本節要點

1.從關注事到關注人

2.用問題解決問題

3.從關注員工的過去到關注員工的未來

1.2.1 從關注事到關注人

企業成功的根本是人，只有抓住人這個根本，企業才能枝繁葉茂。但傳統的管理方式是管事的學問，唯有教練是管人的學問。在強調人才管理的知識經濟時代，管理人員必須從對事情的關注更多地轉向對人的關注！

把員工作為企業最主要的財富已經成為一種時代性的要求。教練型上司的作用體現在制定明確的職責規定上，并需在企業內部營造一種自由的氛圍，以激發員工的創造力。

被譽為全球第一CEO（首席執行官）的杰克·韋爾奇說過：“我的工作就是將優秀的員工放在適合其發展的位置上，僅此而已。然后，傳達理念，分配資源，放手讓他們自由發揮，不讓自己成為他們的障礙。”他還說：“我們尋找的是善于鼓勵、激發和喚起員工奮發向上精神的管理者。”韋爾奇不喜歡“管理”這個詞，他認為這個詞很容易讓人產生一些負面的聯想，如“掌控人、扼殺人、使人處于黑暗之中”等。

傳統的管理針對更多的還是事，如對員工監督、命令、控制，出發點都是將事情做好。而在教練型上司這里，員工則成為被關注的主體，這也是稱贊、談話、說服、幽默等管理技巧之所以變得重要的原因。只有員工被充分地關注與激勵，所有的主觀能動性才會被調動起來。

由于個性，管理人員也許會傾向于某種管理風格，但是，不能以此為理由，忽略對員工的關注！只有管理人員安撫好人心，企業才能蒸蒸日上。

1.2.2 用問題解決問題

由于“人”才是知識型企業的核心，教練型上司對人格外關注。這形成了教練型上司與傳統管理者最大的區別。他們對企業中每天出現的問題有著截然不同的定義。

教練型上司不會被問題嚇倒，而會遇問題迎難而上。那么，身為管理人員的你，怎樣才能準確判斷出自己的管理方式是傳統式管理還是教練式管理呢？

值得注意的是，教練技術與管理技術對教練型上司來講同樣重要，如同鳥的雙翼，無法分清哪一個比另一個更重要。

教練型上司最簡單、最直接、最有效的教練方式就是“用問題解決問題”（這也是教練型上司的指導原則）。他們往往習慣于把工作中遇到的問題或者所要達成的目標當做一個課題，然后用提問題的方式逐一解決。當然，這種解決方式的前提是上司要問對問題。

另外，運用教練式管理方式，使企業的管理重心由傳統的指令為主、依賴規章制度等轉向創造新知識、注重激勵與啟發。這種重心的轉移，使員工更加傾向于發揮自身無窮的潛力。而且這種教練技術，應用在那些管理規范的企業，效果會更加明顯。

1.2.3 從關注員工的過去到關注員工的未來

企業對于員工的個人發展規劃了解多少，可能還沒有多少管理者能夠說得清楚。現在的很多上司在關心員工這個問題上，還是停留在關心員工能為企業創造多少財富的傳統觀念上，當然留不住優秀人才。

而教練型上司由于是人本管理，所以關注點就已經從員工所做的事，過渡到員工本身。因此，想要成功地轉型為教練型上司，就應該具備這樣的觀點：只有人，才是企業發展的真正動因所在，企業的成功來自員工的成功。因此，企業必須關注員工的未來，為員工提供一個美好的未來規劃與良好的發展環境。

從外資企業的成功實踐來看，恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，調和其存在于現實與未來之間的機遇與挑戰的矛盾。通過同時要對員工加強管理，輔以按照員工興趣、特長及與公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。職業生涯規劃也就成為企業與員工互相溝通、共同促進的有利工具。

（1）了解員工職業發展規劃，從中挖掘其與企業需要的最佳切入點，并以此為基礎指導員工的職業發展。每個員工都有各自的職業生涯設計，或追求職業的晉升（權力），或追求高薪（財富），或追求享受（工作的安逸感）……凡此種種，因人而異。但哪種人符合企業發展需要？企業能多大程度地滿足員工的發展目標？企業與員工的合作潛力有多大……諸如此類的問題，企業必須考慮周全，制定出一個明確的標準來。

