萬科在王石的倡導(dǎo)下，一直奉行“創(chuàng)造健康豐盛的人生”的價值觀。萬科尊重員工的隱私權(quán)、選擇權(quán)，保障員工有均等的機會。依照王石的理念，萬科對員工的期望是“健康工作、事業(yè)成長”。

萬科從創(chuàng)立到現(xiàn)在，一直秉承尊重員工的企業(yè)文化。萬科尊重員工選擇生活方式的權(quán)利，尊重員工在公司內(nèi)部調(diào)動的權(quán)利，尊重員工選擇工作地區(qū)的權(quán)利，充分理解和尊重員工。

萬科一直處在發(fā)展中，公司業(yè)績每年都保持穩(wěn)定的增長。在公司發(fā)展的同時，萬科也為員工提供了眾多的發(fā)展機會和廣大的發(fā)展空間。萬科投入大量資金為員工提供培訓(xùn)機會，目的是幫助員工學(xué)會必要的技能，緊跟時代的步伐，做到與公司共同發(fā)展。正如王石所說的：“我們認為要讓文化水平比較低，從農(nóng)村來的這些打工妹，懂得如何進行第二職業(yè)的轉(zhuǎn)換。我們開辦了職業(yè)技能培訓(xùn)中心，進行第二職業(yè)的培訓(xùn)，資助基層員工學(xué)習(xí)技能，幫助他們開辟新的職業(yè)通道，還對他們的子女就學(xué)提供幫助。”

萬科對待員工，就像是對待朋友一樣，萬科甚至愿意幫助員工找到自己最喜歡干的工作。很多人選擇到萬科工作，也正是因為萬科這種包容的態(tài)度。在萬科，每個員工的付出都能得到相應(yīng)的回報，他們的才能也都能得到最大限度的發(fā)揮。

萬科正是因為關(guān)注了人，實行“以人為本”的管理方式，才得到了長足的發(fā)展。

需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己

對經(jīng)營者、管理者而言，需要就是他們的興趣，他們必須按需要去挑戰(zhàn)自己。管理就是要學(xué)會學(xué)習(xí)與調(diào)整，給他人創(chuàng)造適合發(fā)展的環(huán)境。像我們這種做管理的人，要相信自己是能改的，而且必須要求自己去改，改不了就成不了大事。

——柳傳志2006年11月接受《東方企業(yè)家》的采訪

人們常說：“興趣是最好的老師。”因此，人們往往會去挑自己感興趣的事情做，在“最好的老師”的幫助下，進步會很快，事情也能做得更好。而在柳傳志看來，作為企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，不能只是挑自己感興趣的事去做，而要根據(jù)市場的需要調(diào)整自己。因為需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己。

作為柳傳志的接班人，聯(lián)想集團董事長楊元慶就是一個秉持“需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己”理念的人。楊元慶高中時一直對文科很感興趣，做著文學(xué)夢，喜歡寫小說，但最后他卻上了科技大學(xué)；他學(xué)了計算機專業(yè)，畢業(yè)后去了聯(lián)想集團，對研究開發(fā)感興趣，卻又做起了銷售。大家都很佩服楊元慶，他居然能學(xué)好自己不感興趣的專業(yè)，做好自己不感興趣的工作。

2002年，聯(lián)想在“產(chǎn)品”上獲獎連連：消費電腦榮登全球三甲、商用電腦躋身全球六強、IA架構(gòu)服務(wù)器（指采用英特爾處理器，IA即Intel Architecture）則上升到第七名，在9月份的美國英特爾信息技術(shù)峰會上，聯(lián)想商用、家用電腦雙獲“PC創(chuàng)新設(shè)計大獎”。同年，聯(lián)想還新發(fā)布了天驕、天瑞系列雙模式家用電腦，向PC與家電的融合大大邁進了一步。然而，在NC（網(wǎng)絡(luò)電腦）、Tablet PC（平板電腦）等新形態(tài)產(chǎn)品開發(fā)上，聯(lián)想似乎慢了半拍。

