親疏尺度失衡：“一抓就死，一放就亂”的難題

“一抓就死，一放就亂”的問題，是很多企業(yè)管理者頭痛的問題。集團化管理與公司化管理的不同之處主要在于母公司對其成員企業(yè)以產(chǎn)權(quán)為依據(jù)進行管理，主要體現(xiàn)在三個方面：重大項目投資決策權(quán)、主要領導干部的任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)。

集權(quán)與分權(quán)的矛盾是集團型企業(yè)始終不能回避的問題，“一抓就死，一放就亂”的問題，是很多企業(yè)管理者頭痛的問題。對分公司的管理不當，有時會拖垮一個品牌，累及一家公司。

A老總最近一直對外地分公司的管理問題感到頭痛：地區(qū)市場的情況總部不可能完全掌握，分公司就會上報一些未經(jīng)核實的信息，最后區(qū)域計劃定不準，能不能完成指標也不清楚。而且為了調(diào)動分公司的積極性，曾經(jīng)把人、財、物權(quán)放給分公司經(jīng)理，結(jié)果一下子進了幾個人，都是關系戶，再想請走就很難了。A老總知道權(quán)利不可能還全部集中在自己手中，一方面自己會很累，另一方面不利于企業(yè)管理規(guī)則、建立規(guī)范化的管理體系。放權(quán)是有必要的，但怎么放權(quán)成了最難解決的問題。

集團化管理與公司化管理的不同之處主要在于母公司對其成員企業(yè)以產(chǎn)權(quán)為依據(jù)進行管理，主要體現(xiàn)在三個方面：重大項目投資決策權(quán)、主要領導干部的任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)。集團化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關系問題。

一般來說，企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)交流等職能，在集團中發(fā)揮主導作用。母公司的職能主要包括：1.制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；2.決定集團重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟合作，重大科技研究與開發(fā)項目；3.協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司相互之間的重大關系；4.編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；5.推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整；6.統(tǒng)一管理集團知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。

格力“內(nèi)訌事件”是一場集團公司的和股份公司之間因為品牌使用權(quán)問題而發(fā)生的糾紛，格力電器與格力集團的較量，折射了格力集團與各子公司的內(nèi)部管理問題，如何處理好“母子關系”，是目前很多企業(yè)需要好好處理的問題。

通過品牌延伸來賺取更多的利潤一直是格力集團近年來所追求的，主要形式就是采取用品牌的無形資產(chǎn)與個人和其他法人實體成立眾多合資公司。以格力小家電為例，格力小家電是由原美的小家電事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤和格力集團投資組建的合資公司。在合資公司中，格力集團主要以品牌等無形資產(chǎn)出資，而張勇濤則以人力和資金享有格力品牌的使用權(quán)。

經(jīng)過運營，格力小家電在業(yè)內(nèi)的知名度也逐步提升，使得同為格力集團下屬的子公司格力電器與格力小家電發(fā)生內(nèi)部矛盾。格力股份的格力空調(diào)在消費者心目中已經(jīng)形成“好空調(diào)，格力造”的心智形象。然而，隨著格力小家電的開疆拓土，格力電器專一化的形象開始受到影響，更有可能形成格力將淡出空調(diào)的猜想。格力集團的多元化戰(zhàn)略將格力電器的專業(yè)化定位逐步粉碎，使格力電器所擁有的行業(yè)形象變得日益模糊，于是，兩者的矛盾日益激化，最終爆發(fā)出來。

格力的“內(nèi)訌”事件反映了企業(yè)管理難題，尤其在中國家電企業(yè)普遍存在的“母子”關系問題上體現(xiàn)得更加明顯。具體表現(xiàn)則是股份公司與集團關系的治理問題，品牌所有權(quán)與使用權(quán)爭奪的問題。

由于集團公司相應承擔了當初企業(yè)改制時期的“劣質(zhì)資產(chǎn)”，而股份公司則繼承了“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，使得上市公司在如融資等諸多方面比集團公司擁有無可比擬的優(yōu)勢，從而使上市公司在日益激烈的競爭中，實力越來越強，而集團公司則越來越弱。股份公司跟集團公司就會出現(xiàn)“若即若離”的情形，甚至出現(xiàn)失去“控制”的現(xiàn)象，矛盾就會產(chǎn)生。

