基于“說(shuō)到做到”這一點(diǎn)，聯(lián)想還總結(jié)了一個(gè)5P原則，作為核心價(jià)值觀的內(nèi)核：

We PLAN before we pledge.想清楚再承諾。

We PERFORM as we promise.承諾就要兌現(xiàn)。

We PRIORITIZE company first.公司利益至上。

We PRACTICE improving everyday.每一年每一天我們都在進(jìn)步。

We PIONEER new ideas.敢為天下先。

“說(shuō)到做到”也被柳傳志視為以身作則的一個(gè)重要表現(xiàn)。在2012年北京的一次論壇上，由于北京的交通堵塞，參會(huì)時(shí)間難以保證，作為嘉賓致辭的柳傳志干脆自掏腰包，頭一天晚上就住進(jìn)了論壇所在的賓館。然后，在上午簡(jiǎn)短的致辭后匆匆離去。

在柳傳志看來(lái)，答應(yīng)過(guò)別人的事情，說(shuō)過(guò)的事情，必須做到。時(shí)至今日，“說(shuō)到做到”可謂聯(lián)想企業(yè)文化的精髓要義。正如柳傳志在接受某次采訪時(shí)所說(shuō)：“我們靠的是說(shuō)到做到贏得了我們大股東——中科院領(lǐng)導(dǎo)的信任，才有了今天讓經(jīng)營(yíng)者充分施展的舞臺(tái)；我們的領(lǐng)導(dǎo)班子靠的是說(shuō)到做到贏得了廣大員工的信任，才形成了這支拖不垮、打不爛的堅(jiān)強(qiáng)隊(duì)伍；我們的企業(yè)靠的是說(shuō)到做到贏得了廣大用戶和合作者的信任，才有了今天的市場(chǎng)份額和繼續(xù)上進(jìn)的基礎(chǔ)?！闭橇鴤髦境珜?dǎo)的這種“說(shuō)到做到”的精神，讓更多人相信和支持柳傳志，也帶動(dòng)著聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展。

拓展透析

企業(yè)除了要靠企業(yè)文化管人外，還要靠硬性制度來(lái)管人，也就是說(shuō)企業(yè)要有成熟的規(guī)章制度，讓員工在工作中有章可循。柳傳志就因遲到被罰站過(guò)，而松下公司創(chuàng)始人松下幸之助也是一個(gè)有法必依、令出必行的人。在他的嚴(yán)格管理下，松下公司的管理者都能嚴(yán)格遵守紀(jì)律，決不徇私舞弊，公司內(nèi)部也因此形成了一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。

松下公司曾經(jīng)開除過(guò)一名員工，盡管這名員工的工作能力非常強(qiáng)，其他各方面的表現(xiàn)也都很優(yōu)秀，但公司人事部依然堅(jiān)持開除了他。

這名員工入職時(shí)已經(jīng)36歲了，但為了獲得這個(gè)工作機(jī)會(huì)，他將自己的年齡改小了一歲。因?yàn)樵谡衅敢罄铮渲幸粭l是年齡不能超過(guò)35歲。

知道這件事后，人事部經(jīng)理對(duì)這名員工說(shuō)：“如果當(dāng)初你肯坦誠(chéng)地告訴公司你的實(shí)際情況，鑒于你的工作能力，我們會(huì)考慮破例錄取。但是，現(xiàn)在很遺憾，你已經(jīng)觸犯了公司的紀(jì)律，我們必須請(qǐng)你離開?！?

規(guī)定不可以做的事就不要做，這是一個(gè)員工應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，也許正因?yàn)槟軌驀?yán)格地執(zhí)行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是總裁本人違反紀(jì)律，也將受到嚴(yán)厲的處分。松下幸之助本人就因?yàn)橐淮芜t到被扣發(fā)了全月的薪金。松下幸之助以身作則，嚴(yán)守公司的規(guī)章制度，即教育了松下公司的員工，在日本企業(yè)界也引起了很大的反響。

正是靠著這種無(wú)情管理制度，松下公司才有了今天的成功。

所謂無(wú)情管理，就是按規(guī)章制度嚴(yán)格管理，不講情面。意思就是說(shuō)，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。無(wú)情管理既能使企業(yè)的規(guī)章制度得到有效的維護(hù)，又能使管理者獲得大家的信服，從而萬(wàn)眾一心，共謀企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

