飛速發展的中國企業，由于不甘心錯過擴張的機會，往往在沒有練好內功的情況下，就被趕鴨子上架，不得不以原有的架構去應對擴張后的眾多分散的子公司，這很可能讓企業陷入鞭長莫及的管理困境：子公司要么各自為戰、一盤散沙，要么體制僵化、反應遲鈍，無法應付瞬息萬變的市場。最終，急于擴張的企業欲速則不達，反而消耗了不少實力。

企業對子公司的管理就像放風箏，既有讓它越飛越高的愿望，又擔心它飛得太高不好控制。隨著企業規模的擴大，分公司怎樣把握收放尺度的，成了公司最為關注的問題。

加盟連鎖是現代商業經營的大勢所趨，只有連鎖發展才能真正實現規模化、產業化。品牌是做連鎖的基礎，只有品牌連鎖才能真正產生效益。“狗不理”包子是天津著名的三絕食品之一，狗不理以特許連鎖店的形式，邁出了國門，在韓國漢城開設了新店，把具有濃郁中國風味的“狗不理”包子帶到了大洋彼岸。一家企業，只有經濟效益顯著才能求得生存和發展。但是，在連鎖過程中，對品牌的控制力度是很多企業頭痛的問題，如何握緊手中的風箏線？

1999年的小肥羊是一家營業面積不足400平方米的小餐館，30多張桌子，50多名員工。在短短6年時間里迅速發展壯大，紅遍了全國各地，在北京、天津、東北三省、新疆、甘肅、上海、廣東、香港等地以及美國先后開設了分店、連鎖店或加盟店。從包頭市起步，“小肥羊”現已擁有以包頭市為中心呈放射狀輻射全國的連鎖加盟店700多家。

小肥羊6年時間內在全國建立的連鎖店總數已經超過了麥當勞，這個速度不能不說驚人。為了達到這個目標，小肥羊當初對加盟店的門檻要求很低，加盟費也收得很低，加盟費只有每年5萬元到10萬元，這種政策雖然使小肥羊得以在全國迅速擴張，但也為管理留下了后患。

一些加盟店為了盡量擴大店面效益，就減少使用小肥羊總部提供的優質羊肉，而是摻雜一些從其他渠道進來的不符合小肥羊用肉規范的低價羊肉，導致小肥羊在部分地區的信譽受損，還招致很多的法律糾紛。為此，小肥羊總部嚴下決心，從2002年底開始就停止加盟，全部改為自營。

“目前小肥羊餐飲連鎖遭遇到的最大困擾就是各地不斷涌現出來的假冒小肥羊火鍋店”。小肥羊董事長張剛說，這些假冒的小肥羊店有很多曾經是小肥羊的加盟店，但是這些加盟店在經營過程中為了獲取超額利益，就不遵守小肥羊總部的管理規定，使小肥羊在部分地區的美譽度下降。

在加盟合同到期之后，一些不能遵守小肥羊總部產品和服務規范的加盟店，就被總部終止了加盟合同。但是一些店長看到小肥羊火鍋有利可圖，就繼續違法使用小肥羊的招牌進行經營，這些以假亂真的小肥羊由于其經營和服務品質得不到統一管理和保障，已經嚴重損害了小肥羊的品牌和信譽。張剛說：“常常打官司的費用要超過賠償的費用，而即使官司贏了，很多敗訴者又拒不賠償，很難執行，加上一些地區存在嚴重的地方保護主義，我們的維權進行得非常困難”。

企業規模擴大后，實施統一品牌策略，可以節省品牌設計費用，提高廣告效果，樹立企業形象，有利于商品的銷售，有利于利用名牌產品的良好信譽消除消費者對新產品的不信任感。但是也有不好的地方，如果同一品牌下的某一種產品發生了問題，導致其在消費者心目中的地位下降，則可能會累及整個企業的形象。

可口可樂公司總裁伍德拉夫曾經說：“如果有一天可口可樂公司因為火災或是其他原因不復存在，我們相信同樣可以在同一天時間內重建一個新的可口可樂”。

品牌就是價值，可口可樂的品牌已不僅僅是一個商品的代號，她有了自身獨特的價值，以至美國一位經濟學專家評價：可口可樂公司在世界所有的生產線即使全部癱瘓，銀行都愿意為其提供300億美元的無償貸款。而實際最近在國際品牌評估價值上可口可樂已高達600多億美元了。

