艾柯卡從福特公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中指出，領(lǐng)導(dǎo)的缺陷最主要的是居高臨下、獨(dú)裁專制的傲慢。在許多企業(yè)中一言堂、獨(dú)裁、居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)常常不斷出現(xiàn)。劣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)有諸多毛病，但居高臨下這個(gè)毛病最大，且世世代代屢犯不改。居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)方法來(lái)源于軍隊(duì)中上級(jí)對(duì)下級(jí)吼叫命令的原型。它表現(xiàn)了這樣一種情形：“我在這兒是老大，盡快搞清楚這點(diǎn)對(duì)你有好處！”

有時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為了權(quán)威拒絕下級(jí)意見(jiàn)，而如果他們聽了我們的意見(jiàn)，我們?cè)诠ぷ髦袝?huì)省掉許多麻煩、誤解和相互傷害，因?yàn)轱@而易見(jiàn)，上級(jí)的看法是錯(cuò)誤的。

有人認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)身上不存在“私”，只有“公”，似乎公私混淆是在普通人中間產(chǎn)生的。其實(shí)這種看法是十分錯(cuò)誤的，企業(yè)管理者為了鞏固自己的地位，否決下屬有創(chuàng)意的計(jì)劃是常有的事，在福特公司，亨利二世就是為了避免艾柯卡再度獲得像“野馬之父”這樣的美稱而多次否決了艾柯卡提出的研發(fā)新車型的建議，結(jié)果是福特公司失去了廣大的汽車市場(chǎng)。

因此，艾柯卡指出，如果企業(yè)管理者將自己的好惡作為工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一，這種做法實(shí)在是愚蠢的，這種居高臨下的做法必然會(huì)失去民心。

一個(gè)企業(yè)需要上下一心、榮辱與共的精神，艾柯卡在激發(fā)公司員工上下團(tuán)結(jié)一致時(shí)采取了什么策略呢？

（1）善待下屬，讓他們懂得你是為他們著想的；

（2）多參與員工們的活動(dòng)，了解他們的苦衷，及時(shí)與員工們溝通；

（3）給下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他們知道你處處體貼他們；

（4）認(rèn)同下屬的表現(xiàn)，要向下屬表示贊賞，不僅要口頭肯定，還要適當(dāng)加薪，讓他們知道你隨時(shí)在肯定他們的貢獻(xiàn)；

（5）容忍每位員工的個(gè)性與風(fēng)格，使他作為一個(gè)活生生的人存在，不要把他們管理成僅會(huì)說(shuō)話的機(jī)器。

除此之外，艾柯卡還以為，面對(duì)危機(jī)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到指揮自如，并以自己這種穩(wěn)如泰山的姿態(tài)來(lái)穩(wěn)定員工及其家屬的情緒。那么什么叫做指揮自如呢？

艾柯卡指出，“自”——順其自然，應(yīng)用自如。由此可以看出，“自”字與前邊講的“如”字是密切聯(lián)系的。其不同點(diǎn)在于，“如”字是從宏觀著眼，就戰(zhàn)略策略而言，是力求運(yùn)用威懾力量，達(dá)到利益的奪取與保全，盡可能制止和避免直接的軍事沖突。而“自”字則是在兩軍角逐的戰(zhàn)場(chǎng)上，要求指揮員把握軍事斗爭(zhēng)的客觀規(guī)律，得心應(yīng)手地使用兵力、運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)。可見(jiàn)，前者的勝利在戰(zhàn)場(chǎng)之外，后者的勝利在戰(zhàn)場(chǎng)之中。

艾柯卡進(jìn)一步指出，要達(dá)成企業(yè)上下的一致，還必須采取人性化管理的方法。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)雖以營(yíng)利為目的，但光講求營(yíng)利卻忽視人性就不見(jiàn)得能賺得了錢。而艾柯卡采取的人性化管理則很見(jiàn)成效。今天，艾柯卡推行的這種人性化的管理已是現(xiàn)代企業(yè)所重視的課題。例如瑞典的沃爾沃汽車生產(chǎn)線的廠房設(shè)計(jì)，就很注重“人性化設(shè)計(jì)”，如衛(wèi)生間、休息室、停車位都在工作場(chǎng)所附近，生產(chǎn)線的機(jī)器符合“人體工力學(xué)”要求，管理上也盡量使員工能參與，可見(jiàn)，沃爾沃車能達(dá)到世界一流水平，除技術(shù)原因外，其人性化的管理相信也是成功的重要因素。