對此，楊元慶說：“我有信心這么說，如果市場的確有這種需求，我們大概能夠在兩到三個月之內(nèi)就推出能夠滿足要求的前臺NC產(chǎn)品，但是我們推不推它的前提是市場有沒有需求，用戶有沒有需求……NC不是一個什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是實際上到目前為止也還沒有一個非常清晰的產(chǎn)業(yè)模式……而且聯(lián)想認為，NC要能夠推廣成功，僅靠前臺的網(wǎng)絡(luò)終端是不夠的，更重要的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的配合。”在楊元慶看來，這種強大的“后臺支撐”，包括高性能服務(wù)器、存儲設(shè)備、應(yīng)用開發(fā)和推廣等能力，甚至還包括要有網(wǎng)絡(luò)帶寬、安全機制等方面的保障。

由此可見，楊元慶是真正能做到“按需要去挑戰(zhàn)自己”的人，也正因如此，他才能帶領(lǐng)聯(lián)想集團按市場導(dǎo)向取得發(fā)展。

拓展透析

興趣是工作的最大動力，但完全按照興趣來工作的人，畢竟是少數(shù)。經(jīng)營企業(yè)也是如此，管理者不能完全按照自己的興趣來做企業(yè)，而要按照市場的需要來做。柳傳志所說的“按需要去挑戰(zhàn)自己”，其實就是現(xiàn)代企業(yè)界流行的“以顧客需求為中心”的管理方式。艾龍·馬斯科在電動汽車上之所以能夠占盡風(fēng)頭，打敗豐田、通用等大公司，就在于此。

豐田、通用等大公司在資金、技術(shù)人員和其他資源上雖然都遠勝特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顧客的需求，即便其Model S車型的售價是競爭對手的兩倍，卻仍然是目前最暢銷的電動汽車。

特斯拉的研發(fā)者主張傾聽顧客的意見，為顧客的需求和愿望提供解決方案。每一年、每個季度，甚至每個月，他們都在琢磨如何改進其產(chǎn)品。特斯拉舵手馬斯科主張從原始客戶那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗，從中找出市場增長的瓶頸和改進方向，盡管別的大公司經(jīng)常嘲笑這類客戶是怪人。

特斯拉加大投資，促進產(chǎn)品改進，其產(chǎn)品市場也因此一天天變得廣闊起來。消費者對電動車充電行駛距離的憂慮一度形成了“里程焦慮”，為了解決這個問題，特斯拉不僅改進電池技術(shù)，還計劃建設(shè)一套覆蓋美國和加拿大的充電站網(wǎng)絡(luò)。依靠特斯拉的充電站，駕駛員可以在30分鐘的快速充電后行駛200公里以上。車主們曾抱怨充電時間超過30分鐘，特斯拉就開發(fā)出90秒內(nèi)更換電池的服務(wù)，讓車主們在幾分鐘內(nèi)即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S車型開發(fā)取得巨大成功，2013年《消費者報告》為其評了99分，是迄今為止該雜志評分最高的電動車，也是有史以來得分最高的一款汽車。

管理者應(yīng)該意識到，忽視顧客和市場的需求，很容易陷入創(chuàng)新困境。很多大企業(yè)對顧客的需求不屑一顧，結(jié)果導(dǎo)致顧客滿意度越來越低。因為顧客從一個解決方案轉(zhuǎn)移到另外一個的過程不是循序漸進的。“思想保守”的公司在市場驟變后，會因迷茫和落后徹底被拋棄。

實際上，市場上除了以客戶需求為中心不變之外，其他的一切都是很容易被改變的，畢竟市場的主導(dǎo)權(quán)永遠掌握在顧客這個上帝手中。如果管理者不能認識到這一點，就只能被市場和管理的規(guī)律所拋棄，最終走向沒落和失敗。

