困局：缺乏核心競爭力的教訓

困局一：由于設計、訂單“兩頭在外”，巨資引入的先進工藝、設備，只能從事低附加值的代工業務。

OEM（定點生產，俗稱代工生產）業務的性質從根本上決定了代工廠商處于分工中的被動地位——產量高、利潤薄、壓力大。“一塊面料賺五塊錢，給人家做加工，賺取微薄的加工費”，“可以永遠做加工，沒有核心技術，昂貴設備產出的效益達不到未來發展的要求。”

為了突破這一困局，以沈愛琴為首的萬事利管理層采取了以下兩個發展策略：

1.在絲綢主業之外，分撥一定比例的資源去發展房地產、股權投資等多元化業務。

2.主業升級，從低附加值的絲綢面料生產出口業務向高附加值的絲綢服裝生產升級。

實際上，當時萬事利已經開始嘗試生產絲綢服裝，但由于絲綢面料本身的局限性：“難清洗、難打理，而且中國的消費水平還沒有那么高，這么貴的面料每天去洗也不合適。”因此萬事利絲綢服裝業務發展并不順利，于是寄希望于產品升級，研發一款可以不洗的新型面料。

困局二：到了2003年，化纖大量涌現，全球絲綢產業遭遇沖擊，萬事利絲綢出口業務迅速萎縮。

相比絲綢，化纖具有價格便宜、不易起皺、著色鮮艷、不易褪色等優點，更重要的是，化纖技術的日臻成熟，幾乎到了以假亂真的地步，普通消費者根本分別不出化纖和絲綢的區別。當時，“國際市場絲綢的需求明顯減少”，萬事利的絲綢面料出口業務遭遇沉重打擊。杭州筧橋當時有3000余家絲綢企業，除了萬事利，幾乎在一夜之間全軍覆沒。而萬事利之所以幸存下來，得益于萬事利早期的多元化布局——房地產、股權投資業務反哺絲綢主業。

困局三：經過這場生死考驗，萬事利開始思考“何去何從”。既然老路走不通，新路又在哪里？

一代人有一代人的使命，也有一代人的優勢和局限。這個問題的解答，落在萬事利第二代管理層身上。2012年元旦，沈愛琴把萬事利集團董事局主席職位交給女兒屠紅燕，從此退出日常經營管理。1992年就進入萬事利的屠紅燕與丈夫李建華正式接管家族生意。