——聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的團(tuán)隊(duì)管理課

物質(zhì)激勵(lì)是第一位的，也是長(zhǎng)期的

關(guān)于激勵(lì)方式，我在這里主要講物質(zhì)激勵(lì)，當(dāng)然對(duì)聯(lián)想最有特色的就是認(rèn)股權(quán)證。認(rèn)股權(quán)證與剛才講的35%的分紅權(quán)不是一回事，那個(gè)是控股公司的，這個(gè)是上市公司的。根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，公司10%的股份可以拿出來(lái)做認(rèn)股權(quán)證，作為期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)員工?，F(xiàn)在我們有74億股，10%就是7.4億股，這是一個(gè)很大的數(shù)量。

——柳傳志《怎樣做個(gè)好總裁》

員工激勵(lì)是企業(yè)的永恒話題，是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶！在柳傳志看來(lái)，員工激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)“好的運(yùn)行機(jī)制”的核心。聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要包括兩個(gè)方面：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，而在柳傳志看來(lái)，物質(zhì)激勵(lì)是第一位的，也是長(zhǎng)期的。

在聯(lián)想，物質(zhì)激勵(lì)主要包括4個(gè)方面：

第一個(gè)方面是薪金。聯(lián)想薪金的發(fā)放方式是國(guó)外通用的一種叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，強(qiáng)調(diào)制定薪金要公平、公正和公開(kāi)。在一個(gè)企業(yè)里面，有很多種職能，比如搞研發(fā)的、搞銷(xiāo)售的、搞人事管理的和搞財(cái)務(wù)的等。什么樣的研發(fā)人員跟什么樣的財(cái)務(wù)人員、什么樣的人事部人員應(yīng)該在同一等級(jí)呢？CRG劃定了不同職能的人所處的薪金等級(jí)。在此聯(lián)想考慮了很多因素，比如，有兩個(gè)子公司的不同員工，都負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，或者都是公關(guān)部的經(jīng)理，那么在制定薪金標(biāo)準(zhǔn)時(shí)還要考慮公司大小、公司覆蓋面等因素。

第二個(gè)方面是獎(jiǎng)金。聯(lián)想的獎(jiǎng)金有3個(gè)影響因素，一個(gè)是集團(tuán)的效率，一個(gè)是員工所在部門(mén)的效率，一個(gè)是員工個(gè)人的表現(xiàn)。因此每個(gè)人的獎(jiǎng)金就會(huì)有不同。比如做研發(fā)的和做銷(xiāo)售的，做銷(xiāo)售的可能六七成的獎(jiǎng)金決定于個(gè)人表現(xiàn)，其他的則由他所在部門(mén)的效率決定，而做研發(fā)的50%～60%由部門(mén)和集團(tuán)的效率決定，這個(gè)比例甚至占到70%～80%。

第三個(gè)方面是福利。聯(lián)想遵照國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放福利，包括社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金，等等，但聯(lián)想對(duì)福利采取取高不取低的態(tài)度。什么叫作取高呢？像住房公積金，國(guó)家規(guī)定的公積金額度是工資的4%～8%，聯(lián)想采取的就是8%。

第四個(gè)方面是股權(quán)?！敖o員工認(rèn)股權(quán)”是聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵(lì)。通常來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)主要針對(duì)高層，因?yàn)槠髽I(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，普通的員工也能拿到股份，雖然不多，但也起到了兼顧作用。

拓展透析

“激勵(lì)”一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。

世界上的成功企業(yè)，都是靠人奮斗出來(lái)的，員工的素質(zhì)和活力是企業(yè)前進(jìn)的根本推動(dòng)力。成功的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到：只有將企業(yè)的總體目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)良好地結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使之奉獻(xiàn)出自己的智慧、才能，富有責(zé)任心地去努力、去創(chuàng)造、去革新，企業(yè)才能生存、發(fā)展和走向輝煌。而這就需要企業(yè)建立良好的激勵(lì)機(jī)制，尤其是良好的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。

騰訊高級(jí)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說(shuō)：“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。”奚丹剛加入騰訊時(shí)，公司剛剛上市，有兩件事讓他頗感驚訝，其中一件就是騰訊的全體員工都配有期權(quán)。這在那個(gè)年代很罕見(jiàn)，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”。