目標(biāo)重要，執(zhí)行更重要

聯(lián)想的成功跟我有一定的關(guān)系，但不是全部。我先給自己樹立一個高遠的目標(biāo)，就是堅決要把聯(lián)想做成一個百年老店，并且堅定不移地向這個目標(biāo)前進。接下來就是執(zhí)行。在這方面我是非常重視的，用“船和橋”來打個比方，如果過河是目標(biāo)，就要想清楚手段是什么，是需要造橋，還是需要造船。這實際上就是執(zhí)行方面的事情了。我非常明白該做什么，該怎么去做。

——柳傳志在聯(lián)想20周年紀念大會上的講話

聯(lián)想最為人稱道的就是它強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是密不可分的。聯(lián)想最津津樂道的就是其每年都要舉辦的全國市場活動，這個活動每次都是幾百個城市同時舉行，足見其強大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。

2009年，45歲的楊元慶在重任聯(lián)想集團CEO時曾說：“我對自己充滿信心，我相信自己能比任何一個競爭對手的CEO都做得更好。”事實也是如此：從財報業(yè)績的地域構(gòu)成看，聯(lián)想在2009年中國區(qū)第二季度的綜合銷售額為20億美元，比上一年增長9%，占集團全球總銷售額49%；聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為6.18億美元，占集團全球總銷售額15%；聯(lián)想在成熟市場的綜合銷售額為15億美元，占集團全球總銷售額36%。這都表明，聯(lián)想在重組過程中以中國為腹地恢復(fù)元氣的策略大見成效，并進一步鞏固了其在中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。短短幾個月的時間就能使聯(lián)想在金融危機的影響中扭虧為盈，聯(lián)想內(nèi)部的高執(zhí)行力居功至偉。

要知道當(dāng)時聯(lián)想在國外銷量的增長，是在全球大部分新興市場和成熟市場的電腦需求疲軟背景下取得的。如拉丁美洲、俄羅斯和土耳其等新興市場銷量，整體行業(yè)下降8%，而聯(lián)想銷量卻比往年上升10%；在西歐和北美、澳大利亞、日本和新西蘭等成熟市場，聯(lián)想也取得強勁增長。對于聯(lián)想這一時期的出色表現(xiàn)，柳傳志認為其原因是：“我認為這證明了既定戰(zhàn)略是正確的，并且執(zhí)行到位。”

“從CEO到COO，聯(lián)想有8個人的領(lǐng)導(dǎo)集體在決策，從虛到實把各個細節(jié)想透徹，特別是在執(zhí)行能力方面值得稱贊。”柳傳志表示，“一個企業(yè)執(zhí)行力強不強，關(guān)鍵在企業(yè)文化。聯(lián)想曾經(jīng)是一個管理基礎(chǔ)扎實的公司，以后仍將是管理基礎(chǔ)扎實的公司。”

柳傳志始終認為，下屬執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素：第一是下屬的能力，第二是下屬的態(tài)度。首先，下屬沒有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作任務(wù)的。其次，下屬的態(tài)度是決定下屬執(zhí)行力的一個重要因素。這里重點說一下對于態(tài)度不佳的下屬，管理者如何管理。要知道，一個人的工作態(tài)度跟個性息息相關(guān)，并不是上級領(lǐng)導(dǎo)大聲呵斥幾句就可以改變的。所以管理者千萬不要心存幻想，認為每一個下屬都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度。要讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力，柳傳志認為管理者應(yīng)該從3個方面入手：一是明確下屬的工作目標(biāo)。管理者在布置任務(wù)時，一定要明確指標(biāo)所期望達到的結(jié)果和所期望完成的時間，并與下屬就此達成理解，只有做到這一點，執(zhí)行力才有可能實現(xiàn)。二是督促下屬制訂工作計劃。在工作計劃中，員工需要明確地說明他在哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果。三是學(xué)會檢查下屬的工作。

拓展透析

執(zhí)行力一直是一個熱門話題。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。很多公司的總經(jīng)理一說到公司內(nèi)部管理問題，都不約而同地會提到執(zhí)行力，都覺得執(zhí)行力不強是制約公司發(fā)展的重大瓶頸。