艾柯卡認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力的擁有者，凡是管理者或領(lǐng)導(dǎo)，不論其職位高低都有相應(yīng)的、法定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)功能的發(fā)揮如何從某種意義上來(lái)說(shuō)主要取決于權(quán)力運(yùn)用藝術(shù)水平的高低。

他說(shuō)，權(quán)力運(yùn)用要取得比較好的效果，就必須掌握正確的權(quán)力運(yùn)用的原則，這是權(quán)力運(yùn)用的生成與實(shí)現(xiàn)的必備因素之一。為此，他總結(jié)出了權(quán)力運(yùn)用的七個(gè)原則：

（1）謹(jǐn)慎使用權(quán)力

艾柯卡認(rèn)為，管理者雖然大權(quán)在握，但一定要謹(jǐn)慎使用，權(quán)力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權(quán)力，更不可濫用權(quán)力。管理者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)，要做到三戒：一戒以權(quán)謀私；二戒以權(quán)徇私；三戒義氣用權(quán)。

（2）遵紀(jì)守法原則

艾柯卡認(rèn)為，管理者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)，一定要熟知相關(guān)法紀(jì)，強(qiáng)化法紀(jì)觀念和法治觀念。沒(méi)有法紀(jì)的保證，管理者就很難正常開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。執(zhí)法本是管理者的責(zé)任和一種權(quán)力，但法律和紀(jì)律面前人人平等，管理者要模范地遵紀(jì)守法，絲毫不能例外，這也是正確運(yùn)用權(quán)力的必須。如果管理者置法紀(jì)于不顧，以權(quán)代法，以權(quán)代紀(jì)，那只能失去自己的尊嚴(yán)，失掉自己的威信，最終失去自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

（3）講究實(shí)效（效用原則）

艾柯卡認(rèn)為，管理者運(yùn)用權(quán)力，必然會(huì)產(chǎn)生其應(yīng)有的效用。要想取得好的效用，必須做到：

要掌握權(quán)力發(fā)揮效用的最好時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制性權(quán)力發(fā)揮效能的最好時(shí)機(jī)不一定在實(shí)際行使之時(shí)，而往往是在強(qiáng)制性權(quán)力行使之前。因此，運(yùn)用強(qiáng)制性權(quán)力時(shí)采取事前誘導(dǎo)、宣傳教育或事先警告等手段，讓下屬知道管理者提倡什么？反對(duì)什么？什么是對(duì)的？什么是不對(duì)的？使下屬形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的敬畏感、崇敬感，對(duì)促進(jìn)人們自覺(jué)行動(dòng)和預(yù)防越軌行為作用更大，比發(fā)生問(wèn)題時(shí)行使懲治權(quán)效用更好。

要善于使用影響力，千萬(wàn)不要炫耀權(quán)勢(shì)，玩弄權(quán)術(shù)。高明的管理者，是十分善于利用影響力推動(dòng)工作的，他們實(shí)權(quán)在握，寧可備而不用，而靠影響力去推動(dòng)。這樣會(huì)增強(qiáng)下級(jí)的主人翁感，減少被驅(qū)使的感覺(jué)，從而心悅誠(chéng)服地按規(guī)定行事，有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性。

（4）對(duì)下級(jí)盡量以發(fā)問(wèn)代替命令

艾柯卡認(rèn)為，只會(huì)發(fā)號(hào)施令的管理者，自以為很權(quán)威，實(shí)際上并沒(méi)有得到下級(jí)的認(rèn)可，反而會(huì)扼殺下級(jí)的創(chuàng)造性和進(jìn)取心。以發(fā)問(wèn)的方式布置工作，以商量的口吻下達(dá)任務(wù)，往往比簡(jiǎn)單地下命令有效得多，它可以激發(fā)下級(jí)一些不尋常的創(chuàng)見(jiàn)和有價(jià)值的建議，而且能使下級(jí)在乎等友好的氣氛中愉快而自愿地接受指令，并竭盡全力去完成任務(wù)。

