這個問題對于子承父業的中小企業來說也特別重要。這樣的中小企業的經營者需要進一步明確事業的意義。

對于從父親、叔父那里繼承了事業的中小企業的經營者，我往往會直言不諱：“你不過是作為社長的兒子繼承了父親的事業，你果真具備了當社長的資格嗎？”

在小企業里面，不喜歡父輩事業的人格外的多。10人中有9人討厭家業，“父親經營的地方上的那個微不足道的企業，我可不愿繼承，我希望在大都市的大企業里工作，希望活躍在世界各地”。這是絕大多數人的想法。

當初看不起父親的企業，但到了40歲左右，看出自己在大企業里混不出什么名堂，回自家的企業當社長或許也是一個不錯的選擇，于是就回來了。

但是，這種連規矩都不懂的人，怎么能當好社長呢？許多從父親時代開始就在企業里干活的老員工，他們會想：“沒有能力的兒子當上了社長，拿著高工資，端著臭架子。在這樣的公司里，誰愿意拼命工作呢？”

因此，當上社長后應該為員工做些什么？究竟以什么目的來經營企業？確立經營企業的大義名分非常重要。意識到經營理念的重要性，盡力與員工們共有這個理念，公司的氣氛就會煥然一新。

不斷講述哲學

為此，經營者不僅自己要學習哲學，而且要給員工們講述哲學，要做出努力，讓哲學為公司內的員工們共有。

為了實現崇高的企業目的，我準備以這樣的思維方式、以這樣的哲學來經營企業，必須在公司內講這樣的話，哲學必須與員工共有。就是說，為了能與員工心心相通，在確立了企業的“愿景目標”、“目的使命”之后，接下來經營者需要做的，就是講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。

“人為什么而活，為什么而工作，我對人生是這么思考的，我打算這樣度過自己的人生，我希望與大家一起以這樣的態度來度過人生”。要給員工們講這些道理。

經營者的這種人生哲學，在講述企業的目的、使命的時候，必須自然而然地表達出來。具備這種思想哲學的社長會受到員工們的尊敬。如果員工們都心甘情愿與社長一起為企業的發展盡力，那么這樣的企業就會成為非常了不起的企業。

在日本的大企業里，首先，沒有企業領導者會講述自己的哲學吧。但是，“僅有一次的寶貴的人生，我們究竟應該怎么度過？”這樣的話題，自從創業以來，我一直向員工們訴說。

這就是“京瓷哲學”。京瓷哲學滲透到了員工們的血肉中，激發了他們的干勁，提升了他們的積極性。

經營者重視哲學的企業會發展壯大。正確的哲學在員工中滲透的程度與企業業績的增長，呈現正比例的關系。

提升自己的心性

也許有這樣的人，他們認為“自己素養不夠，更沒讀過宗教或哲學方面的書籍，所以會從京瓷哲學中直接挑選出一些話，原封不動地講給員工們聽”。

我認為，這么做也行。我過去也是這么做的。我也曾借用過松下幸之助先生、中村天風先生、安岡正篤的話。開始時是借用之物，但在反復講述、反復應用的過程中，這些思想就變成了自己的東西。

但是，為了做到這一點，需要充分注意的是，經營者自己不能怠慢，必須努力提升自身的心性。

企業還在幼小的時候，經營者的心胸器量小一點還不是問題。但經營者不進步，企業就不能發展。經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的器量。

經營者的器量擴大了，企業就一定能發展壯大。

“提高心性，拓展經營”，這就是企業經營的真諦。

調動員工的積極性

歸納一下，調動員工積極性的關鍵：首先要把員工當作經營伙伴迎入公司；要讓員工從內心愛戴你、迷戀你；要闡述工作的意義；要樹立高目標；要確立具備大義名分的企業使命；要不斷講述哲學；以及經營者要提升自己的心性。