（2）對員工輔以培訓進修、輪崗鍛煉、賦予挑戰性工作等手段，提升員工職業技能，同時予以準確、及時的評估，使員工將自己的興趣、特長與公司的需要相結合，從而激活與企業同命運、共發展的內驅力和創新力，達到企業與個人持續發展的雙贏目的。

一個員工倘若有在企業長期發展的愿望，企業不應該安排他長期從事一種工作。為使員工能夠適應多種工作和應對未來競爭的需要，企業必須有計劃地為員工提供一系列的幫助與條件。

德國西門子公司一直在實施“員工綜合發展”計劃，事實證明是非常成功的。他們以員工業績和所具潛力為基礎，合理地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等手段，每年為員工量身訂制職業發展計劃，把員工的自我發展當做一件重要工作來抓，使員工緊跟時代潮流與公司發展的節奏，最大限度地發揮出自己的潛能。同時也做好與員工的雙向溝通工作，及時發現員工的新思路、新想法，把企業對員工的新期望、新待遇及時告訴員工，增加員工的歸屬感和參與感。對于員工來說，與管理者的交流可以使他們更清楚地認識自我，哪些地方有進步，哪些地方仍有不足，及時發現并設法改進，利于其自我成長。

（3）建立完善的制度和管理體系，打造“以人為本”的企業文化，為員工發展提供必要的保障。企業管理者應該明白，員工的職位升遷并不是企業對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的發展目標。一旦員工真正安心在企業工作并發揮出最大的潛能，就會形成一個奮發、進取、堅不可摧的利益共同體。

員工要實現自我發展的需求與愿望，就不可避免地要謀求橫向（如金錢）、縱向（如職位）的發展。企業為此必須調和存在于企業與員工之間、現實與未來之間的矛盾，為員工提供相應的內部條件如職位、福利等，讓員工切實擁有積極進取、努力拼搏的希望與奔頭。因此，管理者需要時時對自己的管理行為進行反省，知己知彼才能百戰不殆。

工具管理行為方式自檢表

案例討論關注員工的發展

江蘇有一家專門生產汽車零配件的中型企業。為了能夠更好地選拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，企業領導層將員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作來抓。他們結合自己的實際情況，成功推出了符合自身特色的員工職業管理模式。他們采用了許多卓有成效的措施，包括：以終生教育為目標，開展多種形式的職業技能、技術培訓，實現人才的持續發展；深化員工教育改革，建立以全員崗位培訓和繼續教育為主的多層次培訓體制，創建學習型組織；建立一整套培訓登記和考試發證制度，完善員工職務體系，鋪設了由上崗合格證、全能操作員、優秀全能操作員、技師、高級技師5個臺階組成的成才臺階；改善技術人員的技術等級結構，使之更加合理；設立高級技工技術職務，完善培訓、考核、獎勵制度，加強對青年技術人員的培養。這些措施受到了員工的熱烈歡迎。

另外，為了鞏固這些措施的效果，該企業還建立了市場化的薪酬導向制度。這些制度一經執行，員工學技術、評職稱的積極性立即被充分調動起來。

不僅如此，企業還積極協助員工開展職業生涯設計。為了讓員工的職業發展方向透明化，該企業成立了由相關部門人員組成的職業生涯管理機構，為各項措施的落實提供了保障。

案例提示

教練型上司關注員工的職業發展，實際上是管理人本主義的一種體現，也是現代管理理念的一種創新。只有努力營造企業與員工共同發展的良好氛圍，企業才能吸納優秀的人才，才能在未來企業競爭中贏得優勢。

討論問題

1.該企業在關注員工的職業發展方面還有哪些需要改進？

2.結合你自身的一些實際情況，你認為該企業的這些措施有哪些值得借鑒的？為什么？

思考

1.總結出教練式管理與傳統式管理的不同之處。

2.在實際工作中你會采取什么措施讓自己成功轉型為教練型上司？請寫下你的具體計劃與步驟。