（5）運(yùn)用強(qiáng)制性權(quán)力要果斷堅(jiān)決

艾柯卡認(rèn)為，在原則問(wèn)題上或遇到緊急情況時(shí)，管理者使用權(quán)力必須果斷堅(jiān)決。下屬一旦違反紀(jì)律，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅(jiān)決懲處。如果沒(méi)有這種權(quán)力，就會(huì)在轉(zhuǎn)瞬之間造成重大災(zāi)難或全局性的損失和失敗。懲罰違犯者要把握恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。一般地講，懲罰違犯者的最好時(shí)機(jī)是：事實(shí)真相弄清，領(lǐng)導(dǎo)激情消失，錯(cuò)誤尚未擴(kuò)大，部下記憶猶新。要“冷”處理，切忌考慮尚未成熟，不急于“熱”處理，也不能一拖再拖，到頭來(lái)不了了之。

（6）恰當(dāng)運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

艾柯卡認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)干部要恰當(dāng)?shù)厥褂锚?jiǎng)勵(lì)權(quán)去激勵(lì)下級(jí)或群眾的進(jìn)取心和創(chuàng)造精神。使下級(jí)認(rèn)識(shí)到，如果能夠服從管理者的意愿并作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，就會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要拉開檔次，對(duì)做出重大貢獻(xiàn)者應(yīng)給予重獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)最好采取公開的形式，還要防止隨意亂獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)一定要適當(dāng)，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的一定不能獎(jiǎng)。

（7）實(shí)事求是

艾柯卡認(rèn)為，管理者是一定范圍內(nèi)事業(yè)發(fā)展的能手，在行使權(quán)力時(shí)，如果不實(shí)事求是或決策錯(cuò)誤，其影響面及損失同普遍群眾大不一樣。如獎(jiǎng)懲過(guò)頭、表?yè)P(yáng)批評(píng)失當(dāng)，會(huì)招致相反結(jié)果；再如，不顧主客觀可能性提高指標(biāo)、加快速度，會(huì)打擊群眾積極性。只有求實(shí)，才會(huì)得到被管理者的信任和擁護(hù)，權(quán)力的運(yùn)用才能被客體接受，從而產(chǎn)生下級(jí)行動(dòng)的信念，形成事業(yè)前進(jìn)所需要的巨大力量。

一句話點(diǎn)評(píng)：給予員工一份熱情，獲得的是十分的報(bào)酬。

7.知錯(cuò)就改的員工仍是好員工

森林里有一棵樹，它的果子又圓潤(rùn)又香氣撲鼻。但據(jù)說(shuō)是有毒的，大家將信將疑。

有一天，松鼠卻親眼看見(jiàn)猴子摘來(lái)吃了。

松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整個(gè)森林里最聰明的，它能吃，我干嗎做傻瓜，留著紅彤彤、香噴噴的果子不吃？”

當(dāng)然，后來(lái)松鼠也摘來(lái)吃了。

不久毒性發(fā)作，松鼠被送進(jìn)了醫(yī)院。它發(fā)現(xiàn)猴子早在那兒——經(jīng)多方搶救無(wú)效，已經(jīng)硬邦邦、直挺挺地躺在那兒了。

松鼠臨死時(shí)痛苦地說(shuō)：“我為什么以為聰明人干的事，永遠(yuǎn)是正確的呢！”

人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？再聰明的人干的事也不可能永遠(yuǎn)正確。

在企業(yè)里，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，難免會(huì)犯錯(cuò)誤，是領(lǐng)導(dǎo)本人也就罷了，如果是員工犯錯(cuò)誤呢？

領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？

企業(yè)的當(dāng)權(quán)者不能因?yàn)閮?yōu)秀的員工一時(shí)的錯(cuò)誤而把他解雇掉。

【事典】索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的獨(dú)特管理：鼓勵(lì)員工去犯第一次“錯(cuò)誤”

盛田昭夫是索尼的創(chuàng)始人。他管理員工有獨(dú)特的一套。

他堅(jiān)持認(rèn)為，誰(shuí)都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，如果犯了錯(cuò)誤不是去追究某一個(gè)人的責(zé)任，而是大伙同心協(xié)力找出發(fā)生錯(cuò)誤的原因，以便共勉，那不是變壞事為好事了嗎？