品牌可以說是一家企業的生產力，它決定著企業的生命線。如何加強品牌的控制能力，在企業做大做強后，依然能夠保持品牌的核心競爭力？

北京金三元酒家的創始人沈青，提出了連鎖經營的“五連一鎖”理論。他認為連鎖的關系應該是：連名牌→連標準→連特色→連創新→連管理→最后鎖上這五個環節。“五連一鎖”的經營方案使金三元的各連鎖店品牌形象統一化、標準化，取得了良好的經濟效益。

首先，連名牌。金三元從實踐中領悟到，發展名牌是一項系統工程，企業在擴張的時候，把創名牌、經營名牌的理念與之結合起來，實現連鎖經營。

其次，連標準。金三元的標準化是經過長時間反復實踐逐漸發展起來的。從內到外、由表及里乃至一切方面都要求標準化：選址、販賣程序與動作程序、商品組合、票據表格、CI設計、卡通形象、廣告內容、總體格局……從品種到服務，直到價格管理制度都要做到標準化。

再次，連特色。特色要體現在多方面，如在產品品種上、服務上、文化上。金三元的產品特色是：“扒豬臉”，特就特在從菜品的加工上它是全國首例申請專利，它不是廚師做的，而是由專業化、規模化、產業化加工的。

然后，連創新。產品是有生命周期的，創新可以使企業延續自己的生命。一家企業面對激烈的競爭要立于不敗之地，就必須學會不斷地推陳出新，離開了創新，企業將難以生存。

另外，連管理。金三元在營業管理、庫房管理、人事管理、財務管理、辦公管理等方面，通過采用電腦管理實現了科學化和規范化。

最后，鎖起來。金三元“扒豬臉”的加工工藝是一項發明專利，在連鎖分店經營到一定規模的時候，總店會將這套工藝方法提供給加盟連鎖分店。但是秘方是不會交給加盟連鎖店的。這個秘方就是金三元的鎖。

利用品牌發展品牌，憑借牌子優勢，品牌的發展和壯大才會更加迅速。這是品牌企業發展的捷徑和必由之路。鑒于此，品牌企業在品牌創立后，都應做好牌子的運作，以牌擴業、聚資、引才的時候，要注意加強對品牌形象的控制，把風箏線控制在自己手中。

主從關系錯位：如何協調母子公司的財務管理

如果公司總部對分公司的控制力度不夠，就會造成“諸侯割據”的現象。分公司的錢一定要歸入中央，中央要控制分公司的花費。一般而言，分公司的花銷應該占到其銷售收入的10%～12%，最多達到14%。

一家快速成長的企業要規避管理風險，首先需要做到的一點就是：要有一個積極穩定的財務管理系統。常常有公司的管理者發現，公司面對的最大威脅并不是來自競爭對手，而是來自公司內部的各地分支機構。分公司建立之初，由于其本身的實力有限，所以需要公司總部給予在資金、人力和管理上的支持，利用這些資源，分公司能夠得以迅速地發展。

但是，一旦這些分公司在當地的實力膨脹到足夠大的時候，總部的支持已經不再成為其生存的必要條件之后，其制定的發展策略往往會與總部的策略大相徑庭，矛盾由此而生，這時候，如果公司總部對分公司的控制力度不夠的話，會造成“諸侯割據”的局面。

科立是一家典型的分銷企業，從代理硬盤開始慢慢發展，現在已經成為多個產品線的全國性代理。隨著業務量的逐年增加，科立管理層深知公司生存的基石就是其遍布全國的渠道體系，為了加強對渠道的控制，科立北京總部在1年內以區域為單位，在全國范圍內建立了7家分公司，以求將影響力更好地滲透到各大區域市場中去。

為了快速壯大分公司實力，科立總部投入了很多的資源支持分公司的建設，并充分放權；因此，其區域分公司迅速壯大，在地方市場的影響力日見提升。但是兩年之后，科立的管理層發現，雖說公司在地方市場的實力表面上得到了擴張，但卻沒有多少實質內容體現在賬面上，公司整體的渠道架構好像越來越不穩定，科立總部對其下游渠道伙伴的影響力越來越弱，其下游的經銷商常常惟科立分公司的策略馬首是瞻，科立總部好像被架空了。

因此，如果各家分公司各自為政，公司不再具有整體的資源優勢，大量資源外流，公司的整體結構癱瘓，總部形同虛設，最終的結果是公司競爭力在短期內迅速下降，實力大損。如何在拓展業務時，加強對外埠分支機構的控制，在充分放權的同時，保證公司整體資源的完整性，是公司管理者在設立分公司時要考慮到的重要問題。

