可見，企業家之所以進行“創新”活動，乃是因為他看到了“創新”給他帶來了盈利的機會。假定他的“創新”活動中不存在投資的失誤，他克服了組織和經營一項事業道路上的重重困難，終于獲得了利潤，那么這個創新者同時也就為其他企業家開辟了道路。一旦其他企業紛紛起來仿效，形成“創新”浪潮之后，這種盈利機會也就逐步趨于消失，因為競爭使價格下跌。當價格跌到與生產費用相等時，利潤又等于零。當然在現實中，由于企業家對利潤的追求無止境，所以他的創新活動也就不會停止，創新作為一個不斷的連續運動就使得利潤這種“潤滑油”永遠不會干枯。[3]

正因為企業家的創新是以追求利潤為目的的，所以，任何社會，除非有一套保障創新能獲利的制度存在，不至于使企業家在辛苦一番之后“一無所獲”，否則，企業家的創新活動不會出現。一種企圖削減利潤的政策，無論出于何種理由，都會給企業家的創新活動帶來損害。例如，如果國家以所得稅的形式把利潤的大部分征走，創新的熱度就會降低。世界銀行的一項研究表明，稅率高低與經濟增長率之間有一種負相關性，其中一個重要原因就在于高稅率扼殺了企業家的創新精神。也正因為這樣，西方國家通常把降低稅率作為刺激創新的一項重要政策。

利潤不僅是企業家創新的驅動力，而且是企業家從事創新活動的一個“判別標準”。企業家判斷一項新技術或新產品是否投入生產，關鍵不是看它本身在技術上是否先進，而是看其在商業上是否有利可圖，是否具有商業價值。一項新技術，在技術專家看來，也許是尖端的，但如果它不能帶來利潤，企業家不會對它發生多少興趣。

收割機在19世紀初出現于美國，盡管它的效率比人工鐮刀收割高得多，但在長達20年的時間內未能推廣。美國的農場主們不愿采用這種效率較高的收割機，寧愿雇人用鐮刀收割，原因在于，一個農場至少應有46.5畝的小麥種植面積使用收割機才會合算，而當時美國中西部平均每個農場的小麥種植面積只有25畝，與“盈利起始點”相差21.5畝。到19世紀50年代，美國平均每個農場的小麥種植面積增加到30畝左右，而與此同時，由于價格和工資率的變化，收割機的“盈利起始點”下降到35畝左右。這樣，二者的差額由過去的21.5畝降為5畝左右，即下降75%。這一差距的縮小表明達到“起始點”的農場迅速增加，從而促進了收割機在19世紀50年代的推廣使用。

我們知道，企業的新技術，可以來源于本企業的發明，也可以來源于購買其他企業的專利。那么，企業家是如何處理自主開發與引進的關系呢？下面引證日本企業的一個例子說明這個問題。

尼龍是美國杜邦公司于1938年研制成功并投入工業生產的，日本東洋人造絲公司（現稱“東麗公司”）立即獲得樣品并自行研制成功。戰后，東麗重新恢復研制，1949年準備正式生產尼龍纖維。但是這個自主開發取得成功的東麗，卻于1951年6月，以暫付特許使用費300萬美元（特許使用費為銷售額3%的高價），從杜邦引進了尼龍技術，而當時東麗的全部資本僅為208萬美元。這項大型技術的引進，在日本國內引起強烈反響。

東麗以巨額資金買進自己已經試制成功的技術，不免令許多人費解。但東麗的企業家有他們自己的打算。他們認為，雖然自制成功，但技術不如杜邦，輔助技術如紡紗、加工、染色都不過關，特別是不能紡細紗，從而難以用來制成合纖的主要產品—衣料產品。并且在出口銷售方面，由于與杜邦有特許權的爭執，將會受到杜邦的抵制。如果在這種情況下投產，而國內其他公司一旦引進杜邦技術，并在國內投產，將使東麗處于不利地位。因此，東麗賭企業之命運，以巨資引進杜邦技術。雖然投產后一度出現滯銷和虧損，但是到1953年，即扭虧為盈。1954年使歷年虧損一掃而盡，成為高利潤企業。東麗也從1950年的紡織企業第10名，一躍而于1955年占據第一把交椅。

這個例子也許有些特殊，但它所反映的問題卻是普遍性的。這就是說，對企業家來說，重要的是利潤，而不是其他。自己的技術先進當然好，但如果引進的更有效，能賺取更多的利潤，何樂而不為呢？