我認為，所謂企業經營，首先就是徹底實行上述七條，讓員工產生共鳴、讓員工贊同，激發他們的熱情，提升他們的積極性。除此之外，別無他法。

當然因為要經營企業，構筑銷售和物流的體制，構建管理會計和財務系統等，完善具體的經營手法、手段，不用說都是必要的。但這些只要在專家指導下，逐步實施就行了。

小企業剛剛創辦的時候，或者小企業難于長大的時候，首先，關鍵就是把僅有的幾位員工的積極性最大限度地調動起來。為此，剛才講的那七條，經營者一定要努力去做。如果能這么做，企業就一定能發展起來。

其實，上述七個關鍵，與企業的大小無關。我參與的日本航空的重建就是這樣。日航破產后留下了32000名員工，我認為，必須把他們的心凝聚起來，用相同的思維方式，統一他們對工作的態度。所以，首先我對他們進行了徹底的哲學教育，促進了他們思想意識的改變。僅靠這一條，就讓日航的業績得到了V字形的恢復。

做到這一點，無非是員工的思想意識發生變化，積極性、主動性提高的結果。致力于意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這就是日本航空重建成功的最大原因。

意識改革促成了日航的重生

我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，于2010年2月就任破產重建的日航的會長。當我正式上任后，我就感覺到破產企業之所以破產絕不是偶然的，企業的氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去后果不堪設想。為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。

當決定由我出任日航會長以后，許多人都說：“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業、重建那么困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴！重建根本談不上，二次破壞必至！”

確實，我去日航時一無所有。我雖然赤手空拳從零開始創建了京瓷，后來又創建了通信企業第二電電（現KDDI），但對于航空事業，我完全是門外漢，我只有兩件武器，一是經營哲學“京瓷哲學”，二是管理會計手法“阿米巴經營”，也就是分部門核算的制度。

我想，首先需要改變員工們的意識。先是要求以社長為首的干部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：“如果你們學了以后感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工們共有，那么就可以根據日航的實際情況作若干修改，編制一本‘日航哲學’，然后決定以這樣的思想哲學去經營日航。”

從那以后，日航的干部們花了好幾個月，每天晚上開會討論到很晚，學習“京瓷哲學”，經過若干修改，編制了適合航空運輸事業的“日航哲學”。

但是，因為日航的干部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實的道德觀很不理解。其中有的干部甚至態度抵觸，說什么“我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什么意義？”

遇到這樣的干部，我就會毫不客氣地斥責他們：“你們都跟我的孩子年齡差不多，所以，我今天不是作為會長，而是作為你們的家長對你們說話，希望你們聽好了。你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎么可能去指導32000名留任的日航員工呢。如果這里有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。”

我甚至光火發怒，將濕毛巾扔到這種干部的臉上。

我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省：“果然不錯，正如會長所說，我們走出學校，知識或許不少，但對這么淺顯的道理卻沒能理解，作為一個人來說，真的感到羞愧。”

于是，漣漪迅速擴展，反省的聲音傳遞到其他干部：“光我們學習還不夠，要把自己學到的東西帶回本部門，與部下分享，大家共有哲學。”

與此同時，我還去到現場。機艙乘務員們每天都在世界各地的上空飛行，要把她們集于一堂不太可能，所以我就分幾次給她們講話。

“因為你們直接面對客人，所以一切都取決于你們，我們經營班子的人不管多么努力，也無法抓住客人的心。要抓住客人的心，讓客人喜歡日航，愿意搭乘日航的班機，就要看你們的態度和言辭，這是決定性的因素。只有你們在第一線的人真正關愛客人，讓客人喜歡，日航才有可能重建。”

聽到我如此誠懇的訴說，有的乘務員感動得流下了眼淚。

我還去到飛機維修保養的工場宣講哲學：

“維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。

你們每天每日、沾滿油污、辛苦勞作。沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色。”

還有，不管酷暑還是嚴寒，負責裝卸客人行李的飛機搬運工，還有制作飛機內餐飲的人，等等，我都到他們所在的各個部門去宣講哲學。

當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。就是說，員工們的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。

日航奇跡般地V字形恢復，短期內重新上市。我想，從這個實例當中，大家可以明白，抓住員工們的心，改變員工們的思想意識，對于企業經營而言是何等重要。

只要實踐上述七個關鍵，改變員工們的意識，激發他們的積極性，公司就能夠獲得重生。