當然，現(xiàn)代管理者不能動不動便辭職，這樣未免顯得不負責(zé)任。但是，在范雎那個時代，這卻是最負責(zé)任的表現(xiàn)。為了負責(zé)，宰相都不做了，還不夠“敢作敢當”嗎？管理者應(yīng)該學(xué)習(xí)的是他的態(tài)度，學(xué)習(xí)他“敢當”的氣魄。

只有敢作敢當?shù)墓芾碚撸瑢ν獠拍茏プC會、開創(chuàng)事業(yè)；對內(nèi)才能收服人心、帶動團隊，最終取得事業(yè)上的成功。

§§§第3節(jié)　不顛覆自己建立的原則

無規(guī)矩則不成方圓。在企業(yè)管理中，管理者不是萬能的，他不可能要求自己對每件事都過問，出現(xiàn)什么問題都要靠自己親自解決，對每個環(huán)節(jié)進行具體的管理。這種時候，建立相關(guān)的原則以作為公司企業(yè)內(nèi)部的行為準則，對員工和自己進行約束的方法便應(yīng)運而生。它滿足了管理者這方面的需要，成為了管理者提高效率的有效手段。可以說，每一家運轉(zhuǎn)良好的公司企業(yè)，都有著這類管理原則；每一個成功的管理者，都是善于樹立這種原則，用原則來規(guī)范員工行為、增進他們工作成效的人。

既然管理原則如此重要，那么管理者就要帶頭維護自己建立的管理原則，將它貫徹到底，言行舉止不要違背，更不要顛覆它。只有這樣，才能讓員工信服并遵守管理者建立的原則，讓原則來對員工整體進行約束和規(guī)范，真正地實現(xiàn)每個員工能力的最大化。

倘若管理者讓自己建立的管理原則變成空白條文，變成無意義的符號，這對公司來說，無疑是屬于管理不善，讓制定的決策得不到落實，損害了公司的利益；對管理者本人來說，要么是失去員工的信賴，建立的原則再無價值，要么是引起員工的不滿，認為管理者“只許州官放火，不許百姓點燈”。無論哪一種后果，都是管理者不愿見到的。

曹操割發(fā)代首的故事，就是一個管理者不顛覆自己建立的原則的好例子：

正值亂世，老百姓誰也沒有心思種田，大片的良田變?yōu)榱嘶牡亍Ｓ谑牵懿賹嵭型吞铮⒑芸焓斋@了大批的糧食。這樣，不僅老百姓安居樂業(yè)了，軍隊也有了充足的軍糧，為進一步征戰(zhàn)全國提供了物質(zhì)保障。曹操十分高興。為了保護莊稼，他下了一道命令：“踐踏莊稼者斬！”

不久，曹操率軍隊經(jīng)過麥田。突然從路旁的草叢里“撲喇喇”竄出幾只野雞，把曹操的馬驚得狂奔起來，跑進了附近的麥子地。等到他勒住馬時，地里的麥子已經(jīng)被踩倒了一大片。于是，曹操把執(zhí)法官叫來：“我的馬踩壞了麥田，違犯了軍紀，請你按照軍法給我治罪吧！”

執(zhí)法官犯難了：雖然這是要砍頭的大罪，但曹操是主帥，軍紀也是他制定的，怎么能砍他的頭呢？所以他說：“丞相，自古‘刑不上大夫’，您是可以免罪的。”“這怎么行？如果地位高就可以不遵守規(guī)定，那命令還有什么用處？何況這是我自己定下的規(guī)矩，如果我不執(zhí)行，怎么能讓將士們?nèi)?zhí)行呢？”

執(zhí)法官遲疑了一下說：“是您的馬受驚沖入麥田，并不是您有意違犯軍紀，我看還是免于處罰吧！”“不行！規(guī)定就是規(guī)定，不能分什么有意無意，如果大家違規(guī)之后都找出理由來免于處罰，那規(guī)定不就成了一紙空文了嗎？既然人人都得遵守，我怎么能例外呢？”

執(zhí)法官頭上冒出了汗：“丞相是全軍的主帥，如果按軍令受罰，那誰來指揮打仗呢？再說，朝廷不能沒有丞相，老百姓也不能沒有您啊！”眾將官也紛紛上前哀求，請曹操不要處罰自己。

曹操見大家求情，沉思了一會說：“我是主帥，治死罪是不適宜。那就割下我的頭發(fā)來代替首級吧！”說完他拔出了寶劍，割下了自己的一把頭發(fā)。

經(jīng)過這件事以后，將士們都知道了曹操軍令如山，令出必行，決不姑息寬容。他們再也不敢違背曹操的命令，軍紀變得十分嚴明，軍隊戰(zhàn)斗力也大大增強了。很快曹操就消滅了其他強大的軍閥割據(jù)勢力，統(tǒng)一了中國北方。

曹操肯定是不會讓自己被砍頭的，但他的一番表演，確實強調(diào)了自己所建立原則的約束力，向?qū)⑹總儌鬟_了“即使是主帥自己無意觸犯也決不可輕饒”的觀念。他的行為，無疑是給底下的人敲響了警鐘：“忽視我建立的原則，就一定要承擔(dān)相應(yīng)的后果！”

管理者應(yīng)當知道，一種規(guī)范建立之后，它就是莊嚴的，既不能朝令夕改，也不能容忍行動上的觸犯。即便是根據(jù)形勢需要修改，也要事先跟員工闡明原因，然后再以新的原則作為準則，而不要隨便顛覆它。

