謙遜+意志=第5級經理人

第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統亞伯拉罕·林肯（美國歷史上少數幾個第5級總統之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發現自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內戰中25萬南部邦聯的支持者和36萬北方聯盟的支持者，以及林肯本人。

雖然將實現跨越公司的首席執行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實表現了相同的雙重人格。看看1975年至1991年擔任吉列公司首席執行官的科爾曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內，吉列公司曾三次面臨失去轉變為卓越公司機會的嚴重威脅。其中有兩次威脅是來自露華濃公司的惡意收購，其領導人羅納德·佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現金支付垃圾債券、再發起更猛烈的收購攻勢而著稱。第三次威脅來自Coniston合伙公司。這家投資集團公司買下了吉列公司5.9%的股份，并發起一場代理戰，試圖控制吉列公司的董事會，將公司賣給出價最高的收購者，從中撈一把股份收入。如果按佩雷曼的出價拋售吉列的股份，股東們本可以立即在股票上賺到44%的收入。看著1.16億股股份帶來的23億美元的短期股票收益，大部分經理人本可以屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機兌換成現金。

科爾曼·莫克勒并沒有屈服，雖然他本可以在自己的股票上大賺一筆，但是他選擇了為吉列的輝煌未來而戰。他話語不多、性格內向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和藹可親、有著貴族氣質的紳士。結果那些將莫克勒含蓄的個性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰中，吉列公司所有資深經理人都與成千上萬個投資者面談或電話聯系，最終吉列贏得了勝利。

現在你可能會想，“這聽起來好像是深陷絕境的管理層為了私利而戰，而犧牲的是股東的利益。”從表面上看確實好像如此，但請考慮一下兩個關鍵的事實。

第一，莫克勒和他的支持者們將公司的未來押在了最新、最尖端的技術系統上（后來被稱作感應剃須刀和Mach3）。如果那次收購成功了，這些項目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應剃須刀、女用感應剃須刀和Mach3剃須刀——使得成百上千萬的人每天要忍受須毛的煩惱。

第二，在進行反收購戰時，感應剃須刀這款產品正處于秘密研發當中，其利潤沒有在股價上反映出來，這也保證了在將來有一筆可觀的利潤。抱著對感應剃須刀的信心，董事會和莫克勒都相信，即使加上收購者們提供的溢價，股票將來的價值會遠遠超過目前的價格。拋售股票可能令短期投資者高興，但對長期投資者卻極其不負責任。

最終出人意料的是，莫克勒和董事會的決定被證明是正確的。如果持股人接受了羅納德·佩雷曼在1986年10月31日提供的44%的溢價，然后將全部所得投資到市場，經過10年，也就是到1996年底，他的贏利將比一個一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實上，如果莫克勒當時向狙擊者屈服，帶著成百上千萬的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產品消費者和股東們都將遭受到巨大損失。請見圖2.4。

不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來的豐碩果實。1991年1月25日，吉列高層收到《福布斯》雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過頭，以一種勝利者的姿勢站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描繪成公司版的勝利者科南（Conan the Triumphant），其他經理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個在公開場合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對他16年來奮斗的評價，然后不到幾分鐘時間，他跌倒在地板上，死于突發性心臟病。

不知道莫克勒是否愿意以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執行官，他一定不會改變自己的做事方法。在他溫和的外表下隱藏著一種內在的強烈情感，一種盡可能追求完美的獻身精神——這樣做并不是為了以后得到好處，而是因為除此之外他想不出來還有什么別的處事態度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現在科爾曼·莫克勒的價值觀中，正如林肯不肯為圖一時的和平，而放棄將美國變為一個長盛不衰的偉大民族的機會一樣。

將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養接班人

1981年，大衛·麥克斯韋成為聯邦國民抵押協會的首席執行官。當時這家公司在每個營業日都損失100萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯邦國民抵押協會變為一個高績效、可與華爾街最好的企業相匹敵的公司。聯邦國民抵押協會在每個營業日都可賺400萬美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業巔峰時卻退休了，并將公司交給了一個同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因為他感到，如果自己繼續呆下去會影響到公司的發展。不久，由于聯邦國民抵押協會業績奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬美元，但這在國會引起了爭議（聯邦國民抵押協會是在政府許可下運營的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對這一爭議可能引起華盛頓對公司作出不利反應、影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬美元的差額，并要求將這些錢全部捐給聯邦國民抵押協會的低收入者住房基金。

