親疏尺度失衡：“一抓就死，一放就亂”的難題

“一抓就死，一放就亂”的問題，是很多企業管理者頭痛的問題。集團化管理與公司化管理的不同之處主要在于母公司對其成員企業以產權為依據進行管理，主要體現在三個方面：重大項目投資決策權、主要領導干部的任免權和資產收益分配權。

集權與分權的矛盾是集團型企業始終不能回避的問題，“一抓就死，一放就亂”的問題，是很多企業管理者頭痛的問題。對分公司的管理不當，有時會拖垮一個品牌，累及一家公司。

A老總最近一直對外地分公司的管理問題感到頭痛：地區市場的情況總部不可能完全掌握，分公司就會上報一些未經核實的信息，最后區域計劃定不準，能不能完成指標也不清楚。而且為了調動分公司的積極性，曾經把人、財、物權放給分公司經理，結果一下子進了幾個人，都是關系戶，再想請走就很難了。A老總知道權利不可能還全部集中在自己手中，一方面自己會很累，另一方面不利于企業管理規則、建立規范化的管理體系。放權是有必要的，但怎么放權成了最難解決的問題。

集團化管理與公司化管理的不同之處主要在于母公司對其成員企業以產權為依據進行管理，主要體現在三個方面：重大項目投資決策權、主要領導干部的任免權和資產收益分配權。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。

一般來說，企業集團母公司行使集團的戰略規劃、資本經營、投資融資、科技開發、對外貿易和經濟技術交流等職能，在集團中發揮主導作用。母公司的職能主要包括：1.制定企業集團的發展戰略和發展規劃；2.決定集團重大投資、融資、技術改造項目，對外經貿與經濟合作，重大科技研究與開發項目；3.協調母公司與子公司之間以及子公司相互之間的重大關系；4.編制集團合并會計、統計報表；5.推進集團結構調整；6.統一管理集團知識產權等無形資產的使用等。

格力“內訌事件”是一場集團公司的和股份公司之間因為品牌使用權問題而發生的糾紛，格力電器與格力集團的較量，折射了格力集團與各子公司的內部管理問題，如何處理好“母子關系”，是目前很多企業需要好好處理的問題。

通過品牌延伸來賺取更多的利潤一直是格力集團近年來所追求的，主要形式就是采取用品牌的無形資產與個人和其他法人實體成立眾多合資公司。以格力小家電為例，格力小家電是由原美的小家電事業部總經理張勇濤和格力集團投資組建的合資公司。在合資公司中，格力集團主要以品牌等無形資產出資，而張勇濤則以人力和資金享有格力品牌的使用權。

經過運營，格力小家電在業內的知名度也逐步提升，使得同為格力集團下屬的子公司格力電器與格力小家電發生內部矛盾。格力股份的格力空調在消費者心目中已經形成“好空調，格力造”的心智形象。然而，隨著格力小家電的開疆拓土，格力電器專一化的形象開始受到影響，更有可能形成格力將淡出空調的猜想。格力集團的多元化戰略將格力電器的專業化定位逐步粉碎，使格力電器所擁有的行業形象變得日益模糊，于是，兩者的矛盾日益激化，最終爆發出來。

格力的“內訌”事件反映了企業管理難題，尤其在中國家電企業普遍存在的“母子”關系問題上體現得更加明顯。具體表現則是股份公司與集團關系的治理問題，品牌所有權與使用權爭奪的問題。

由于集團公司相應承擔了當初企業改制時期的“劣質資產”，而股份公司則繼承了“優質資產”，使得上市公司在如融資等諸多方面比集團公司擁有無可比擬的優勢，從而使上市公司在日益激烈的競爭中，實力越來越強，而集團公司則越來越弱。股份公司跟集團公司就會出現“若即若離”的情形，甚至出現失去“控制”的現象，矛盾就會產生。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權也沒有絕對的分權，在企業管理思想、戰略上要實行集中監控，整合現有資源?，F在集團企業并不需要過分強調分權或是集權，在保證整體上集中監控的同時，要強調監管的手段，集團可以給下級企業很大權利和獨立性，但一定要能夠監控到，要把信息集中起來，真正做到“可監可控”。

目前很多母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人控制的現象。由于管理權限不清，很多企業的資金管理混亂，企業領導對自身財務狀況說不清，而財務人員對經營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經理會計”。

目前，企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的現實矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現象比較普遍。一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，資金管理嚴重失控；二是投資決策隨意性大。有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是資金沉淀嚴重。占用不盡合理，拖欠的貨款居高不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。

企業應該實施什么措施來解決“一抓就死，一放就亂”的問題？

首先，制定合理的組織結構來界定放權的范圍。這就需要企業將資源的控制權集中在總部，將業務權下放到各部門、各地區，并以部門職責和職位職責的形式進行詳細說明，讓大家明確各自的權責。

其次，通過嚴格的管理制度規范放權的執行。在管理意識上，民營企業要從“人治”過渡到“法治”，放權要通過規范管理制度來操作，每個人負責什么工作，有多大的權限，都通過制度規定下來，然后照此執行。

再次，公司要明確各層級的權限。格力集團就是因為品牌的使用權沒有明確的規定，使各方面在認知上有所偏誤，最后導致內訌。清晰明確的權限，能夠保證總公司和分公司的關系穩定，把一些可以避免的矛盾遏制在形成初期，避免危機的爆發。

最后，母子公司間要進行充分地溝通。如果缺乏有效的溝通機制，總公司與分公司之間就有可能因為相互不理解而導致“母子”離心。集團公司的關系與股份公司要把握“母子”關系既不疏遠，也不過于親密，這對于中國企業來說非常重要。

