培養第5級經理人

不久以前，我與一群資深經理人探討我的第5級經理人理念。一位剛成為公司首席執行官的女士舉手說：“我贊同你所說的從優秀到卓越公司的領導理念。但是當我照鏡子時，我知道我不是一個第5級經理人，至少目前還不是。這令我感到很不安，我能升到現在的職位，部分原因受我的自尊心驅使。你這樣說就是在告訴我，如果我不是第5級經理人，我就不能使公司變得卓越嗎？”

“我不敢確信，你是否必須成為第5級經理人才能使公司變得卓越。”我回答道。“我只想再展示一下這些數據：最初出現在我們的侯選名單上的，是歷年《財富》500強中的1435家公司。但只有11家被列為我們的研究對象。在這11家公司中，在轉變的重要時期，所有關鍵性的職位包括首席執行官，都是由第5級經理人擔任的。”

她坐在那兒，沉默不語。你可以感覺到房間里所有人的腦子里都在盼她提出那個問題。終于她問道：“那是否可以通過學習，成為第5級經理人呢？”

我的假設是把人們分成兩類：有人不具有成為第5級經理人的條件，而有些人有。第一類中的人永遠也不會委屈自我利益的需要，將雄心壯志投入到創建比自己更偉大、更持久的事業中來。對于這些人來說，工作的第一位、最重要的目的，是他們的所得——名譽、財富、公眾的追捧、權力——而不是有什么建樹、創造和貢獻。

第二類人具有成為第5級經理人的潛力；他們體內蘊涵著這種潛能，但可能被埋沒或忽視。雖然如此，但確實有這樣的人。只要環境適合——自省，有意識的自我發展，一位良師益友，關愛的父母，一段重要的人生經歷，有一個第5級經理人做老板，或是其他因素——他們就開始成長、發展。

看看這些數據就知道，我們研究中的一些領導具有不同尋常的人生經歷，這些經歷引發或促使他們成熟起來。達爾文·史密斯經歷了與癌癥的抗爭后完全成熟起來。喬·庫爾曼被他在二戰中的那段經歷所深深震撼了，特別是在最后的一刻，由于一道命令的更改使他逃脫了隨船覆滅的厄運。在我們研究中的其他領導卻沒有經歷任何具有催化作用的事件；他們過著平凡的生活，登上了5級經理人體系的最高層。

我相信具有潛力的第5級經理人在我們這個社會普遍存在，雖然我不能證明這一點。我估計，問題并不在于具有潛力的第5級經理人十分稀少。只要我們懂得如何尋找，他們就在我們周圍。那么問題是什么呢？看看這種情況：非同尋常的業績擺在那兒，可是沒有人站出來“認領”這份功勞。如果是這樣的話，你極有可能發現有一個具有潛力的第5級經理人在發揮著作用。

至于你自身的發展，我很樂意為你提供一份清單，告訴你如何成為第5級經理人的步驟，但是我們沒有切實的數據能支持一份可靠的清單。我們的研究表明，在促成公司從優秀到卓越轉變的黑匣子中，第5級經理人是最關鍵的一部分。在這個黑匣子中還有另外一個黑匣子——即一個人成為第5級經理人的內在發展。我們也可以猜測那個黑匣子里到底有什么，但這極有可能就是——猜測而已。因此，簡言之，第5級經理人是一個非常令人滿意、強有力的理念，在從優秀到卓越的轉變中也是一個必不可少的理念。一份“10步通向第5級經理人”的單子，反而會使這一理念趨于平淡。

基于我們的研究，我能提出的最好建議就是，現在就開始實踐我們所發現的其他實現從優秀到卓越的理念。我們發現，第5級經理人和我們的其他理念之間有一種共生關系：一方面，第5級經理人的氣質使你能夠貫徹執行其他的理念；另一方面，實踐其他理念有助于你成為第5級經理人。可以這樣想：這一章是告訴你第5級經理人具有什么特點；書的其余部分則講他們是如何做的。運用其他理念能幫助你朝正確的方向前進。這樣做并不一定能保證你成為一個羽翼豐滿的第5級經理人，但它為你指出了一個看得見的出發點。

我們說不清具有這種潛力的人占多大百分比，也不知道有多少人能釋放這一潛能。甚至那些發現第5級經理人理念的研究小組成員也不清楚自己是否能成功地變為第5級經理人。但是，我們所有致力于這項研究的人都深受這一理念的影響和啟發。達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒、艾倫·沃茲爾和其他我們所知道的第5級經理人都成了我們的榜樣，值得我們去效仿。不管我們是否真的能成為第5級經理人，但是這一努力是值得的。因為正如那些關于什么是人類身上最好的品質的基本真理一樣，當我們得以窺見那條真理時，我們的生活以及我們所接觸的事物都會因為這一努力而變得更好。