星星集團作為一家擁有8家子公司、資產達10億多元的大型企業集團，銷售網絡遍布國內。近3年來，冷柜產銷量一直保持全國行業領跑者地位。

2004年10月，為進一步理順母子公司關系、確立集團框架，形成統分結合的決策中心、成本中心和利潤中心，公司開始實行財務集中統一管理，特別是對集團所屬的各子公司實行收支兩條線管理，突出了企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的理念。

公司第一步是設立內部“結算中心”，實行“一個漏斗進出”管理。

結算中心的設立對集團的財務管理和資金的統籌調劑、監督管理等工作發揮重要作用。首先，結算中心統一管理各子公司資金，有利于集團集中調配資金，緩解資金緊張的矛盾。結算中心全面掌握資金運營情況，能及時調劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發揮好“蓄水池”的作用；其次，設立結算中心，加大了集團對子公司的監督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端，根治資金管理中的“跑、冒、滴、漏”現象；最后，在“內部銀行”引入信貸管理機制，設定利率，統一信貸，實行資金限額控制，同時制定有關管理制度。這樣，也打破了子公司之間互為堡壘的局面，確立了企業的整體概念。

第二步是實施“收支兩條線”管理，推行月度全額資金預算管理制度。

集團根據年度預算和當月生產經營的實際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預算，將全部資金收支納入預算管理。經批準后，按當月生產經營計劃切塊下達。明確各個環節上的資金收支指標和資金流向，減少資金盲目使用和沉淀，各個部門都有責任和壓力，把企業的產供銷緊緊地捆在一起，保證每月生產任務和目標的完成。

另外，集團要求財會人員嚴格執行月度資金預算，對各單位每月申報的資金使用計劃嚴格審查，資金使用嚴格做到：重點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴格杜絕非生產性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金東挪西用，保證資金使用的效率和安全。

第三步是實行“五個統一”，強化財務管理的監控職能。

“五個統一”包括機構、人員、制度、資金、核算等五大方面的統一，是指集團下屬控股企業財務部門的設立全部由集團財務部統一決定。“人員統一”是指全集團所有的財務人員由集團財務部派駐和管理，實行垂直領導；“制度統一”是指財務方面的制度由集團財務部統一制定；“資金統一”是指全集團所有的資金由集團財務部一個賬戶統一進行管理；“核算統一”是指分配核算統一監督。從而形成財務統管網絡，強化財務管理職能，規范子公司的運營和推動總部的管理并產生積極的作用，使集團的財務管理做到三個一致：財務制度上下貫徹一致，資金收支調配一致，分解下達的費用指標執行一致。

堅持以財務管理為中心，是強化企業經營管理工作，促進企業發展的前提和保證，只有抓住財務管理這個企業管理的牛鼻子，才能適應市場經濟的發展要求，在激烈的市場競爭中站穩腳跟。同時，管理者在加強分公司或子公司的財務管理時還要注意以下兩點。

首先要注意公司制度的延伸。公司制度的延伸主要是指財務制度的延伸，當然，公司流程和文化的延伸也非常重要。財務制度一直是公司進行內部調控的重要手段。在分公司的管理上，財務控制是重中之重。有很多公司就是因為在分公司的管理中進行過度的財務放權而漸漸失去了對其的控制。財務控制是防止公司資產外流的主要手段。在財務制度上，分公司的財務制度一定要延續總部的財務制度，保證財務結構的完整性。

在財務控制上，最為重要的是總部對分公司應付款項的控制。公司總部的財務部門一定要將各家分公司的應付款項進行嚴格的控制，由總部進行直接的調配控制，同時配合適度的現金流量控制，使分公司的支出款項清楚明晰，從而防微杜漸，杜絕資產外流。具體地講，分公司的財務人員最好由總部招聘或者直接派遣，而且他（她）應該在總部有一個直接主管（比如財務總監）。

其次要注意公司效益的延伸。效益的延伸主要是指在分公司的日常管理運作中一定要融入公司總部的目標管理和成果管理理念，從而使分公司管理流程實現明晰、可量化，使其業績的考量具有時效性。分公司在效益的考量上和公司總部保持一致，有利于加強公司整體結構的穩定性。

分公司要想做到在效益層面與總公司保持一致，一定要注重平時的溝通，定期的例會溝通能夠加速分公司執行總部命令的進程，從而使總部和分支機構在行動上保持一致。一言以蔽之，分公司的錢一定要歸入結算中心，中心要控制分公司的花費。一般而言，分公司的花銷應該占到其銷售收入的10%～12%，最多達到14%。