與達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒一樣，大衛·麥克斯韋身上充分體現了第5級經理人具有的一項關鍵品質：公司的利益永遠是第一位的，公司的成功高于個人的財富和名譽。他們希望看到公司在下一代經理人的領導下取得更大成功。哪怕大多數人都不會知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級經理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺上，看著世界上最卓越的公司說：‘我曾在那兒工作過。’”

與此相反，對照公司的領導們往往更關心自己的名譽，因此，常常不能使公司在下一代領導人手中繼續保持成功。畢竟，如果在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個人的卓越品質呢？

有些公司則患有“最大的狗”綜合癥——只要它們一直是最大的狗，就不理會養狗場中還有別的狗。據說，一位對照公司的首席執行官對待他的繼任者就像，“亨利八世對待他的妻子們”一樣。

下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對照公司，它從無名小卒到在《財富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購以求自保的下場。這個不同尋常的故事的主人公斯坦利·高爾特是一個極具魅力、才華橫溢的領導者。在20世紀80年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的312篇有關樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個勤懇工作，又以自我為中心的公司經理人。在一篇文章中，當他被指責為獨裁者時，他的反應是：“沒錯，但我是個真誠的獨裁者。”另一篇文章直接引用了他關于領導變革的評論，其中“我”這個字眼出現了44次（“我能作出表率”，“我擬定了12個目標”，“我提出并解釋了這些目標”），而“我們”一詞卻只出現了16次。高爾特的確有理由為他職業生涯的成功而感到驕傲。在他的領導下，樂佰美的收入連續40個季度持續增長——這一業績令人刮目相看，確實值得尊敬。

但是高爾特沒有留下一個離開他能照樣保持卓越的公司，這是很關鍵的一點。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個薄弱的管理層，因此，他不得不暫時兼任了4份工作，同時艱難地尋找新的二號決策人。高爾特的繼任者們都發現自己不但面臨著管理空缺，而且還面臨著戰略空缺，這些最終導致了該公司的失敗。

當然，你可能會說：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領導人物的成功。”對極了！高爾特的確是個了不起的第4級領導人，這就是樂佰美只經歷了從優秀到卓越的短暫閃光，然后迅速從卓越到銷聲匿跡的原因。

令人折服的謙虛

與對照公司領導人以自我為中心的領導風格相反，實現跨越的公司的領袖從不談論自己，這給我們留下了很深的印象。采訪實現跨越的公司的領袖時，他們常常樂于談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會說：“我不希望讓人覺得我是個重要人物。”或者：“如果不是董事會選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有很大關系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項工作。”

這并非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。納科爾公司的首席執行官肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產的困境中拯救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員吉姆·萊弗賽克曾這樣描述他：

肯是一個非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多首席執行官共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領養場領養狗。他在他那間簡樸的房子里已經住了幾十年。他只有一個敞棚式車庫。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了。“肯，有一個解決辦法，給你的車庫加個頂。”他卻說：“啊，不要緊，沒那個必要……”他就是這樣一個謙遜、簡樸的人。

《財富》500強中只有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，所以這11家實現跨越公司的首席執行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創造了杰出的業績，但卻幾乎沒有人評價他們。喬治·凱恩、艾倫·沃澤爾、大衛·麥克斯韋、科爾曼·莫克勒、達爾文·史密斯、吉姆·赫林、萊爾·埃弗林厄姆、喬·卡爾曼、弗雷德·艾倫、科克·沃爾格林、卡爾·賴卡特——在這些非凡的公司經理人中，你聽說過幾個？