在管理者看來，企業(yè)執(zhí)行力一般是指部門或個人理解、貫徹、落實、執(zhí)行企業(yè)決策的能力。提到執(zhí)行能力對于企業(yè)的重要性，會有一大批企業(yè)的光榮事跡加以佐證。而社會上人們對于執(zhí)行力的普遍認識是，說到不如做到。

在西方的管理大師們看來，執(zhí)行力這個概念相當(dāng)于將戰(zhàn)略規(guī)劃后的所有管理職能全部雜糅在一起。簡單來說，就是以結(jié)果為導(dǎo)向和標(biāo)準，達到標(biāo)準就是執(zhí)行到位，否則就會受到相應(yīng)的懲罰。

下面是一些所謂執(zhí)行力課程中所講授的如何提高執(zhí)行力的方法：

要提高個人的執(zhí)行能力，必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)的行動。有了自動自發(fā)的思想，你就可以掃除工作中的一切挫折。工作中，我們在執(zhí)行某項任務(wù)時，總會遇到一些問題，而對待問題有兩種選擇：一種就是充分發(fā)揮主觀能動性想方設(shè)法解決問題，千方百計消滅問題，結(jié)果是圓滿完成任務(wù)；一種是面對問題，一籌莫展，結(jié)果是問題依然存在，任務(wù)也就不可能完成。

工作中無小事，工作就意味著責(zé)任，責(zé)任是壓力，也是努力完成工作的動力。工作的意義在于把事情做對做好，最嚴格的標(biāo)準應(yīng)該是員工主動設(shè)定的，而不是別人要求的。因此提高執(zhí)行力就必須令員工樹立強烈的責(zé)任意識，養(yǎng)成認真負責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

永不放棄是指在工作中具有挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制力。永不放棄表現(xiàn)為堅定的意志，對目標(biāo)的堅持，無論遇到多大的困難仍要千方百計地完成工作。

承諾要說到做到，規(guī)章制度要認真執(zhí)行

聯(lián)想的帶隊伍由5個方面組成，第一是企業(yè)的架構(gòu)，第二是規(guī)章制度，第三，企業(yè)文化，第四，激勵方式，第五就是培育人。我簡單說兩點吧。一個說規(guī)章制度，一個是企業(yè)內(nèi)部的一些原則。我特別想強調(diào)的是，諸位將來做事的時候，如果要定規(guī)章的話，要先簡后繁，規(guī)則不定則已，定了一定要做到。

——柳傳志《怎樣做個好總裁》

聯(lián)想是一個特別注重要說到做到的公司。聯(lián)想的每年預(yù)算都能基本完成，因為各個部門的負責(zé)人都很清楚：制定指標(biāo)時要把最壞的情況考慮進去。而聯(lián)想“說到做到”的優(yōu)良傳統(tǒng)，是從柳傳志身上繼承下來的，也是柳傳志對聯(lián)想每個員工提出的要求。

對于為什么會要求聯(lián)想人“說到做到”，柳傳志的解釋是：“這一點實際是在部隊里面學(xué)的。軍隊的執(zhí)行能力融入我的血液中。我在科學(xué)院的時候，科研人員完不成任務(wù)時，特別喜歡強調(diào)之前遇到的困難。軍隊不講這個，軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標(biāo)。我最怕的就是員工或者是骨干層順著我的心思說話，我說行大家就說行，萬一實際做下來以后真的就不行，那就毀了。所以，要做到求實，就一定要從各個角度上讓員工把話說出來，而且能夠做到。”

柳傳志曾到公司歐洲區(qū)訪問，發(fā)現(xiàn)以前CEO給員工定目標(biāo)時，員工明知無法實現(xiàn)也不表達不同意見，最后變成一種“文化默契”。聯(lián)想接手后，提出“說到做到，想清楚再承諾，承諾后要做到”，結(jié)果公司每次都能達到并超過預(yù)定的目標(biāo)，整個公司的精神面貌也發(fā)生了根本改變。