集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)，在企業(yè)管理思想、戰(zhàn)略上要實行集中監(jiān)控，整合現(xiàn)有資源。現(xiàn)在集團企業(yè)并不需要過分強調(diào)分權(quán)或是集權(quán)，在保證整體上集中監(jiān)控的同時，要強調(diào)監(jiān)管的手段，集團可以給下級企業(yè)很大權(quán)利和獨立性，但一定要能夠監(jiān)控到，要把信息集中起來，真正做到“可監(jiān)可控”。

目前很多母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。由于管理權(quán)限不清，很多企業(yè)的資金管理混亂，企業(yè)領導對自身財務狀況說不清，而財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。

目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍。一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴重失控；二是投資決策隨意性大。有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是資金沉淀嚴重。占用不盡合理，拖欠的貨款居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

企業(yè)應該實施什么措施來解決“一抓就死，一放就亂”的問題？

首先，制定合理的組織結(jié)構(gòu)來界定放權(quán)的范圍。這就需要企業(yè)將資源的控制權(quán)集中在總部，將業(yè)務權(quán)下放到各部門、各地區(qū)，并以部門職責和職位職責的形式進行詳細說明，讓大家明確各自的權(quán)責。

其次，通過嚴格的管理制度規(guī)范放權(quán)的執(zhí)行。在管理意識上，民營企業(yè)要從“人治”過渡到“法治”，放權(quán)要通過規(guī)范管理制度來操作，每個人負責什么工作，有多大的權(quán)限，都通過制度規(guī)定下來，然后照此執(zhí)行。

再次，公司要明確各層級的權(quán)限。格力集團就是因為品牌的使用權(quán)沒有明確的規(guī)定，使各方面在認知上有所偏誤，最后導致內(nèi)訌。清晰明確的權(quán)限，能夠保證總公司和分公司的關系穩(wěn)定，把一些可以避免的矛盾遏制在形成初期，避免危機的爆發(fā)。

最后，母子公司間要進行充分地溝通。如果缺乏有效的溝通機制，總公司與分公司之間就有可能因為相互不理解而導致“母子”離心。集團公司的關系與股份公司要把握“母子”關系既不疏遠，也不過于親密，這對于中國企業(yè)來說非常重要。

組織模式僵化：如何實現(xiàn)信息的順暢流動

著名管理學者德魯克認為，“并不存在一種惟一正確或普遍適用的組織設計，每一家企業(yè)都必須圍繞適合它的使命和戰(zhàn)略的主要任務來進行設計。”GE的扁平化組織結(jié)構(gòu)，是很成功的，可是很多企業(yè)，在模仿學習過程中，結(jié)果總是不理想。

在公司高速成長的過程種，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)變革勢在必行。可是，在對分公司的管理中，不可避免地會遇到“溝通不暢”的問題，企業(yè)的物流，信息流，資金流的傳播總會碰到各種屏障，嚴重影響了公司各種經(jīng)營業(yè)務的開展。

ABC公司是一家全球知名的制藥企業(yè)，2000年進入中國，開始逐步設立生產(chǎn)基地、研發(fā)基地和設立銷售分公司，2001年成立了北京、上海、廣州等3家分公司，到2003年底分公司數(shù)量已經(jīng)達到25家。自從公司進入中國，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩陣管理模式。職能部門的管轄權(quán)一插到底，分公司職能部門的負責人向區(qū)域職能部門的負責人匯報，區(qū)域職能部門的負責人則直接向集團職能部門的負責人匯報。但在橫向上也要受當?shù)貐^(qū)域總經(jīng)理的領導和監(jiān)督，最終業(yè)績的評估由兩個上司完成。

隨著組織的逐步擴張和發(fā)展，ABC中國公司也或多或少出現(xiàn)了以上矩陣管理模式中可能出現(xiàn)的問題，比如說溝通不暢、員工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自為政、人才流失等問題。

從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個互相關聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。

如何避免組織結(jié)構(gòu)僵化，實現(xiàn)各方面溝通順暢？ABC采取了一系列的改革措施：

首先，為中國區(qū)中高級管理者、分公司管理者以及各層次員工進行了培訓和輔導。

其次，設計溝通渠道與溝通機制，輔導如何進行有效地溝通。

再次，在員工的績效考核上，考慮到矩陣管理模式的特點，將各項考核指標通過平衡記分卡等客觀的工具使考核客觀化和數(shù)字化。

最后，對各矩陣主管進行專門的領導力評估和發(fā)展規(guī)劃，為其專門設計職業(yè)生涯規(guī)劃。該項目持續(xù)了半年的時間，最終取得了不錯的效果。

