本節要點

1.第1步：言傳身教

2.第2步：協助員工解決特定的問題3.第3步：讓員工學以致用4.第4步：檢查結果，然后有針對性地輔導雖說教練型上司在一般情況下是不提供答案的，但作為上司，指導員工學習新知識、新技能、新方法卻是非常必要的。因此，這種“又教又練”的特殊工作形式，是教練型上司在管理中必須扮演的角色。

不過，在學習本節所闡述的4個步驟之前，首先應該明白教練型輔導與一般意義上的輔導有什么區別。

一般意義上的輔導更多指的是知識的傳遞，而教練式輔導指的是技能的傳遞，在輔導過程中要注意體現教練的風格和目標。

言傳身教

協助員工解決特定的問題

讓員工學以致用

檢查結果，然后有針對性地輔導

1.3.1 第1步：言傳身教

所謂身教，實質上是指示范。即當員工做成做好某事時，上司向員工演示一下怎么做會更好。通過上司的言傳身教，員工就會佩服、尊重并服從上司的領導。

作為國內最知名的創業型企業家的代表之一，聯想集團負責人柳傳志的“建班子、定戰略、帶隊伍”的策略被認為是集團大廈的堅實地基。其中“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內容和我們提倡的教練型上司的精神內涵相契合。

柳傳志不僅經常抽出時間和高層管理者單獨交流，也會利用各種會議和培訓場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看完韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書后，十分認同LG的放權思想和做法。于是組織高層管理者集體學習，并結合聯想的具體情況對書中的內容與管理者做了探討，比如何時應放權，放權的尺度等。通過討論，整個管理層獲益頗多。

1.3.2 第2步：協助員工解決特定的問題

教練要把自己的定位放在幫助員工學習上，絕不能替員工去學習。管理者必須清楚“授人以魚和授人以漁”的道理，授人以魚僅一餐有魚，授人以漁則一生有魚。例如，當銷售員無法攻克客戶時，管理者可以通過演示告訴他如何把客戶拿下，但絕不能無止境地幫助他。

員工在工作當中會面臨許多問題，管理者在給其做教練或者輔導時，需有針對性地解決員工的特定問題，而不是解決所有的問題。

比如說一個銷售人員向銷售經理報告說：“有一大客戶，員然我花費了許多時間和精力，但還是沒有成功，現在這位客戶已經和我們的競爭對手簽訂了合作協議?！弊鳛殇N售經理，該如何對這種銷售人員進行教練式輔導呢？

教練式輔導：是指對問題的關鍵環節進行討論，本例中的關鍵環節就是導致銷售失敗的主要原因。

而普通意義上的輔導會認為銷售人員的失敗是由于其沒掌握大客戶銷售的技巧，管理者會從最基礎的銷售理論開始，對其進行輔導。這樣做的直接后果是既浪費時間，又浪費銷售人員的精力，效果還不理想。

1.3.3 第3步：讓員工學以致用

管理者在教練員工時，一定要把關注的焦點放在一個可以直接運用的事件上。

一家專門從事進出口貿易的公司正在與一家公司洽談重要業務。在這過程中，銷售部的銷售人員小李總是與客戶無法達成一致。得知此事后，銷售總監指導銷售經理說：如果你是教練，你應該如何做？“經過啟發，銷售經理恍然大悟，說：我應該從怎么締結協議的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識”把教練式輔導工作定位在員工需要幫助的工作上，要解決其在工作中遇到的問題。因為教練式管理的理念告訴我們：凡是不能和具體工作相銜接的教練都不被倡導。

教練式輔導把關注點放在可直接運用的事件上，能夠更直接更有效地作用于被輔導的員工，讓輔導效果最大化。

1.3.4 第4步：檢查結果，然后有針對性的輔導管理者對員工進行了上述教練或輔導后，還有最重要的一步要做。假如這時不對其教練的結果進行檢查，那這次的輔導效果就會大打折扣，所以管理者必須在進行了教練式輔導之后，詳細了解輔導的結果，發現問題后及時對員工進行有針對性的輔導。

怎么了解員工被輔導的效果呢？這就需要管理者在日常工作中對員工多加留意，多與員工交流和溝通。找到員工的短板（即有缺陷的地方），有針對性地進行輔導。

說到這一點，最值得注意的是：對不同的員工要采取不同的輔導策略和方法，不能一視同仁。要準確地了解員工的水平，有些員工提高得很快，有些員工提高得很慢。有些員工對于輔導有非常緊迫的需求，對這類員工進行輔導很快可以提高績效；而有些員工這個方面迫切程度不高，有些員工工作的缺口沒有想象中那么大，對這類員工，可以先放一放，等他們自己在工作當中發現問題時再進行教練。

工具教練式輔導方式檢測表

案例討論服裝廠經理的教練式輔導

某服裝生產企業，建成已有3年的時間，所屬員工不到50人，主要從事服裝的生產與批發。在第4年，廠長打破“家族式企業”的格局，從上海請了一位在服裝生產界小有名氣的職業經理人。在這位職業經理人到該企業的第二年，該企業的業績已經由500萬元增長到2000萬元，利潤則同比增長了4倍。截止到2007年年初，該企業已經成功地把經營網絡伸向了周邊的32個省市自治區。

這位職業經理人的秘訣只有一個：教練式輔導。

他的教練式輔導分為4步。

第1步：在對該企業進行了深層次的了解后，這位職業經理人開始了自己言傳身教的輔導步驟。主要的手段是對所有的員工進行最基礎的銷售與服務培訓。

第2步：協助下一級管理者解決具體的關鍵問題。

第3步：讓所有中層管理者督促員工把所學的東西運用到自身的實踐工作中去。

第4步：定時進行績效評估，檢查結果，并針對問題進行進一步的輔導。

該職業經理人把自己在多年管理工作中的教練式輔導技巧，成功地復制到了這家服裝廠，他運用此原理繼續輔導自己的員工，大刀闊斧地往前走。后來該企業成了當地名氣最大的服裝生產企業。

案例提示

在企業內部面臨問題的時候，管理者在輔導員工時總是習慣于向外界找答案，并把產生問題的原因歸咎于別人。教練式輔導則要求當事人為自己負責，從自己所不滿的問題中找到真正屬于自己的答案。教練型上司只是啟發被輔導人自己找到解決問題的方法。因為他自己的方法是基于自身的經驗、站在自己的立場給出的。

討論題目

1.試想一下，假如你處在這位職業經理人的位置，你會怎么制定自己的輔導計劃呢？

2.把案例中的職業經理人的輔導步驟細化一下，按照他的思路，他在每一個大的步驟下會進行哪些小的步驟？

思考

1.仔細思考你的現狀，對照本節知識點，你認為你企業中的中層管理者，在輔導員工的時候都存在一些什么問題？

2.假如現在有一個非常令人頭痛的低績效業務員是你的手下，你打算如何運用教練式輔導的4大步驟去引導他改進業務技巧？在引導時你會注意一些什么問題？