§§§第1節(jié)　多讓員工分擔(dān)責(zé)任

管理者要想合理運(yùn)用手中的權(quán)力，最大化地促進(jìn)和推動團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，光解開員工的束縛，讓員工自由發(fā)揮是不夠的，還要讓員工勇于承擔(dān)責(zé)任。

絕大多數(shù)員工都喜歡從事責(zé)任更重大的工作，他們往往想：“讓我做更重要的事吧！”“責(zé)任感越重的工作，做起來越有價(jià)值，動力也越大。”

為什么員工想承擔(dān)更大的責(zé)任呢？最大的原因，就是責(zé)任會顯得承擔(dān)者更有能力和分量。責(zé)任越是重大，才華就越是能夠得到彰顯，員工的自我價(jià)值也越能夠得到體現(xiàn)。每個人都希望別人能看重他，希望別人認(rèn)可他的能力和價(jià)值，而承擔(dān)責(zé)任就是一個最好的機(jī)會。這是一種員工的普遍心理，管理者要好好利用，充分地激發(fā)起員工的工作欲望。

漢高祖劉邦在評論項(xiàng)羽和自己時說：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良；治理國家，安撫百姓，籌劃支援前方的軍隊(duì)，我不如蕭何；聯(lián)絡(luò)百萬大軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。這三個人都是杰出的人才，我能好好地運(yùn)用他們的才能，于是得了天下。項(xiàng)羽雖然豪雄蓋世，但只是匹夫之勇，他不懂得用人，不讓手下也出一份力，于是就失去了天下。”

劉邦所說的用人，就是讓手下人分擔(dān)責(zé)任。他承認(rèn)在這些方面不如他們，于是就把這些事情交給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)，自己只是主管全局，最后收獲了豐厚的成果。而項(xiàng)羽卻做不到這點(diǎn)，對手下人總是不肯放權(quán)，而且剛愎自用，只相信自己一人之力。所以，他不光是留不住韓信，也氣跑了范增，最終落得個四面楚歌的境地。

兩人之所以會有這么大的差異，主要還是用人態(tài)度的不同。劉邦是中國第一位布衣皇帝，他出身寒微，也沒有什么文化或者了不得的本領(lǐng)。我們已經(jīng)看到，他最大的長處，就是通過讓手下多承擔(dān)責(zé)任的方式，招攬和運(yùn)用人才。兩千多年前的古人劉邦，可以說具有很現(xiàn)代的管理思想。他的成功之處也正是項(xiàng)羽的失敗之處，項(xiàng)羽手下人才紛紛流失，其中還有很多“棄明投暗”者，投靠到劉邦當(dāng)時比較弱小的陣營，這與項(xiàng)羽不肯給予手下人權(quán)力、授予他們責(zé)任是分不開的。

對于現(xiàn)代管理者來說，多讓員工承擔(dān)責(zé)任，好處多多。

首先，就是能分擔(dān)自己的擔(dān)子，完善補(bǔ)充自己的不足。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的工作非常繁雜瑣碎，千頭萬緒無從抓起，光靠自己一個人的力量是不可能的，即便是再有才華的管理者也容易出現(xiàn)紕漏。如果適當(dāng)?shù)刈寙T工分擔(dān)責(zé)任，就能減輕自己的負(fù)擔(dān)，可以抽出時間和精力來籌劃總體。

其次，能充分調(diào)動員工的積極性，拉近與員工之間的關(guān)系。一個總攬大權(quán)的管理者，只會引起員工的不滿和抗拒，覺得他權(quán)力欲強(qiáng)，自以為是，總是一個人唱一臺戲，不肯給員工和手下人表現(xiàn)的機(jī)會。于是，員工做事也沒有干勁，認(rèn)為反正自己做的都是些無關(guān)大局的小事，做好做歹也沒有什么關(guān)系，別人反正不會在意。

但是，如果管理者肯放手讓員工多承擔(dān)責(zé)任，局面就會大大改觀。員工們會覺得領(lǐng)導(dǎo)體恤下情，不忘給員工制造進(jìn)步的機(jī)會，有栽培下屬的大度和氣量。于是他們感激不已，干勁十足，想讓自己的能力得到別人的認(rèn)可，讓管理者的心意不至于白費(fèi)。這時，團(tuán)隊(duì)的沖勁就上來了，公司的業(yè)績也就上去了。

第三，多讓員工承擔(dān)責(zé)任，能最有效地挖掘員工潛力，培養(yǎng)和鍛煉人才。如果總是讓員工做些端茶倒水的小事，是發(fā)現(xiàn)不了他的才能的。比如，管理者可以讓員工寫計(jì)劃方案，觀察他的策劃能力；可以讓員工去待人接物，觀察他的公關(guān)能力；可以讓員工去制做報(bào)表，觀察他的思維是否縝密；可以讓員工去領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施工程，觀察他的管理能力。很多時候，連員工自己都未覺察的潛力就能這樣體現(xiàn)出來，為管理者所用。