處理不同意見，先談最高原則

關(guān)于班子內(nèi)有不同意見的問(wèn)題。班子里有的時(shí)候會(huì)有出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況，假如班子里面有7個(gè)人，分成兩邊，一邊4個(gè)人，另一邊3個(gè)人，這種情況非要靠投票去解決問(wèn)題總不太好。這時(shí)候我覺(jué)得要注意一點(diǎn)：把話從根上說(shuō)起，從原則的地方說(shuō)起。從根上把問(wèn)題想清楚以后，具體問(wèn)題還是好解決的，這個(gè)我們也試過(guò)。如果問(wèn)題一時(shí)想不清楚，就換到更高的原則角度上去考慮，這是第二點(diǎn)。

——柳傳志《怎樣做個(gè)好總裁》

圣人孔子曾說(shuō)：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是說(shuō)，君子可以與他周圍的人保持和諧融洽的關(guān)系，但他對(duì)待任何事情都會(huì)經(jīng)過(guò)自己的獨(dú)立思考，從來(lái)不愿人云亦云，盲目附和；小人則沒(méi)有自己獨(dú)立的見解，只求與別人完全一致，而不講求原則，但他并不能與別人保持融洽友好的關(guān)系。在柳傳志看來(lái)，在一個(gè)企業(yè)里，員工因?yàn)閭€(gè)性不同，價(jià)值觀不同，習(xí)慣不同，在對(duì)待同一件事情時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。

而要在“和而不同”的基礎(chǔ)上，將大家的觀點(diǎn)引向同一個(gè)方向，柳傳志的做法很簡(jiǎn)單：“遇到重大問(wèn)題有不同意見，兩邊比例還差不多時(shí)，怎么辦？方法是先談原則。第一把手先一個(gè)一個(gè)談話，不要談具體的事，要談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則。比如制定工資的問(wèn)題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展，到底哪個(gè)先哪個(gè)后。把大原則定下來(lái)以后，再一步步定小原則，再談具體問(wèn)題，就好解決了?！?

在聯(lián)想，柳傳志訓(xùn)練年輕人搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力的一個(gè)做法，就是把一些可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項(xiàng)目拿出來(lái)集中討論。在總裁辦，經(jīng)?？梢钥吹搅鴤髦踞槍?duì)一個(gè)問(wèn)題，不厭其煩地和大家爭(zhēng)論。他把這種討論叫作“把嘴皮磨熱”。每年總裁辦成員的大多數(shù)時(shí)間都花在磨嘴皮子上。柳傳志認(rèn)為總裁辦這些成員將來(lái)極有可能要管理整個(gè)公司，提前把大家聚合在一起議事，讓彼此的脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，才有可能打造一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子。

柳傳志在解決聯(lián)想認(rèn)股權(quán)證問(wèn)題時(shí)就是采取的“把嘴皮磨熱”的討論方法。當(dāng)初，對(duì)于認(rèn)股權(quán)證給什么樣的人、不給什么樣的人，是全員持有還是骨干員工持有，領(lǐng)導(dǎo)班子里有不同的意見。大家一起分析，到底認(rèn)股權(quán)證是用來(lái)干什么的？認(rèn)股權(quán)證主要是為了激勵(lì)員工，讓企業(yè)有更好的發(fā)展。那么是骨干員工起的作用大？還是一般員工起的作用大？當(dāng)然骨干員工起的作用大，因此，就應(yīng)該有一個(gè)傾向。但是沒(méi)有一般員工行不行呢？不行，因此普通員工也應(yīng)該有，只不過(guò)比骨干員工少一點(diǎn)。柳傳志由此確定了一個(gè)處理事情的準(zhǔn)則：凡是問(wèn)題想不清楚，就要轉(zhuǎn)換到更高的一個(gè)角度去考慮，要從事情的最高原則也就是最根本原則上去考慮，抓住問(wèn)題的核心，真正解決好這個(gè)問(wèn)題。

拓展透析

團(tuán)隊(duì)里的人個(gè)性不同，習(xí)慣不同，價(jià)值觀也不同，所以團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突時(shí)有發(fā)生。然而，并非所有的沖突都是壞事，有時(shí)候不同的觀點(diǎn)彼此激蕩才能迸發(fā)出改進(jìn)的火花。如果有一天團(tuán)隊(duì)中的人們都可以自由表達(dá)自己的心聲或好惡，不把沖突視為一種“毒瘤”而是當(dāng)作一種健康的表現(xiàn)時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必會(huì)因?yàn)槎嘣芤妗?

