利的紅利，所以就不愿投資開發平板電視。但平板電視是未來的消費潮流，賣掉電視業務就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并購它時連‘過時’的技術都沒獲得，人家不賣。”原TCL集團彩電新聞發言人劉步塵說。[3]

劉步塵的這個說法也得到了李東生自己的佐證。2012年年初，李東生在談及并購湯姆遜教訓時候說：“我們并購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認為湯姆遜的背投（DLP）更勝等離子，結果一腦門子扎下去，結果賠了大錢。”[4]

2.對法國政策不了解，導致人事成本巨大。

在《TCL國際化：李東生出海驚魂》中，作者還提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尷尬情形。一方面原因是彩電行業在歐美屬于夕陽行業，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分復雜，除了提前3個月通知外，還要支付高額的補償金，如果裁員超過10人，補償數額要由資方與工會談判決定。所以，TCL在歐洲收購企業后，因為工會壓力國際整合遲遲到不了位。而在國內，這是根本不可能碰到的情形。”

在復盤這次并購的時候，李東生說，自己沒有想到的是，在歐洲，解雇一個員工這么難，這極大地推高了公司的運營成本。李東生在自己的微博中透露，在歐洲解聘人員，對于那些老弱病殘必須優先安排工作，也就是說，如果你要解雇員工，必須先解雇那些有能力的、年輕的、能做事的，因為這些人能夠輕易找到工作。這就與解雇的初衷矛盾了，本來是想解雇那些能力不足的，留下能力強的輕裝上陣，現在按照法律要求，要解雇先得解雇他們，那不是自斷手腳嗎？

3.文化難以融合。

TTE副總裁童雪松在2005年末接受《中國經營報》采訪時透露，“老牌資本主義國家的企業根本看不起‘暴發的中國老板’，TCL曾設想把中國設計的模具與湯姆遜共享，以此節約模具設計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產的彩電在美國很暢銷，但法國人卻怎么也看不上這些模具”。[5]

這種尷尬TCL遇到了很多，“例如，法國人有語言上的優越感，不愿意說英文，TCL又沒有什么人會講法語，雙方的溝通非常困難，一個簡單的事情開很長時間的會，往往也達不成共識”。[6]

4.沒有及時改進自己運作企業的習慣。

錫恩管理顧問公司首席顧問姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式并購的成功要點在于，你如果能夠向對方證明你在彩電、手機業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的習慣運作，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的。”[7]