這些實現跨越公司的領袖們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創造著不平凡業績的人。

而一些對照公司的領導與他們形成了鮮明對比。金佰利-克拉克的對照公司斯科特紙業聘請了一個名叫阿爾·鄧拉普的人擔任首席執行官。阿爾·鄧拉普是個與達爾文·史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對那些愿意聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績。《商業周刊》曾引用他在斯科特紙業任首席執行官的19個月期間說過的大話：

“斯科特紙業將作為最成功的公司之一，載入美國商業史年鑒。公司將在最短的時間內扭虧為盈，令其他公司黯然失色。”

根據《商業周刊》的報道，在鄧拉普就任于斯科特紙業的603個工作日中，他個人積累了1億美元的財富（平均每天16.5萬美元），其主要手段是裁員，將研發預算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個好價錢。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧拉普寫了一本自傳。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”。“我喜歡關于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個沒有任何成功機會，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時，他把所有的壞人都消滅了。他于戰爭中創造和平，我也是這樣做的。”達爾文·史密斯可能也很愛看這種不需要動腦子的蘭博電影。但我猜想他不會在走出電影院之后對他的妻子說：“我真的很欣賞蘭博這個角色；他和我非常相像。”

我們發現，這種模式在那些間接對照公司中表現得尤為突出——在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領導下，公司業績實現了跨越，但后來卻衰敗下去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，并創造了美國商業史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2.9倍。但從那之后，他開始把注意力轉移到如何使自己成為美國商業史上最有名氣的首席執行官上來。《投資者商業日報》和《華爾街日報》按時間順序記錄了亞科卡定期出現在諸如《今日訪談》和《拉里·金現場直播》等訪談節目上。他個人做過80多次電視廣告，還考慮過競選美國總統（他曾說過：“管理克萊斯勒比管理一個國家的工作量還大……我可以在6個月內把全國的經濟管理好。”）。他還廣泛發售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發行了700萬冊，使他聲名鵲起。在到達日本時，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團團圍住，儼然一個搖滾歌星的架勢。亞科卡個人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場31%的水平。

不幸的是，要亞科卡離開領導舞臺，放棄首席執行官所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠的主席”。等到終于肯退休時，他又要求董事會繼續為他提供私人專機和股票期權。后來，他與以擅長收購而聞名的柯克·科克里恩聯手向克萊斯勒發起惡意收購攻勢。

在亞科卡退休后的5年中，克萊斯勒又經歷了一段短暫的輝煌。但由于公司本身潛在的弱點，使得它最終被德國汽車制造商戴姆勒-奔馳收購。當然，作為一個獨一無二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎于亞科卡（畢竟是下一代管理層決定將公司賣給德國的）。但事實是：亞科卡在20世紀80年代早期創造的輝煌業績并未保持下去。克萊斯勒也未能成為長盛不衰的卓越公司。

永不放棄的決心……做應該做的事情

第5級領導人并不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的決心。

事實上，我們整個研究小組花了很長時間討論如何描述實現跨越的公司的領導。最初我們想到了諸如“無私的經理人”、“公仆式的領袖”等字眼，但小組成員強烈反對這些說法。

“這些說法都不貼切，”安東尼·齊里克斯說道。“這使他們顯得很懦弱或溫順，可我認為達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒并不完全是那樣。為了使公司走向卓越，他們甘愿做任何事情。”

然后，伊夫·李建議說：“我們為什么不干脆稱他們第5級經理人呢？如果我們使用像‘無私的’或‘公仆式的’等詞，只會將人們引向錯誤的觀點。我們需要讓人們理解整個理念，看到它的兩面而不是一面。如果只看到謙遜的一面，就沒有抓住整個理念。”

喬治·凱恩成為雅培公司的首席執行官時，該公司在藥品行業排在末尾。這個暮氣沉沉的公司幾年來就是靠它的搖錢樹——紅霉素勉強維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來。但他有更強大的武器：崇高的標準。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達到優秀就心滿意足的人。于是凱恩開始掃除造成雅培公司平庸的一個關鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和管理層。他明確規定，裙帶關系和任期長短都不能決定一個人能否在公司里位居要職。如果在職責之內不能成為該行業中最好的經理人，就會失業。