沖突雖不一定都是壞事卻忽略不得。它聽之無(wú)聲，看之無(wú)影，卻以一種無(wú)形的力量影響著人們的一舉一動(dòng)，如果處理不妥，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員流失，績(jī)效下降。所以必須高度重視團(tuán)隊(duì)中的沖突。

德國(guó)心理學(xué)家柏格曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他帶領(lǐng)12個(gè)10歲的男孩子一起外出游玩，并把他們分成兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小組，各個(gè)小組內(nèi)部通過(guò)互動(dòng)活動(dòng)，人際關(guān)系變得非常融洽。接著柏格分別向他們傳遞出另一個(gè)小組對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)不好的信號(hào)，使兩個(gè)小組互生嫌隙。

當(dāng)沖突明朗化后，柏格又開始嘗試各種方法讓他們和好，如分別對(duì)每個(gè)小組說(shuō)對(duì)方的好話，邀請(qǐng)兩組的孩子一起吃飯、看電影，讓兩組的組長(zhǎng)坐下來(lái)講和等，但均以失敗告終。他們要么是拒絕這些信息，要么就故意對(duì)抗，關(guān)系變得十分緊張，他們甚至對(duì)柏格讓他們坐在一起的邀請(qǐng)十分不滿。

之后柏格故意弄壞了乘坐的車子。因?yàn)閮蓚€(gè)小組成員的年齡很小，力氣不足，他們必須同心協(xié)力才能把車子推回去。兩個(gè)小組的孩子最終完成了任務(wù)，也通過(guò)這次友好合作，彼此之間加深了了解，關(guān)系也終于變?nèi)谇⒘恕?

這個(gè)實(shí)驗(yàn)為如何解決團(tuán)隊(duì)中不同小集體之間的沖突，提供了一個(gè)很有效的方法：為他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的目標(biāo)，促使他們加強(qiáng)合作，以此來(lái)增進(jìn)他們對(duì)彼此的了解，化解誤會(huì)和糾葛。

在企業(yè)中，管理者不能消除沖突，但可以引導(dǎo)沖突，尋找沖突的正面效應(yīng)，把惡性沖突變成良性的、積極有益的。如果能做到這一點(diǎn)，就能給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)積極的結(jié)果。

盛田昭夫擔(dān)任索尼副總裁時(shí)，與時(shí)任董事長(zhǎng)田島道治有過(guò)很多次沖突。

田島道治負(fù)責(zé)皇室事宜，是位公司的老派重臣。當(dāng)時(shí)，盛田昭夫的很多意見都與他相左，而且經(jīng)常是明知田島道治會(huì)反對(duì)，仍堅(jiān)持不退讓。有一次田島道治實(shí)在氣憤難當(dāng)，他對(duì)盛田昭夫說(shuō)：“盛田，你我意見相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有時(shí)候還要為這些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他說(shuō)：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了，你我之一應(yīng)該辭職。就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯樱痉稿e(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少?！?

由此可見，并非所有的沖突都是有害的。管理者應(yīng)該全方位思考問(wèn)題，看到團(tuán)隊(duì)沖突帶來(lái)的好處。有時(shí)候團(tuán)隊(duì)沖突能夠充分暴露團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力。各種不同意見和觀點(diǎn)的交鋒能打破沉悶單一的團(tuán)隊(duì)氛圍，還能有效減少安于現(xiàn)狀、盲目順從等現(xiàn)象，沖突能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極思考所面臨的問(wèn)題，更能激發(fā)大家的創(chuàng)造性思維，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿活力，在市場(chǎng)上保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

培養(yǎng)接班人，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)

以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。

——柳傳志2007年1月接受《競(jìng)爭(zhēng)力》的采訪

一個(gè)企業(yè)活躍個(gè)一兩年不難，難的是做成百年老店，而企業(yè)生命能否上百年，看的就是一代代企業(yè)接班人的本領(lǐng)了。作為中國(guó)企業(yè)界最成功的領(lǐng)袖，柳傳志締造了聯(lián)想傳奇。作為一個(gè)成功的企業(yè)家，柳傳志過(guò)人之處莫過(guò)于他的選人、用人之道，尤其是挑選接班人之道。