§§§第4節(jié)　不批評自己導(dǎo)致的失誤

管理者在實施管理的過程中，也會因為各種各樣的原因產(chǎn)生一些決策上的失誤。但是，員工卻懵然不知，仍照舊行事，最后出了岔子。面對這種情況，管理者往往有兩種態(tài)度：一是歸咎到員工的執(zhí)行細節(jié)方面，忽略了分析自己把握的大方向；二是明知要從自身找根源，卻因為怕影響自己在員工面前的權(quán)威，仍然怪到員工身上，自己回頭再悄悄改。

這兩種態(tài)度都不是一個優(yōu)秀的現(xiàn)代管理者所應(yīng)有的。成功的管理者應(yīng)該抱有豁達的態(tài)度，以及寬容的胸襟。本來面對員工犯的錯誤，就要以包容、引導(dǎo)和教育為主，更何況是自己導(dǎo)致的員工失誤呢？

日本“企業(yè)經(jīng)營之神”松下幸之助是個火氣很大的管理者，他信奉一句話：“挨罵是進步的原動力。”就是這種想法，讓他的下屬不知道多少次被憤怒的松下罵得狗血淋頭。每當他的員工做錯事情的時候，最害怕見到的人就是松下。

有一次，他的員工在征得松下同意之后簽了一筆業(yè)務(wù)，數(shù)目還相當不小。但是，貨是順利送出去了，對方卻因為資金周轉(zhuǎn)困難，不能馬上付款。這名員工覺得對方信譽一向不錯，又是多年的合作伙伴，雖然這次不守信用，但也算情有可原，就同意先交貨。沒有想到的是，這家公司的經(jīng)營出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致債務(wù)纏身，隨時可能宣布破產(chǎn)，根本拿不出錢來還清欠款。該員工十分著急，他多次前去催款，但都無濟于事。隨著時間的推移，這筆大額貨款收回的希望已經(jīng)變得越來越渺茫了。

在公司的年終會議上，這筆爛賬被重點提了出來。因為數(shù)目大的關(guān)系，看起來這個員工所在的部門是無法盈虧平衡了。部門主管人無可奈何，只好據(jù)實向松下做了匯報。大家都想著：這個年輕人要被松下狠狠地罵一頓了！可出人意料的是，松下想了一想，居然沒有發(fā)作，也沒有在會議上點名批評。

大家都不明白了，這名員工更是揣揣不安，害怕等待自己的會是更嚴重的后果——被公司辭退。可是，什么也沒有發(fā)生。部門主管坐不住了，他跑去問松下，是不是應(yīng)該讓自己或者那名年輕人受點處罰？不然怎么向公司交待啊！

結(jié)果，松下很認真地說：“這筆業(yè)務(wù)，是我決定簽下的。我作為管理者，對對方的經(jīng)營情況了解不夠就作出決策，出了問題就是我的責(zé)任。我對此覺得非常羞愧，已經(jīng)反省過了。你說，我怎么還好意思去責(zé)怪那不過是照我意見行事的年輕人呢？”部門主管聽了非常感動，對松下不推諉責(zé)任、不盲目責(zé)怪員工的作風(fēng)十分欽佩。

這件事情傳出去之后，松下公司的員工們無不慶幸自己遇上了一個明理的管理者，他們更加敢于放手去干，做事也更加用心了。對于公司作出的任何決策，他們不再懷疑，不再存有顧忌，公司“上令下達”的效率大大提高。而那名年輕的員工因為感激，工作得更加賣力：他一方面盡力追回了部分貨款，降低了公司的損失；另一方面簽到了其他的業(yè)務(wù)，為部門和公司創(chuàng)造了效益。后來，他甚至成為了公司的業(yè)務(wù)尖子。

我們不妨來分析一下：如果松下明明知道是自己導(dǎo)致的錯誤，卻還嚴厲地批評員工，讓員工為此承擔(dān)責(zé)任，會有怎樣的不同后果呢？受罰的年輕人會說，他的行為是經(jīng)過松下同意的，可是松下卻絕口不提；其他員工知道了，對管理者的責(zé)任心也會產(chǎn)生疑問，在工作中畏首畏尾，瞻前顧后，生怕成為下一個“替罪羔羊”。顯然，這種結(jié)果將會對于公司的發(fā)展不利。

換成另一種情況：如果松下不夠敏銳，沒有意識到這是自己疏忽所導(dǎo)致的問題，而在這種前提下批評了這名員工，結(jié)果又會怎樣？我們只能說，作為管理者，連錯誤的根源都意識不到，本身就是失敗的。導(dǎo)致錯誤在先，覺察不出在后，這樣的管理者所率領(lǐng)的公司還有什么指望呢？他根本不具備管理的基本素質(zhì)，缺乏管理的能力，連成為管理者的基本要求都達不到。

在有組織有秩序的公司企業(yè)之中，一切事務(wù)都是井井有條的。我們很難孤立地看待某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，說它跟其他環(huán)節(jié)沒有什么關(guān)系，所有環(huán)節(jié)都是互相聯(lián)系著的。而關(guān)系最大的環(huán)節(jié)，就是關(guān)系鏈條的源頭——決策環(huán)節(jié)。一個管理者能說內(nèi)部的什么事是他不知道的嗎？或者有什么事是他管不到的嗎？顯然不能。可以說，很多問題的根源都存在于管理決策之中，公司企業(yè)最大的失誤，只能是根本性的決策失誤，而不會是其他。在這種時候，就需要管理者用明智的眼光來發(fā)現(xiàn)問題，承擔(dān)責(zé)任，而不是讓它成為批評員工的理由。