有一種流行的觀點認為，自股份公司出現之后，由于經營者并不一定是利潤的占有者，企業的利潤目標淡化了，經營者更重視的是“市場份額”而不是利潤。這是一種誤解。企業家追求的是長期的、穩定的利潤，而不是一時的暴發收入，擴大“市場份額”不過是達到這一目標的手段而已。為了長遠利益而犧牲眼前利潤，這在自由資本主義時代就已成為一種“競爭戰略”，而并不是股份公司出現之后的一種新現象。如果企業家真的放棄了利潤目標，那么企業家也就不成其為企業家了。

二、競爭壓力與企業家創新

社會主體的行為不僅與其內在的動機有關，而且很大程度上可以說是外部所施加的壓力函數。如果說利潤是誘發企業家創新的內在動力，那么，競爭就是迫使企業家創新的外在壓力。市場經濟既是一種利潤經濟，又是一種競爭經濟。競爭的形式多種多樣，但它的基本法則是“新勝舊敗”。企業家失敗的原因多種多樣，但其成功的道路只有一條，那就是不斷創新。創新能力決定競爭能力。企業家只有不斷創新，才能不斷提高產品質量，降低成本，擴大市場，獲取利潤，贏得競爭優勢，立于不敗之地。否則，就會被別的企業所取代，被競爭的激流所淘汰。在企業家所涉足的領域，無論是古老的鐘表行業，還是新興的電子產業，莫不如此。在當今全球經濟大戰中，企業家的創新能力不僅決定著企業的生死存亡，而且決定著一個國家的興衰榮敗。日本為什么能從瑞士手中奪得鐘表工業的王冠？又為什么能在汽車戰中擊敗美國？正是由于日本企業家的創新。有些學者把戰后日本經濟的高速增長概括為技術創新和管理創新的齊頭并進。相反，曾號稱“世界工廠”的英國在資本主義世界中的地位每況愈下，不正是由于英國企業家創新精神的衰退嗎？

這里不妨舉一下位于美國洛維爾城的王安實驗室作為企業家在競爭中求生存的典型例子。

王安實驗室是一個生產小型電子計算機和文字處理機的專門公司，大約4500人。1977年，年銷售額達到1.6億美元。該公司是1951年由王安博士創立的（王安以發明磁芯貯存器而著名）。從那時到目前為止，王先生一直是主要創新者，也是公司的經營者，還是董事長。王安經營企業的第一階段，即從1950年代末到1960年代初期，重點是生產各種創新產品。

在1950年代至1960年代期間，王安公司一直在穩步發展，但并不著名。在1960年代初期，王氏計算器問世時，該公司才開始“起飛”。在計算機科學的編年史上，王先生大概是當時第一位提出臺式計算器概念的人。當時，許多大公司都在從事開發“分時”技術（從一個大型中心計算機的終端分支來擴大它的作用），或制造專門用途的小型電子計算機，例如數字設備公司就是這樣。因此，王先生抓住電子計算機領域低端的獨特市場，是一項創新活動。配合他的銷售戰略，他創造性地應用對數函數作為實現乘法運算的“積木”，這就大大簡化了電子計算機的程序，并使王氏計算器成為當時市場上富有競爭力的產品。

在1960年代至1970年代期間，電子計算機工業激烈地競爭著，許多公司在不同的發展階段上倒閉了。王先生不斷地取得成功（以及保有公司的大部分股票），這在他的對手中是獨一無二的。除了大量的財務交易、公眾資助和銀行貸款外，王氏的重大成功可以說是歸功于他的三步關鍵性的創新活動：（1）決定開發臺式計算器；（2）決定將臺式計算器向上發展成為小型電子計算機；（3）決定將小型電子計算機轉移到發展成為文字處理機。

每確定一個新的發展方向時，王先生總是要弄清楚，他的隊伍的技術創新能力是否確實能抗擊競爭而進入新的市場，他的銷售隊伍是否確實不用做大的改編就能處理產品推銷，并且市場是否確實有足夠的穩定性。例如，在由計算器向上發展成為小型電子計算機的過程中，他抵制了趕乘袖珍計算器的“班車”浪頭，這也意味著要迎接更難的技術挑戰。因為由臺式計算器銷售基地向袖珍計算器市場轉移，只需要做一下產品改裝。而開發小型電子計算機，則是一項相當復雜的任務。但事后不難看出，王先生的行動確實是合適的。用他自己的話來解釋，他把袖珍計算器看作是將會急速地改變樣式的消費品（不是他的事業方式）。此外，他可能樂于接受小型電子計算機的技術挑戰。但是，在這個十字路口，對大多數人來說，要確定所有參數和做出有成效的選擇是不容易的。