組織模式僵化：如何實現信息的順暢流動

著名管理學者德魯克認為，“并不存在一種惟一正確或普遍適用的組織設計，每一家企業都必須圍繞適合它的使命和戰略的主要任務來進行設計。”GE的扁平化組織結構，是很成功的，可是很多企業，在模仿學習過程中，結果總是不理想。

在公司高速成長的過程種，隨著企業規模的擴大，組織結構變革勢在必行?？墒牵趯Ψ止镜墓芾碇?，不可避免地會遇到“溝通不暢”的問題，企業的物流，信息流，資金流的傳播總會碰到各種屏障，嚴重影響了公司各種經營業務的開展。

ABC公司是一家全球知名的制藥企業，2000年進入中國，開始逐步設立生產基地、研發基地和設立銷售分公司，2001年成立了北京、上海、廣州等3家分公司，到2003年底分公司數量已經達到25家。自從公司進入中國，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩陣管理模式。職能部門的管轄權一插到底，分公司職能部門的負責人向區域職能部門的負責人匯報，區域職能部門的負責人則直接向集團職能部門的負責人匯報。但在橫向上也要受當地區域總經理的領導和監督，最終業績的評估由兩個上司完成。

隨著組織的逐步擴張和發展，ABC中國公司也或多或少出現了以上矩陣管理模式中可能出現的問題，比如說溝通不暢、員工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自為政、人才流失等問題。

從500家世界大公司的管理模式發展變化來看，M型模式適合于規模較大，多元化經營的控股公司。M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。

如何避免組織結構僵化，實現各方面溝通順暢？ABC采取了一系列的改革措施：

首先，為中國區中高級管理者、分公司管理者以及各層次員工進行了培訓和輔導。

其次，設計溝通渠道與溝通機制，輔導如何進行有效地溝通。

再次，在員工的績效考核上，考慮到矩陣管理模式的特點，將各項考核指標通過平衡記分卡等客觀的工具使考核客觀化和數字化。

最后，對各矩陣主管進行專門的領導力評估和發展規劃，為其專門設計職業生涯規劃。該項目持續了半年的時間，最終取得了不錯的效果。

著名管理學者德魯克認為，“并不存在一種惟一正確或普遍適用的組織設計，每一家企業都必須圍繞適合它的使命和戰略的主要任務來進行設計”。GE的扁平化組織結構是很成功的，可是很多企業在模仿學習過程中，結果總是不理想。

有些公司，為了解決組織結構復雜而帶來的各種溝通不暢，資金流、物流、信息流等流動不暢，很多公司根據具體情況，采取了各種不同的做法，并且取得了不錯的成績。

ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單地說是將企業的三大流：物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊將客戶需求和企業內部的制造活動，以及供應商的制造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求制造的思想。

它將企業的業務流程看做是一個緊密聯接的供應鏈，包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，對供應鏈上的所有環節有效地進行管理，如定單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等，從管理范圍的深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。

2004年7月的北京，在國家信息化測評中心（CECA）舉行的表彰頒獎大會上，奧克斯這家“草根”出身的中國500強企業，又增添了一頂眩目的“冠冕”——中國信息化標桿企業。

著名經濟學家魏杰教授評價，“奧克斯管理信息化已進入國際水平”，奧克斯在董事長兼總裁鄭堅江的領導下，從創業初期的7名員工發展到目前的1.5萬人；資產從負債20萬元到目前的55億元；企業規模從最初的一個牛棚到目前擁有五大制造基地（寧波3個、南昌、沈陽各1個）；所涉及的產業從早期的外協加工到現在已擁有五大制造業（電力、家電、通訊、能源、汽車）、三大投資領域（醫療、房產、物流）。作為中國企業500強，奧克斯展示給人們一個造富奇跡。

2002年，奧克斯集團規劃進入電力、家電、通訊、能源、汽車五大制造業和醫療、物流、房產等項目投資，但隨著企業的迅猛發展和員工隊伍的迅速擴容，在管理上出現了“多、難、低”的問題，即制度多、流程多；執行難、統計難；效率低、效益低。此時，迫切需要將信息化運作能力列入企業八大核心競爭力，使企業管理駛入信息化的“快車道”。

奧克斯信息管理部王浩軍經理用“小馬拉大車”的比喻，指出在當時的情況下，傳統的手工操作和經驗主義這匹“小馬”，已經不能強勁地拉動企業這部“大車”前進了，他認為對奧克斯而言，使用“菜刀鬧革命”的時代已經過去，要把事業做大做強，管理工具也需與時俱進，用“導彈、高射炮”淘汰起家時使用的“菜刀”。

我國企業管理基礎薄弱，要想扎扎實實地實現工業化，就必須抓好基礎管理。同時，我們也應該認識到，企業管理是動態的，每一個階段都需要抓基礎管理，但是不同的時代，對企業基礎管理的要求和內容也不一樣，在信息時代，推進企業管理信息化的核心，就是要建立ERP系統。

處理集團內部母子關系的最基本原則是：有效發揮集團公司（總部）的核心作用，同時充分調動每個成員企業的積極性，形成和有效發揮集團整體優勢。要使集團形成合力，實現規模經濟，減少內耗，必須建立規范的母子公司體制。有了規范的體制，信息流、資金流、物流便會暢通地流動。

品牌收放失控：如何維護企業品牌形象

企業對子公司的管理就像放風箏，既有讓它越飛越高的愿望，又擔心它飛得太高不好控制。隨著企業規模的擴大，分公司怎樣把握收放的尺度，成了公司最為關注的問題。