2001年8月的一個(gè)下午，陳一丹召集騰訊的創(chuàng)始人開(kāi)會(huì)。陳一丹將手上拿的一疊白信封一個(gè)一個(gè)地發(fā)到大家手上。這些信封里裝著一張紙，上面寫(xiě)滿了英文和數(shù)字。陳一丹說(shuō)了一番話，解開(kāi)了大家對(duì)這封信的疑惑：“我們騰訊在未來(lái)的一天是要上市的，這是大家的期權(quán)，每個(gè)人要交一元錢(qián)，必須是一港元。”

在當(dāng)時(shí)，上市、期權(quán)，對(duì)騰訊的幾位創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，還很陌生和新鮮。但經(jīng)過(guò)了3年的努力，騰訊的上市之夢(mèng)終于不再遙遠(yuǎn)。2004年4月騰訊向香港聯(lián)合交易所遞交了主板上市申請(qǐng)，騰訊公布的招股價(jià)每股為港幣2.77～3.70元。

可以說(shuō)，騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動(dòng)力，幾乎所有人都沉浸在辛苦卻狂熱的工作氛圍中。而讓員工心無(wú)旁騖的原因是，騰訊的物質(zhì)激勵(lì)幫他們解決了大部分“世俗”的問(wèn)題。

生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱(chēng)。奚丹說(shuō)：“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配?！泵磕?，人力資源都會(huì)對(duì)各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并給出相應(yīng)的調(diào)薪方案，讓騰訊的薪酬在行業(yè)里始終保持競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，他們只需努力工作，自然就會(huì)獲得滿意的收入，也就無(wú)須為此患得患失。

讓優(yōu)秀的企業(yè)管理者成為主人

我個(gè)人的深刻體會(huì)是，一個(gè)企業(yè)如果要成為百年企業(yè)的話，是需要有真正的“主人”的。

——柳傳志在“中國(guó)管理研究國(guó)際學(xué)會(huì)2012年會(huì)議”上答記者問(wèn)

2007年8月，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所發(fā)布公告稱(chēng)，賽富投資基金、弘毅投資（由聯(lián)想控股）、IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金3家收購(gòu)方，聯(lián)合另一家境外公司KIL（神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有），分別購(gòu)買(mǎi)了聯(lián)想控股和基金股東GA原來(lái)在神州數(shù)碼中持有的29.60%和13.34%股份，神州數(shù)碼總裁郭為通過(guò)其全資擁有的KIL公司，間接持有神州數(shù)碼10.29%股份，躍升為公司第三大股東。

2011年6月17日，聯(lián)想集團(tuán)宣布，聯(lián)想CEO楊元慶已經(jīng)從聯(lián)想控股處購(gòu)得7.97億股聯(lián)想集團(tuán)股票，其個(gè)人持有的聯(lián)想集團(tuán)股票占聯(lián)想集團(tuán)已發(fā)行股票的份額從原來(lái)的0.7%增至8.7%。

對(duì)于此次楊元慶大幅增持聯(lián)想股票，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，讓管理層成為最大股東，這是柳傳志公平對(duì)待楊元慶和郭為、讓他們成為企業(yè)主人的舉措，而當(dāng)事人楊元慶則表示，“非常感謝柳總（柳傳志）和聯(lián)想控股支持我做企業(yè)的主人”。聯(lián)想控股發(fā)言人桂琳在接受鳳凰網(wǎng)科技連線時(shí)也表示，此次售股是為了加強(qiáng)聯(lián)想集團(tuán)管理層與公司整體利益的一致性，同時(shí)也表明聯(lián)想控股對(duì)聯(lián)想集團(tuán)管理層的表現(xiàn)“非常滿意”。

其實(shí)，郭為大幅持有神州數(shù)碼股份、楊元慶大幅增持聯(lián)想股票，都離不開(kāi)柳傳志的大力支持。柳傳志認(rèn)為：“我和我的同事是聯(lián)想控股的主人，我們才會(huì)不停地根據(jù)情況進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，要給舞臺(tái)，讓他們從物質(zhì)到精神都能夠成為這個(gè)部門(mén)的主人，你的事業(yè)才能真正做大?！?