因此，他堅(jiān)決反對(duì)因職員犯了錯(cuò)誤而解雇他。他認(rèn)為，如果犯錯(cuò)誤者是位職員，那豈不是抹殺了他幾十年來(lái)對(duì)公司做出的成績(jī)？如果犯錯(cuò)誤者是位新職員，那不是很有可能葬送了一位極有創(chuàng)造潛力的人才？誰(shuí)犯錯(cuò)誤就解雇誰(shuí)的做法只能使公司蒙受更大的損失。相反，如果查明失敗的原因，那么失敗者將會(huì)對(duì)這一教訓(xùn)刻骨銘心，永世不忘，別人也可避免重蹈覆轍。基于這一認(rèn)識(shí)，他常對(duì)職員們說(shuō)：“只要你認(rèn)為是正確的，就大膽去干。即使失敗，也一定要從中學(xué)到一點(diǎn)什么東西，使自己絕不再犯第二次同樣的錯(cuò)誤。”

人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？盛田昭夫承認(rèn)，自己也曾犯過(guò)許多不小的錯(cuò)誤。例如，由他決策，公司對(duì)彩色顯像管的試制開發(fā)就是一個(gè)嚴(yán)重的失誤。它耗損了公司巨資，而后又因其技術(shù)本身的缺陷不得不草草收兵。昭夫?qū)τ谧约涸诮?jīng)營(yíng)方面下達(dá)的任何決定，都樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任。吸取以往教訓(xùn)，公司在開發(fā)激光唱機(jī)以及8毫米攝錄一體化機(jī)型之間，在規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持與合作。

盛田昭夫認(rèn)為在日本的企業(yè)中，大家對(duì)每件事都有一種連帶責(zé)任，共同的使命感和利益一致化觀念將每個(gè)人都聯(lián)結(jié)在一起來(lái)，因此，一旦有了錯(cuò)誤發(fā)生，不能追究某一個(gè)人的責(zé)任，人人均應(yīng)該來(lái)承擔(dān)它，并從中吸收教訓(xùn)。這是一件好事，它促使企業(yè)人員結(jié)成更緊密的團(tuán)體。相反，如果查清肇事人并處以重罰，除了令全體職工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？

自索尼公司創(chuàng)立以來(lái)，盛田昭夫沒(méi)有一次因職員偶爾犯下過(guò)失而將其解雇。

在國(guó)家出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，對(duì)于美國(guó)企業(yè)的做法是以大批地解雇員工來(lái)度過(guò)危機(jī)。而日本則相反，無(wú)論是松下還是盛田，他們都堅(jiān)持以人為重。石油危機(jī)使石油百分之百依賴進(jìn)口的日本遭到致命打擊，1973年至1974年的物價(jià)上漲率高達(dá)25%以上。這時(shí)的企業(yè)并沒(méi)有不負(fù)責(zé)任地解雇職工，而只是臨時(shí)停止，讓職工回家休息。而職工們不忍心在自己的企業(yè)危險(xiǎn)之際卻呆在家里無(wú)所作為，他們都不約而同地回到公司，或掃地或除草什么的，有的人還主動(dòng)申請(qǐng)，不管什么臟活累活都愿意干。有的公司職員自愿不領(lǐng)報(bào)酬地為公司干推銷工作。

他們之所以愿意這樣做，是因?yàn)樗麄兪智宄九c他們自己是共命運(yùn)的。

不過(guò)，在此有一點(diǎn)必須表明，這種與企業(yè)生死與共的情感并不是靠陳舊的家長(zhǎng)恩情主義來(lái)維系的，而是戰(zhàn)后形成的一種嶄新的命運(yùn)共同體平等主義經(jīng)營(yíng)方式的成果。盛田昭夫認(rèn)為，企業(yè)在決定錄用某個(gè)職員的時(shí)候，應(yīng)十分慎重，而一旦職員受雇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一方就有責(zé)任將經(jīng)歷這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)自己承擔(dān)。那么，一旦經(jīng)營(yíng)狀況不佳，他就沒(méi)理由把受雇者甩掉，讓他來(lái)蒙受巨大的損失。事實(shí)上，索尼公司在增加雇員方面就顯得極為慎重。一有雇員，公司均坦誠(chéng)相告：公司是一個(gè)命運(yùn)共同體，萬(wàn)一遇上困難，公司寧愿犧牲自己的利益也要全力保護(hù)他們，不過(guò)，同時(shí)也要求他們與公司共患難，有的甚至不得不經(jīng)受停薪或停發(fā)獎(jiǎng)金的考驗(yàn)。而不是像有的公司，生意不景氣時(shí)，就削減員工。