在挑選接班人時(shí)，柳傳志秉持看“前臉”也看“后腦勺”的原則。所謂看“前臉”，就是先要看此人是否有工作業(yè)績(jī)，然后給他機(jī)會(huì)給他舞臺(tái)，看看他是不是真的對(duì)事情理解對(duì)了，而不是環(huán)境所助。一旦有人符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是“前臉”不錯(cuò)，確實(shí)是有真才實(shí)學(xué)，柳傳志就會(huì)換一種考察方式，這種方式，他稱為看“后腦勺”。所謂看后腦勺，就是看一個(gè)人的本質(zhì)，這不是平時(shí)面對(duì)面笑嘻嘻的談話就能發(fā)現(xiàn)的，需要生活中的多方面的觀察才能了解他內(nèi)心真實(shí)的東西，看出表面沒(méi)有顯現(xiàn)的東西，如果確實(shí)是有德之人，就可以給他各種機(jī)會(huì)鍛煉他。

在挑選接班人時(shí)，柳傳志秉持看“前臉”也看“后腦勺”的原則，而且堅(jiān)持聯(lián)想的接班人只能從內(nèi)部產(chǎn)生。

美國(guó)《財(cái)富》周刊曾指出，45%的公司董事會(huì)在評(píng)估潛在人選時(shí)沒(méi)有正確的方法。目前所采用的選擇接班人的方法，如讓老CEO決定人選、套用標(biāo)準(zhǔn)模板、獵頭公司操控過(guò)程、追趕潮流都存在種種問(wèn)題。因此企業(yè)接班人問(wèn)題已經(jīng)成為全球性的課題，做好接班工作，成了維持企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要條件。

在中國(guó)，根據(jù)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)的不同，挑選接班人的方法也各有不同。國(guó)有企業(yè)多采用行政式的上級(jí)任命，民營(yíng)企業(yè)則普遍采用家族式的“子承父業(yè)”。除此之外，也有一部分企業(yè)采取了培養(yǎng)式的內(nèi)部選拔。所謂“培養(yǎng)式”，就是按照既定的接班人計(jì)劃，尋找或者培養(yǎng)一個(gè)認(rèn)同企業(yè)文化并按這一原則去工作的接班人。而這一模式公認(rèn)的最成功的范例就是聯(lián)想。無(wú)論是掌控聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，執(zhí)掌神州數(shù)碼的郭為，掌控聯(lián)想控股的朱立南，都是柳傳志在企業(yè)內(nèi)部一步一步培養(yǎng)起來(lái)的。

在柳傳志看來(lái)，企業(yè)接班人一定要來(lái)自內(nèi)部，而不是“空降”。因?yàn)橐氚崖?lián)想做成“百年老店”，做成一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)，就要求接班人有很強(qiáng)的事業(yè)心，要求管理者要把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，在企業(yè)事業(yè)第一的情況下，管理者才來(lái)獲取利益。企業(yè)事業(yè)得不到發(fā)展，管理者就無(wú)法謀求自己的利益，這樣管理者才能拼命把企業(yè)做好。這種理念決定了企業(yè)的接班人只會(huì)從內(nèi)部產(chǎn)生。

為了從內(nèi)部產(chǎn)生接班人，聯(lián)想實(shí)施了繼任者計(jì)劃（Succession Planning）。所謂繼任者計(jì)劃，就是公司確定關(guān)鍵崗位的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過(guò)程。建立有效繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟是：

第一步：澄清高層對(duì)繼任項(xiàng)目的期望和傾向。

第二步：根據(jù)目標(biāo)崗位建立“人才池”。

第三步：實(shí)施個(gè)性化的全方位評(píng)估。

第四步：建立一個(gè)全組織的績(jī)效管理系統(tǒng)。

第五步：評(píng)估個(gè)人在更高層級(jí)取得成功的潛力。

第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。

第七步：實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。

第八步：建立人才地圖。

第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任計(jì)劃中的職責(zé)。

第十步：評(píng)估系統(tǒng)性繼任計(jì)劃的效果。

拓展透析