拓展透析

柳傳志曾說(shuō)：“對(duì)一些民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板把這個(gè)企業(yè)辦到一定程度，當(dāng)你真要繼續(xù)往大辦的時(shí)候，有兩種做法，一種當(dāng)然就是自己接著做，一種就是請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。而當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀跟你相同，德才兼?zhèn)涞臅r(shí)候，老板如果有這個(gè)心胸的話，最好把他也變成主人。”

在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才來(lái)源于企業(yè)的員工，而高層管理者是人才中的人才，精英中的精英。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有為企業(yè)優(yōu)秀的管理者提供更好的平臺(tái)，才能促使這些精英為企業(yè)奉獻(xiàn)更多的力量。但是，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看不到這一點(diǎn)。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是抱怨自己的管理人員素質(zhì)太低，或者抱怨他們?nèi)狈β殬I(yè)精神，對(duì)工作的積極性不高。實(shí)際上，他們最需要反省的是，作為領(lǐng)導(dǎo)，他們?yōu)檫@些管理人員付出了多少？他們?yōu)檫@些管理人員做了一些什么服務(wù)？正是由于他們對(duì)管理人員利益的漠視，才使得很多企業(yè)優(yōu)秀的管理者覺(jué)得企業(yè)不能幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)，于是不得不跳槽離開(kāi)。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要時(shí)刻把企業(yè)優(yōu)秀的管理者當(dāng)成企業(yè)的合伙人，而不是企業(yè)的螺絲釘，領(lǐng)導(dǎo)者要和企業(yè)優(yōu)秀的管理者結(jié)成像盟友一樣的合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要相信自己的管理人員，相信他們可以帶領(lǐng)企業(yè)一路向前。在信任的基礎(chǔ)上，要給予他們最大的管理權(quán)限，同時(shí)在他們管理企業(yè)的時(shí)候不要去橫加干涉，讓他們能自由發(fā)揮主觀能動(dòng)性。如此，高層管理者就會(huì)感覺(jué)到被尊重，他們的工作激情會(huì)被點(diǎn)燃，而有了更高的管理權(quán)限，他們?cè)诠芾砥髽I(yè)的時(shí)候就可以放開(kāi)手腳，把所有的本領(lǐng)都拿出來(lái)，發(fā)光發(fā)熱。

要讓企業(yè)優(yōu)秀的管理人員成為公司的合伙人，即成為公司的主人，最直接見(jiàn)效的方式，就是通過(guò)股份合作制的形式，使管理者可以實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)股東并管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理想。股份合作制這一企業(yè)形式，反映了企業(yè)制度中資合與人合的雙重特點(diǎn)，作為一種企業(yè)形式，在企業(yè)中被采用得越來(lái)越多。

把員工的追求和企業(yè)的發(fā)展融合起來(lái)

總結(jié)一下聯(lián)想獲得成功的要素，除了在運(yùn)作層面把握住的幾個(gè)要點(diǎn)、在管理方法上處貫徹了聯(lián)想的“管理三要素”之外，我們還形成了自己的核心價(jià)值觀：即把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。正是這個(gè)核心價(jià)值觀，為我們提供了持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。

——柳傳志《締造聯(lián)想：網(wǎng)絡(luò)的中堅(jiān)力量》

在柳傳志看來(lái)，以人為本的核心價(jià)值觀的意義，就是能把企業(yè)員工的追求和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展融合到一起。如何融合到一起？這需要區(qū)別對(duì)待。

在一家企業(yè)中，員工主要分為3個(gè)群體：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。企業(yè)家所面臨的難題就是如何調(diào)動(dòng)這3個(gè)截然不同的員工群體的積極性。柳傳志認(rèn)為，企業(yè)家對(duì)每個(gè)群體有不同的期望，而不同的員工群體也需要采取不同的激勵(lì)方式。

