有一家公司自從多年前成立以來，一直很興隆，然而今年的好景卻不樂觀，盈余竟大幅滑落。這絕不能怪員工，因為大家為公司拼命的情況，絲毫不比往年差，甚至可以說，由于人人意識到經濟的不景氣，干得比以前更賣力。

這也就愈發加重了董事長心頭的負擔，因為馬上要過年，照往例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。今年可慘了，算來算去，頂多只能給一個月獎金。“讓多年已經慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎么滑落！”

董事長沒有辦法，找來總經理商量：“許多員工都以為最少得加兩個月，恐怕機票、新家具都訂好了，只等拿獎金就出去度假或付賬單呢！”

總經理也愁眉苦臉。

“好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。”

“對了！”

董事長突然觸動靈機。

“你倒使我想起小時候到店里買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去稱再一顆顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然后一顆顆往上加。說實在話，最后拿到的糖沒什么差異。但我就是喜歡后者。”

沒過兩天，公司突然傳出小道消息——“由于營業不佳，年底要裁員……”

頓時人心惶惶。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：“一定由下面殺起。”上面的主管則想：“我的薪水最高，只怕從我開刀！”但是，跟著總經理就做了宣布：“公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎么危險，也不愿犧牲共患難的同事，只是年終獎金，絕不可能發了。”

聽說不裁員，人人都放下了心上的一塊大石頭，不至于卷鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。

眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此約好拜年不送禮，以共度時艱。突然，董事長召集各單位主管緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們面面相覷，心里都有點七上八下：“難道又變了卦？”

是變了卦！沒幾分鐘，主管紛紛沖進自己的單位，興奮地高喊著：“有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！”

整個公司大樓，爆發出一片歡呼，連坐在頂樓的董事長，都感覺了地板的震動……

與其因為最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。

一句點評：不事先向員工說大話。

9.讓員工在工作中尋找快樂

一個農夫辛勞了一輩子，臨終前他不希望自己的兒子懶惰下去，于是想了個主意，告訴他們：“我在葡萄園里埋了一堆財寶，足夠你們活下半生了，自己去找吧。”

農夫死后，他的幾個兒子拿起工具，挖遍了整個葡萄園也沒找到財寶。倒是葡萄因為翻了土而長勢很好，獲得大豐收。

留給子孫金錢，不如教給他們如何謀生的方法。因為遺產再多也會有花光的一天，而致富的方法則可以源遠流長，永不枯竭，所以老農的臨終遺言，勝過金山銀山，讓子孫們終生受益。

勤勞耕耘才會有收獲，雖然成果有大有小，但不付出努力想要不勞而獲是不可能的。當長輩為你提供優越的生活環境時，是否該想一想，還應當承襲點什么呢？

一家企業，一家公司，真正的效益不是逼出來的，而是自動的由職員工作產生的，如果一味去強求工作，只能使產品質量和效益大打折扣。但要員工樂于工作也不是一件容易的事情，還需要管理人付出很大的細心和努力：

1．平等地對待員工和部下。由個人自尊心而產生的要求平等的精神，平等的意識在企業人才管理中是不可忽視的，優秀的企業家和管理人員都十分重視這種平等精神，使企業上下齊心，使領導和員工和諧相處。

2．對部下和員工要親切友善，且有關懷同情心。管理人的親切隨和、笑容可掬，不擺架子就會使職員感到老板很有人情味。

3．管理人員要能虛心聽取職工的意見和建議，使大家“知無不言，言無不盡”。

4．對職工的薪水要求要盡力滿足，特別是企業效益好的時候，誰來工作都是為了活命而來，天下沒有免費干活的人。

【事典】英特爾的員工管理：每位員工都有學習機會

要讓員工樂于工作，英特爾則必須提供一個最具創造力、最有生產力，充滿挑戰的環境。傳統以來，新的成員都是立刻投入職場，視重要的工作為在職訓練的一部分。每個人都在開放的環境里頭，快速學習別人的經驗，以迅速解決自己手上的問題。工作與學習激發了無限的動力。今天英特爾的環境依然如此。