面對如此嚴格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來管理公司。但是凱恩卻是一個有著18年工作經驗的局內人，還是一個家族成員（他的父親是雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節日聚會上，氣氛相當緊張。（“對不起，我不得不解雇你。還想再來一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對他們的股票業績都十分滿意，因為凱恩開動了賺錢機器。從1974年的跨越日到2000年，這臺賺錢機器創造的股票收益率股票是股票市場的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。

普強公司作為雅培公司的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的首席執行官對打破任人唯親帶來的平庸從未表現出同樣堅定的決心。當雅培公司不計較家庭背景，起用最合適的人選擔當各項重任時，普強公司的所有要職仍由第二代家庭成員占據著。在雅培公司發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同。但在接下來的21年中，普強的股價比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。

有趣的是，達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來自公司內部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧拉普和李·亞科卡則是作為救世主敲鑼打鼓地從公司外請進來的。這正好印證了我們研究中的一個更系統的發現。有證據表明，你并不需要從公司外請人來整頓改組，領導從優秀到卓越的轉變。事實上，從公司外請名人做領導與從實現優秀到卓越的過程呈負相關（見附錄2.1）。

在由公司內部人驅動的轉變中，最杰出的例子當屬查爾斯·R·“科克”沃爾格林三世。他徹底扭轉了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1975年底到2000年1月1日，該公司股票的價位超過一般市場的15倍。關于沃爾格林公司食品業務的對話和討論在管理層內部展開了幾年，然后科克意識到，整個領導集體已經清楚地認識到：“沃爾格林的輝煌明天必須依靠便利藥店，而非食品服務。”1998年，丹·喬恩特在沃爾格林之后繼任首席執行官，他曾這樣描述后來發生的事情：

科克在我們計劃委員會的一次會議上說：“現在我決定，我們公司將在5年內徹底退出餐飲業。”那時我們擁有500多家餐館。當時會場里安靜得可以聽到一根針掉到地上的聲音。他說：“我想讓每個人都知道，現在已經開始計時了。”6個月后，我們在開另一次計劃委員會例會時，有人順便提到，我們還有5年時間退出餐飲業。科克并不是個愛叫嚷的人，但當時他敲著桌子說：“聽著，你只有4年半的時間了，我是在6個月前說過你還有5年時間。現在你只有4年半了。”結果到了第二天，一切都開始進入到如何從餐飲業退出的實質性階段。他從來不放棄，從來不懷疑，也從不瞻前顧后。

正如達爾文·史密斯賣掉金佰利-克拉克的造紙廠那樣，科克·沃爾格林的決定同樣需要堅定的決心。這并不是因為這是該公司最大的一塊業務（雖然它確實給公司帶來了豐厚的利潤），真正的原因是情感上的問題，畢竟沃爾格林發明了麥乳精奶昔，而且餐飲業是一項家族傳統，可追溯到他爺爺那一輩。有些店面還是以他的名字命名的——有一個餐館連鎖店就叫科氏。但是沒關系，如果沃爾格林公司放棄這項家族傳統業務能讓公司資源得到最合理的配置，科克就會堅持不懈地去做。

第5級經理人的這種平靜而又頑強的性格，不僅體現在像賣掉餐飲業務或抵抗收購公司的入侵者這樣的重大決定中，還體現在一種純粹工人式的勤勞作風中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族里的一個小公司，卻將它變成了電器城，他可謂這一氣質的完美體現者。當被問及與電器城的對照公司的首席執行官有什么不同時，沃茲爾總結說：“這好像一匹用來表演的馬和一匹用來拉犁的馬——他更像一匹用來表演的馬，而我更像一匹用來拉犁的馬。”

窗口和鏡子

如果考慮到其他兩個事實，艾倫·沃茲爾用來拉犁的馬的自述十分有吸引力。第一，他在耶魯大學取得法學博士學位——因此，他拉犁的馬的個性并不是因為缺乏聰明才智；第二，正是他這種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業績打下了堅實的基礎。換句話說：假設必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人物杰克·韋爾奇1981年接手通用電氣時將1美元投資到通用電氣。如果你選擇了電器城，到了2000年1月1日，你得到的回報要比投資到通用電氣的回報高6倍。對拉犁的馬來說，表現絕對不差。