著名管理學者德魯克認為，“并不存在一種惟一正確或普遍適用的組織設計，每一家企業(yè)都必須圍繞適合它的使命和戰(zhàn)略的主要任務來進行設計”。GE的扁平化組織結(jié)構(gòu)是很成功的，可是很多企業(yè)在模仿學習過程中，結(jié)果總是不理想。

有些公司，為了解決組織結(jié)構(gòu)復雜而帶來的各種溝通不暢，資金流、物流、信息流等流動不暢，很多公司根據(jù)具體情況，采取了各種不同的做法，并且取得了不錯的成績。

ERP是將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，簡單地說是將企業(yè)的三大流：物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊將客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供應商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。

它將企業(yè)的業(yè)務流程看做是一個緊密聯(lián)接的供應鏈，包括供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務維護、工程技術(shù)等，對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理，如定單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經(jīng)營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等，從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。

2004年7月的北京，在國家信息化測評中心（CECA）舉行的表彰頒獎大會上，奧克斯這家“草根”出身的中國500強企業(yè)，又增添了一頂眩目的“冠冕”——中國信息化標桿企業(yè)。

著名經(jīng)濟學家魏杰教授評價，“奧克斯管理信息化已進入國際水平”，奧克斯在董事長兼總裁鄭堅江的領導下，從創(chuàng)業(yè)初期的7名員工發(fā)展到目前的1.5萬人；資產(chǎn)從負債20萬元到目前的55億元；企業(yè)規(guī)模從最初的一個牛棚到目前擁有五大制造基地（寧波3個、南昌、沈陽各1個）；所涉及的產(chǎn)業(yè)從早期的外協(xié)加工到現(xiàn)在已擁有五大制造業(yè)（電力、家電、通訊、能源、汽車）、三大投資領域（醫(yī)療、房產(chǎn)、物流）。作為中國企業(yè)500強，奧克斯展示給人們一個造富奇跡。

2002年，奧克斯集團規(guī)劃進入電力、家電、通訊、能源、汽車五大制造業(yè)和醫(yī)療、物流、房產(chǎn)等項目投資，但隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展和員工隊伍的迅速擴容，在管理上出現(xiàn)了“多、難、低”的問題，即制度多、流程多；執(zhí)行難、統(tǒng)計難；效率低、效益低。此時，迫切需要將信息化運作能力列入企業(yè)八大核心競爭力，使企業(yè)管理駛?cè)胄畔⒒摹翱燔嚨馈薄?

奧克斯信息管理部王浩軍經(jīng)理用“小馬拉大車”的比喻，指出在當時的情況下，傳統(tǒng)的手工操作和經(jīng)驗主義這匹“小馬”，已經(jīng)不能強勁地拉動企業(yè)這部“大車”前進了，他認為對奧克斯而言，使用“菜刀鬧革命”的時代已經(jīng)過去，要把事業(yè)做大做強，管理工具也需與時俱進，用“導彈、高射炮”淘汰起家時使用的“菜刀”。

我國企業(yè)管理基礎薄弱，要想扎扎實實地實現(xiàn)工業(yè)化，就必須抓好基礎管理。同時，我們也應該認識到，企業(yè)管理是動態(tài)的，每一個階段都需要抓基礎管理，但是不同的時代，對企業(yè)基礎管理的要求和內(nèi)容也不一樣，在信息時代，推進企業(yè)管理信息化的核心，就是要建立ERP系統(tǒng)。

處理集團內(nèi)部母子關系的最基本原則是：有效發(fā)揮集團公司（總部）的核心作用，同時充分調(diào)動每個成員企業(yè)的積極性，形成和有效發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。要使集團形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少內(nèi)耗，必須建立規(guī)范的母子公司體制。有了規(guī)范的體制，信息流、資金流、物流便會暢通地流動。

品牌收放失控：如何維護企業(yè)品牌形象

企業(yè)對子公司的管理就像放風箏，既有讓它越飛越高的愿望，又擔心它飛得太高不好控制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分公司怎樣把握收放的尺度，成了公司最為關注的問題。