在英特爾，不論個人是否已經為晉升做好準備，他們往往直接授以更高的位置，讓有能力的人迎接更高的挑戰。葛洛夫的看法是，重點在于一個人的學習速率，而非他的經驗。學習速率快的人，一旦授與更高的位階，給予更大的挑戰，他會以更快的速率學習，往往就能達成目標。舉例來說，當拔擢蓋爾辛格（Pat Gelsinger）負責486晶片開發計劃時，他才27歲，只懂得很少的管理知識，經驗也不是太豐富。葛洛夫認為他是合適的人選，因為他有深厚的科技知識作背景，同時他有一顆不停學習的心，會主動吸收所需的新知。他成功地帶領486開發團隊完成計劃，在后來的歲月中，他也以這樣的特質完成更多的挑戰。蓋爾辛格很快地往上升，在1997年，他已經成為桌上產品部門的副總裁。

另一個例子是辛格（Gadi Singer），一位Pentium微處理器開發團隊里優秀的工程師。他對設計新的開發工具，有絕佳的貢獻，于是讓他管理設計技術組。雖然他并沒有多少管理經驗，學習速度很快，領悟性極高，不僅在技術上將設計工具的品質大幅推進，對這個數百人組織的管理也有超乎預期的表現。

你也許可以說，他們所做的，是不斷給予員工在職訓練。說起來，英特爾有太多的工作，他們需要每個人立刻著手上線，沒有停滯的機會。所以，他們提供給員工的是一個隨時隨地充滿挑戰的環境，讓員工學習、進步。這種環境的負面影響是，人們往往感受到太大的壓力和過多的工作量。有一個笑話這么說到：“英特爾是一個好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等著你去做。”說得不錯，英特爾的腳步很快，而這些工作的要求都很高。這樣的環境不會適合那些故步自封的人。

以上六項特質是英特爾文化的表征。也正是在每日每夜不停運作中，成就了高產值的英特爾。

一句話點評：積極主動的工作是一個企業壯大的源泉。

10.辭職

A對B說：“我要離開這間公司。我恨這間公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！這間破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：“為什么？”B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨當一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A談然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

管理啟示：

其實這也正是B的初衷。一個人，只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會給你更多的機會替他創造更多的利潤。

【事典】讓員工分享企業的利潤

一、員工持股

職工持股計劃是自70年代起美國和英國流行起來的一項經濟民主運動，它的哲學思想是企業職工有權分享自己的勞動果實，并有權參與到企業的內部管理。聯航正是通過職工持股計劃實現這樣一種員工所有制。

1994年7月，在原克萊勒副董事長杰拉爾德·格林沃爾德的領導下，美國聯合航空公司實行員工持股計劃：聯合航空公司被其員工以 50億美元收購。短短18個月以后，聯合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中奪取了大量市場份額，聯合航空公司83000名職工的生產效率正在上升，不滿卻大大減少。

員工的購股辦法是：聯合航空公司的員工用削減15％的工資換取公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行以來，聯合航空公司的股票上漲了一倍多。

如果聯航的成功會繼續下去的話，則為其他航空公司指明了一條道路。西北航空公司和環球航空公司近年把30％的股份售給了員工，從而也降低了成本。1994年2月中，德爾塔公司的飛行員通過削減2％的工資換取了董事會中一個無選舉權的席位以及公司19％的購股選擇權。

在持股的同時，通過讓工會參與管理等民主方式，更大地調動了員工的積極性。

聯合航空公司的總體開發開支得到了改善，這是由于員工在購股時同意把勞動力成本降低7％。德爾塔公司也使它的勞工成本下降了6％，但它卻從一些市場上退出，并裁員1．5萬人。相比之下，1995年美國的勞動力成本實際上升了2％。

由于員工向效率要效益，1995年每個工人的營業額都提高了10％，而美洲航空公司和德爾塔航空公司卻只分別提高了8％和7％，這兩家航空公司的收入增長主要靠節支。

二、考核十獎金

通過發獎金讓員工分享企業利潤是世界500強企業通常的做法，但這必須有嚴格的考核制度相配合。否則的話，獎勵不當反而會挫傷員工的積極性，起到相反的作用。在這方面，美國通用汽車公司的做法值得借鑒。