吉田忠雄認(rèn)為，如果我們散播仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈會(huì)循環(huán)歸還給我們。在吉田手下，沒(méi)有階級(jí)之分，高層主管是不能向下屬發(fā)號(hào)施令的。下級(jí)的工作，由下級(jí)的主管自己設(shè)計(jì)。在這里，任何人都可以自由地提出意見(jiàn)。吉田忠雄運(yùn)用他辦企業(yè)的“仁慈循環(huán)”哲學(xué)，使其看起來(lái)沒(méi)有等級(jí)差別，而具有“一視同仁”和“相處無(wú)間”的工作氛圍。

這樣的企業(yè)，不發(fā)展都是不可能的。

一句話點(diǎn)評(píng)：要寬容每一位犯錯(cuò)誤的員工

8.讓員工用最壞的打算迎來(lái)意外的驚喜

從前，有頭驢，它毫無(wú)怨言地幫主人推磨，每天都重復(fù)著這單調(diào)的勞動(dòng)，但它早已習(xí)慣了。一天，它的鄰居小馬跑來(lái)告訴它，主人已經(jīng)買回一臺(tái)小鋼磨，今后就不再用驢推磨了。

驢兒聽到這個(gè)消息，反而心事重重。小馬便問(wèn)：“驢兄，你馬上就要從這枯燥的日子中解脫出來(lái)，為什么還嘆氣呢？”

驢兒說(shuō)：“有了鋼磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢？主人該不會(huì)殺了我吧？”小馬為它高興地說(shuō)：“你從此幫主人搞運(yùn)輸，也可以出去見(jiàn)見(jiàn)外面的世界。”

驢兒連連搖頭說(shuō)：“那樣每走一步都會(huì)碰到新情況、新問(wèn)題，多可怕呀！我還是樂(lè)意蒙著眼睛走老路，雖然辛苦一些，可那是多么穩(wěn)妥啊！”小馬說(shuō)：“難怪別人叫你蠢驢。”

驢兒確實(shí)有點(diǎn)蠢，它只知道一成不變，沒(méi)有創(chuàng)新和發(fā)展的目光，但同時(shí)它的話也不無(wú)道理，作為驢你都不能去推磨，假若主人也不要運(yùn)輸，那主人養(yǎng)驢就沒(méi)有必要，有可能真把驢給殺了。當(dāng)然主人最終也不一定要非殺驢不可，也許讓驢去干別的工作，不過(guò)驢的這種想法運(yùn)用在現(xiàn)在企業(yè)管理中很有用，就是用最壞的打算以迎來(lái)意外的驚喜。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該運(yùn)用這種想法，他們?cè)趹?zhàn)略設(shè)置上應(yīng)該做最壞的打算，不能好高騖遠(yuǎn)，一旦目標(biāo)沒(méi)有完成，就會(huì)造成心理上的壓力，對(duì)企業(yè)的壞影響就會(huì)很大。在與員工利益上，不能狂下海口，一旦達(dá)不到就會(huì)失信于人，影響員工工作的積極性，而把他們分享的利益稍微說(shuō)低點(diǎn)，并不影響他們的工作情緒，而年終分紅時(shí)，多給一點(diǎn)，會(huì)給員工們有意外的驚喜，足以使他們往后工作更努力。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯時(shí)常有潛在的危機(jī)，對(duì)于這樣的危機(jī)，他們一般都能有所意識(shí)。所以聰明的管理者，不應(yīng)欺騙他們，他們可以作如下處理：

1．危機(jī)發(fā)生后，管理者首先應(yīng)當(dāng)冷靜下來(lái)，鎮(zhèn)靜應(yīng)付，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延。

2．危機(jī)出現(xiàn)后，管理者應(yīng)明確態(tài)度，讓員工心中有數(shù)。

3．處理危機(jī)時(shí)，不管責(zé)任在何方，管理者都應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，要善處理危機(jī)。

4．發(fā)生危機(jī)，管理者在同員工接觸中要有誠(chéng)意，防止其他員工產(chǎn)生不信任感。

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