王氏公司是面向市場銷售的。在公司的4400名雇員中，2600人從事銷售和服務工作，1100人從事生產，400人從事技術開發，300人搞行政事務。他的銷售創新是搞電視廣告。非常有趣的是，雖然王先生是以技術創新者開始的（在初期，他雇用的30人中只有一位售貨員），他現在卻對銷售感到自豪。其實這一點也很好理解，因為要使他的新技術產品賺得利潤，他必須解決激烈競爭的小型電子計算機和文字處理機的銷路問題。在王先生以極快的速度發展著的事業中，文字處理機占40%。但在1978年，它只有5%的市場份額，而國際商機公司占有絕對優勢，為85%，其余10%的市場份額由美國無線電公司和巴斯勒公司等單位分別占去。然而隨后不久，埃森克宣布進入這個賺錢的行業，王氏又面臨著新的挑戰。他能否成為市場爭奪戰中的常勝將軍，仍是個未知數。無論如何，他的創新活動是不能停止的。

我們說競爭是推動企業家創新的壓力機制，當然不是說競爭越“完全”，創新就越多。根據某些學者的研究，最有利于技術創新的市場結構是介于壟斷和完全競爭之間的市場結構。一方面，在完全壟斷的情況下，可能出現一些較小的技術創新，但不容易出現重大的技術創新，因為這時缺乏競爭對手的威脅。另一方面，在完全競爭的市場上，由于企業規模一般較小，又缺少足以保障技術創新的持久收益的壟斷力量，企業家將會考慮到，既然技術創新的結果沒有壟斷利潤可得，那又何必過早地投入較多的研究和發展費用呢？在這種情況下，人人都想做花費較小成本的模仿者，而不想做花費成本較大的創新者。所以，創新活動很難出現。只有介于壟斷和完全競爭之間的市場上，企業家由于一方面預計自己所進行的技術創新能夠獲得壟斷利潤，另一方面又由于擔心自己目前的產品可能在競爭對手模仿或創新的條件下喪失利潤，所以不得不采取創新措施，創新成果才會不斷涌現。

三、需求引力與企業家創新

恩格斯說，社會一旦有了技術上的需求，比幾所大學更能推進技術的進步。也許沒有人比企業家更能理解這句話的深刻含義了。對企業家來說，任何活動都是圍繞著滿足社會需要而進行的。更重要的是，企業家能夠識別出每種需求的“強度”，他按這種“強度”進行創新，源源不斷地生產出新產品來。

確實，當我們追溯某項新產品的歷史至其起源時，就能看到它是從創新家感到有所需要開始的。企業家對需求的識別，不是某種狂想或在一剎那之后就會消失的隨意設想，而是某種更深刻的思考，始于他心目中估計到這種需求的各個方面，并確信有可能、有必要去找到某種技術辦法來滿足這一需要。正是在這種信心的指引下，企業家致力于尋找其解決辦法，于是開始了創新過程。

一項創新構思的產生，是發現某種需要和得到技術解決的辦法兩者的結合。企業家一旦看到某種需要時，就致力于找到某種解決辦法，以滿足這種明確的需要。他可以自己找到這種辦法，從而充當“發明家”。但是，通常的情況是，他雇用別人進行這項發明，把技術性的問題委托給工程師去做。不論哪種辦法，他努力的結果是一樣的，即得到某種有市場的新產品。這里也可以看到企業家與一般“發明家”的不同。有許多自我標榜的“發明家”，他們為發明而發明，醉心于尋找一些“精巧”的解決辦法，而他們所認為的需要，卻只是他們自己的假想。因此，這種發明家盡管也能得到專利，但在現實生活中，卻發現它們沒有市場。企業家不同，他明白，新產品的優點，只有在市場上才能得到檢驗。除非他的新產品是有市場前途的，確實能滿足現實的需要，否則他是不會去“發明”的。

企業家為需要而創新，并非出于某種“高尚的情操”。這里，起作用的仍是利潤刺激和競爭壓力。市場經濟的好處在于它能把企業家的利潤動機和滿足社會需要的客觀需求巧妙地結合起來，從而把社會需求變成企業家創新的一種引力。企業家只有生產出能滿足社會需要的產品，才能獲得他夢寐以求的利潤，才能在競爭的市場上站穩腳跟。如果他不能按照“需要”來創新，不論他多么別出心裁，花樣翻新，注定是要失敗的。所以，盡管發明家可以作為新產品的“父親”，但真正有機會成功的卻常常是這種新產品的“母親”—發現這種需要的企業家。