通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。

提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。通用電氣公司的職員每年經考核后，確定為五個等級。第三至第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待后兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作6個月的機會，改進他們的工作。

除了晉升和提高工資外，獎金也是一種手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經濟利益相聯系的；每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30％；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20％；集團其他高級經理每年的獎金是其年薪的10％；中層經理及其他經理人員的獎金不超過年薪的10％。

在鼓勵的同時，通用電氣公司制定了非常嚴格的懲罰條件，以約束公司職員的言行。一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少出現。

通用電氣對每個職員的考核是經常性、制度性的。每年初，公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后予以執行。每3個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。中層以上報告和使用要由一級人事部門經理和集團副總經理批準。

通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。考核與工資的升降相結合，標準分為五個等級：

l．杰出。具有超出完成正常工作定額的能力。經常對業務經營做出貢獻，成為某一領域里的專家，能獨立地用基礎理論去解決本工作以外的問題；曾被委托執行高水平的工作且成績顯著；在很困難的環境中工作也從未產生問題；能夠及時抓住具有首創性、挑戰性的工作目標并能取得成功，是一個精通業務、處理事務穩妥、有潛力的人。

2．優秀。在執行和完成具有挑戰性工作目標時工作出色，每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績要比預期的要好；非常勝任本職工作，工作中能從全局出發；工作上值得信賴，只需要有限的輔導和監督。

3．良好。工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與的任何工作任務，是承擔項目的主要業務骨干；工作質量和數量上都較完善，不需要過多的輔導和監督。

4．及格。經常不能滿足所承擔的職務上的要求；不具備獨立工作能力，必須在輔導和監督下完成工作。假如適當調整到新的工作崗位，改進他們的工作，有可能成為好職員。

5．不合格。不能完成工作定額產品經常不合格；不具備獨立工作能力，過分依賴于輔導和監督，自己不知道去做好工作。調換了工作崗位仍無濟于事，沒有改進工作表現的可能。

在審查全部考核評價表以后，因人事部門按照要求和公司的工作需要，將提高工資和提拔職務的職員分類，分別提升、晉級、培訓。

事實上，美國的AT＆T、通用麥粉公司、大陸銀行、紐約鋼鐵都設立了“論功行賞”制度或各種獎勵辦法。美國紐約的所羅

門兄弟投資公司就設立了利潤責任制度，對經紀人、交易人、職員與協力廠商論功行賞。在一套該公司稱之為“團隊分享”的制度下，訓練和技術推動的費用下降了，后勤職員省下10％的花費。

三、關心員工的福利

在工資、股份、獎金之外，好的福利待遇更加充滿溫情，激勵方法小到一杯茶一頓飯，大到醫療、住房等都是500強激勵員工，使企業充滿活力和向心力的法寶。

藤田是日本麥當勞漢堡店的創始人和經營者。他說：“記住這一句話：‘日本麥當勞成功的信條是，為員工多花一點錢’絕對值得。”他認為，勤勞的員工是公司的財富，對員工不能吝嗇。他說，日本麥當勞漢堡店每年平均在員工身上花費1000萬日元，當然這筆錢絕對不是浪費。

為了保障員工及其家屬的健康，所以每年共支付1000萬日元給東京獲洼衛生醫院和警察醫院，作為保留病床的基金。當員工或其家屬生病、發生意外時，可立即住院接受治療或者動手術。即使在星期天有了急病，也能馬上送人指定醫院，避免在多次轉院途中因來不及施救而喪命。

但在兩年時間里，麥當勞的員工都不曾因病住院，那么每年1000萬日元、4年共4000萬日元的錢豈不是白花了？但是藤田不這么想，只要能讓員工安心工作，對麥當勞來說就不會吃虧。麥當勞所采用的方法是全體員工及其家屬都能得到一張診斷卡，可隨時憑卡住院。像這樣處處為員工著想的企業機構，在日本算得上是絕無僅有。