你也許認為，在取得如此輝煌的成就之后，艾倫·沃茲爾會居功自傲，大談自己所做的明智決定。但當我們請他按重要性的大小，列出公司轉變過程中最重要的5項因素時，沃茲爾的回答令人吃驚——第一位的因素是運氣：“我們從事的是一個非常景氣的行業。我們順風而行。”

我們反駁了他的觀點，指出我們是根據超過行業平均水平的業績來選擇實現跨越的公司的。而且，它的對照公司賽羅也在同一行業，也是順風而行，并且他們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭論，沃茲爾仍然堅持將他的成功大部分歸因于在合適的時間處于合適的位置。后來，當我們請他總結在長盛不衰的轉變背后的因素時，他說：“我所想到的第一就是運氣……我很幸運能找到合適的接班人。”

運氣。多么奇怪的一個因素呀。可是在我們的采訪中，實現跨越公司的經理人均多次談到運氣。在一次采訪中，我們問納科爾的一位經理人，為什么該公司能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因為我們運氣好。”約瑟夫·F·卡爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過渡期的第5級經理人、首席執行官，他直截了當地拒絕把公司的成功歸于他本人，而是歸功于有優秀的同事、接班人和前任。即使是他寫的那本書也有一個不同尋常的書名《我是個幸運兒》（I’m a Lucky Guy）——這本書是在同事們的催促下寫的，他也沒有打算將這本書在公司外廣泛發行。開頭的一段是這樣寫的：“自從來到這個世上，我一直是個幸運的人。我有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風順的事業。1941年初，我在耶魯大學的一位同學將我調到華盛頓工作，使我幸運地逃脫了在北大西洋隨船覆滅的厄運。我很幸運能在海軍服役，很幸運能活到85歲。”

起初，我們對他們強調自己的好運感到迷惑不解：我們確實沒有發現任何證據，表明實現跨越的公司比對照公司更走運（或更倒霉）。隨后我們發現在對照公司經理人中，有一種與之形成鮮明對比的模式：他們把失敗歸結于不走運，面對困境他們常常怨天尤人。

讓我們將伯利恒鋼鐵公司與納科爾做個比較。兩家公司都經營鋼鐵行業，并且都努力使產品多元化。兩家公司都面臨廉價進口鋼材的挑戰。然而對于相同的環境，兩家公司的經理人卻有著截然不同的看法。伯利恒鋼鐵公司的首席執行官在總結公司1983年遇到的困難時，將其歸結于進口鋼材：“我們第一、第二、第三位的問題都是由進口鋼材引起的。”納科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣的挑戰當成是一種福氣，一樁幸事（難道我們不幸運嗎？鋼材這么重，但他們還得大老遠地從大海那邊運過來，這給我們帶來了很大的優勢！）肯·艾弗森沒有將美國鋼鐵業面臨的第一、第二、第三位的問題歸結為進口鋼材的挑戰，而是歸結為管理上的問題。他甚至公開對政府采取的保護政策表示反對。在1977年，他的這一言論令業內人士大為震驚，但他卻告訴同行們說美國鋼鐵業面臨的真正困難，在于管理已經跟不上技術革新的步伐。

結果，對運氣作用的強調成為被我們稱之為窗口和鏡子模式的一部分。

而對照公司領導人的做法正相反。如果業績不佳，他們就向窗外望，責備別的事或別的人。但如果一切都順利，他們就會在鏡子前精心打扮。奇怪的是，窗口和鏡子都不能客觀地反映現實。窗外的人都直指著窗內的第5級經理人說：

“他就是關鍵；沒有他的指引和領導，我們的公司不可能走向卓越。”而第5級經理人卻指著窗外說：“看看這些卓越的人才和如此好的運氣，是他們令這一切成為可能；我真的是個幸運兒。”當然，他們的說法都對。但是第5級經理人從來不會承認這些事實。

總結：第5級經理人的兩個方面