1.企業(yè)的經(jīng)理班子要有主人翁意識(shí)。許多國(guó)有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的難題：它們無(wú)法給高級(jí)管理人員分配股份。聯(lián)想采取了一種不同尋常的方式，即改革所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級(jí)經(jīng)理需要得到認(rèn)可，所以聯(lián)想為他們提供跟媒體對(duì)話的機(jī)會(huì)。也正因如此，長(zhǎng)久以來(lái)，聯(lián)想沒(méi)有一位高級(jí)經(jīng)理跳槽到別的公司。

2.中層管理人員希望升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)磨煉和展示自己的才能。聯(lián)想給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己做出決策并予以執(zhí)行。如果工作表現(xiàn)出色，他們就會(huì)得到非常好的回報(bào)。

3.流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。聯(lián)想還把小組的工作成績(jī)與公司或部門(mén)掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鉤。例如，聯(lián)想有時(shí)會(huì)讓小組來(lái)決定如何分配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。

為了更好地了解員工的追求，聯(lián)想集團(tuán)在2002年開(kāi)始引進(jìn)了美國(guó)蓋洛普咨詢(xún)公司的“Q12——工作環(huán)境建設(shè)測(cè)評(píng)與管理系統(tǒng)”。這是美國(guó)蓋洛普公司經(jīng)過(guò)60余年的研究，在調(diào)查了幾十個(gè)行業(yè)的數(shù)百家公司，訪問(wèn)了近8萬(wàn)名經(jīng)理，上百萬(wàn)員工，詢(xún)問(wèn)了1000多個(gè)問(wèn)題后，運(yùn)用先進(jìn)的分析方法和嚴(yán)格的科學(xué)檢驗(yàn)手段，總結(jié)出的12個(gè)核心問(wèn)題——

Q1.我知道公司對(duì)我的工作要求。

Q2.我已備好我的工作所需要的材料與設(shè)備。

Q3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。

Q4.在過(guò)去的7天里，我因工作出色受到表?yè)P(yáng)。

Q5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

Q6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。

Q7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。

Q8.公司的使命或目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。

Q9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

Q10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

Q11.在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。

Q12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

通過(guò)管好這12個(gè)問(wèn)題，來(lái)充分滿足員工4個(gè)方面的激勵(lì)需求，即從“我的獲取”“我的奉獻(xiàn)”“我的歸屬”，最后到“我的成長(zhǎng)”，以達(dá)成員工與組織的“共同成長(zhǎng)”。

結(jié)合Q12，聯(lián)想集團(tuán)專(zhuān)門(mén)對(duì)經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人、評(píng)估人5項(xiàng)核心管理能力的要求。

選擇人：選拔才干。選拔人時(shí)，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。

要求人：界定結(jié)果。提出要求時(shí)，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。

激勵(lì)人：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。激勵(lì)人時(shí)，重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是克服弱點(diǎn)。

培養(yǎng)人：因才施用。培養(yǎng)人時(shí)，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。

評(píng)估人：面向發(fā)展。評(píng)估下屬的工作表現(xiàn)時(shí)，要更多地肯定以進(jìn)一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。

根據(jù)這5項(xiàng)能力要求，聯(lián)想開(kāi)發(fā)了與“管理核心五任務(wù)”對(duì)應(yīng)的管理培訓(xùn)課程，并組織各級(jí)經(jīng)理參加此項(xiàng)培訓(xùn)。

正是通過(guò)這些做法，聯(lián)想把員工的追求和企業(yè)的發(fā)展真正融合在了一起，激發(fā)員工積極向上、努力工作，這才有了如今日益輝煌的聯(lián)想。

拓展透析

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為管理者，必須深入反思和轉(zhuǎn)型，因?yàn)楣芾韺?duì)象已發(fā)生了巨大變化，管理手段也必須及時(shí)跟進(jìn)。對(duì)員工的管理，必須建立在人本主義的基礎(chǔ)上，員工需要得到管理者的關(guān)注，需要管理者以一種平等友善的態(tài)度與他們交流和溝通。對(duì)員工的管理，將會(huì)引起一場(chǎng)管理革命。如果稍微觀察一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，微軟或谷歌的管理模式正逐漸趨向生活化，更加貼近人性，更符合人的需要。而這種模式也將成為公司未來(lái)普遍的管理模式。

那么，什么才是以人為本的管理方式呢？就是讓員工得到充分的自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。