員工是管理者手中握有的財(cái)富，開發(fā)他們的價(jià)值，培養(yǎng)他們的能力是非常有益的。所以，管理者應(yīng)該擺正心態(tài)，不要忌諱員工的光芒掩蓋過自己，要大膽地將重?fù)?dān)分給他們來承擔(dān)。

有了這幾個方面的好處，有了能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，創(chuàng)造整體效益最大化的捷徑，難道還不足以引起管理者的重視，開始放手讓員工承擔(dān)責(zé)任嗎？

§§§第2節(jié)　用人不疑，協(xié)助員工成功

有這樣一些管理者，常常對員工采用前后矛盾的管理手段：因?yàn)閾?dān)心員工說自己大權(quán)獨(dú)攬，因?yàn)榕率`員工的創(chuàng)造能力，他適度地放手，委員工以重任；但是，在員工工作的過程中，他又今天來問一問進(jìn)度，明天來考察考察情況，后天又再來督促檢查問題……這樣對員工抱著懷疑和擔(dān)心的管理者還真是不少。

員工也普遍不滿管理者的這種插手行為。某公司文員A小姐抱怨說：“既然把方案交給我來寫，就是對我的能力表示有信心了，那干嗎還老是來檢查我寫得怎樣，指手畫腳地叫我修改呢？最后，我的思路沒辦法得到貫徹，時間又過去了。不能按時交上方案，責(zé)任又落到了我的頭上，說我沒有效率。”

另一位業(yè)務(wù)員B先生也有相同的遭遇。他在和客戶接觸的過程中，經(jīng)理因?yàn)椴环判模谝淮紊祥T拜訪就跟著去了，交談過程中還老是截?cái)郆先生的話頭，弄得客戶不知道該聽誰的才好。最后，客戶沒有同意簽合同，經(jīng)理就責(zé)怪B先生沒有做好準(zhǔn)備，還給他指出很多問題，讓他下次多加注意。“做業(yè)務(wù)每個人都有不同的風(fēng)格，他這樣橫加干涉，我根本不能按我的方式去發(fā)展客戶。”B先生沮喪地說。

誠然，我們都能夠理解管理者不放心的心情。員工初次擔(dān)當(dāng)大任，接受并不熟練的工作任務(wù)，未免會感覺生疏，或者缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富者的眼光和判斷力。但是，管理者應(yīng)該知道，這份責(zé)任是自己交代給員工的，即使員工還很不成熟，可是自己的眼光是老到的。既然把這份任務(wù)交給了他，不就是認(rèn)為他具備這方面的潛力嗎？經(jīng)驗(yàn)只是一方面，人最重要的還是能力。如果自己已經(jīng)認(rèn)為員工具備某種能力，為什么不讓員工自己去安排事務(wù)，完成目標(biāo)呢？

管理者對員工工作的干涉，首先，就是體現(xiàn)出對自己眼光和用人方式的懷疑。一個對自己的決策都不敢確定，總是猶猶豫豫的管理者，怎么能讓員工信賴呢？又怎么能帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展？最終的結(jié)果，只能是喪失自己的威信和在員工之中的影響力。

其次，管理者干涉員工的工作，就是表現(xiàn)出對員工能力的懷疑。也許在剛開始受到委任時，員工還對管理者非常感激，佩服上司的氣量，感激上司的知遇和提拔。那時侯員工的心態(tài)，應(yīng)該是非常積極、動力十足的。可是，隨著管理者對自己工作的不斷干擾，員工的這種心情也會被慢慢磨蝕殆盡，轉(zhuǎn)化成一肚子的不高興和怨氣：“你擺明了不信任我的能力，那我還有什么好說的呢！你說怎樣就是怎樣吧！我也沒有興趣用功了，反正你也不會采納我的想法。”

這樣發(fā)展下去，最終做出來的工作成果，往往摻和了員工和管理者兩者的思路，而且多半還以管理者的思路為主。用這種方式完成工作，還能算是管理者給員工提供的展示才能的機(jī)會嗎？這樣既不能滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，也看不到員工的真實(shí)潛力，還會讓員工對管理者感到失望。

最嚴(yán)重的是，這樣完成的工作，其質(zhì)量到底如何也不好預(yù)計(jì)。因?yàn)楫吘故墙淮蓡T工負(fù)責(zé)的，管理者就算是再懷疑再擔(dān)心，也不好意思全盤接下，越俎代庖。所以，他也要表示一下對員工的尊重，吸取一下員工的想法。這樣就出現(xiàn)了一種滑稽的場面：一方面是員工的消極懈怠，一方面是管理者的指導(dǎo)和修改。這樣做出來的東西，既沒有體現(xiàn)員工的創(chuàng)造性，也沒有完全吸收管理者的豐富經(jīng)驗(yàn)，怎么能讓人滿意呢！其質(zhì)量比管理者自己單獨(dú)做的要差得多。