在接下來的一個月里，公司招聘了幾名新業(yè)務(wù)員，壯大銷售團(tuán)隊。這下每天客戶來電數(shù)量和往常差不多，但是業(yè)務(wù)員增加了，每個人接到的電話就相對少了。為了公平起見，大家只能輪流排班接電話。這樣一來，業(yè)務(wù)員的主動性大大增強(qiáng)，他們不再只是在辦公室等電話，而是主動走出去回訪老客戶、拜訪新客戶。在隨后的幾個月里，公司產(chǎn)品的銷售額大幅度增加。

沒有壓力就沒有動力，沒有困難就沒有挑戰(zhàn)。工作太輕松、太安逸，員工就很容易滿足，變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取。在這個充滿競爭的商業(yè)時代，你不追求進(jìn)步，就是在退步。只要你一松懈，就會被競爭對手超越。因此，老板一定要想辦法引進(jìn)“鯰魚”，給員工制造適度的壓力感、緊張感、危機(jī)感，讓員工把放松的心弦繃緊一點，這樣員工才能保持高效的工作狀態(tài)，從而保證企業(yè)的效益。

德米特里·特列寧曾說過：“挑戰(zhàn)比其他任何東西要好，它能激發(fā)意愿，促進(jìn)生存與發(fā)展所需要的變化。”老板應(yīng)該多給員工一些挑戰(zhàn)，比如，提高銷售指標(biāo)、不斷招聘新員工、淘汰不思進(jìn)取的員工，讓公司的員工感到公司面臨的生存壓力。這樣大家就會明白：不努力就會被淘汰。在這方面，本田宗一郎的做法非常值得我們借鑒。

有一次，本田宗一郎對歐美的企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工有三種基本類型：一類是不可缺少的干將，約占兩成；二類是勤勞人才，約占六成；三類是不思進(jìn)取、拖后腿的蠢才，約占兩成。怎樣讓前兩種員工增多，使大家保持敬業(yè)精神呢？又怎樣使第三種人才減少，降低企業(yè)的損失呢？

后來，本田先生想到鯰魚的故事，于是決定找一條“大鯰魚”放入銷售部，打破銷售部當(dāng)前的沉悶氣氛。經(jīng)過一番周密的計劃，他把松和公司的銷售部副經(jīng)理武太郎挖了過來。武太郎年僅35歲，是個銷售經(jīng)驗豐富，對下屬要求嚴(yán)格的管理者。進(jìn)入本田公司之后，他用自己驚人的毅力和工作熱情，帶動了全體銷售部員工的工作積極性，使銷售部的活力大大增強(qiáng)，公司的銷售額也直線上升。

本田先生對武太郎的表現(xiàn)非常滿意，這不僅在于他個人的能力，更在于他對整個銷售部的帶動作用。從此以后，本田公司每年都會從外部引進(jìn)“鯰魚”，這些“鯰魚”的特點是精干、年輕、富有激情、思維敏捷，給公司的小“沙丁魚”帶來了觸電般的感覺，使得公司的效益蒸蒸日上。

作為企業(yè)的老板，不斷從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才，淘汰公司的庸才，營造一種憂患意識的競爭環(huán)境，對組織保持恒久的活力是非常有幫助的。我們常說“引進(jìn)一個，帶動一片”，鯰魚效應(yīng)就能產(chǎn)生這樣的效果。那么，鯰魚型的人才有哪些評判標(biāo)準(zhǔn)呢？一般來說，有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

（1）要有強(qiáng)烈的工作熱情、飽滿的工作欲望。

（2）有較大的志向，最好有雄心壯志，不甘于現(xiàn)狀。

（3）富有煽動性和感染力，能帶動別人完成任務(wù)。只要你給他挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他就能攻克掉，表現(xiàn)出超強(qiáng)的抗壓能力和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

（4）行動派，而不是空談派，做事雷厲風(fēng)行，不拖延。

要注意的是，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)，讓員工緊張起來，有一個關(guān)鍵，那就是你要準(zhǔn)確判斷自己的員工是否安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取。如果公司里有幾個生龍活虎、銳意進(jìn)取的員工，本身就有幾條“鯰魚”，你還引進(jìn)幾條“鯰魚”，導(dǎo)致鯰魚太多，就可能造成能人扎堆、競爭太過激烈，以致人心惶惶，就會造成“鯰魚負(fù)效應(yīng)”。

8末位淘汰制——企業(yè)任何時候都不需要庸才

在非洲的大草原上，生活著羚羊和獅子。每天醒來，羚羊都會想一件事：我必須跑得最快，否則，我就會被獅子吃掉。獅子也會想一件事：我必須追上跑得最慢的羚羊，不然我就會餓死。于是，大草原上每天都上演著獅子追趕羚羊的畫面。這就叫“物競天擇，適者生存”，是再尋常不過的自然法則。

大自然不需要庸才，庸才會被無情地啃食；企業(yè)也不需要庸才，庸才應(yīng)該被毫不留情地淘汰。因此，老板不妨把羚羊與獅子的故事講給員工聽，讓大家懷有一顆憂患之心，奮發(fā)向上，不斷進(jìn)取，絕不做落后的羚羊。誰落后了，誰就要被踢出局。這就是被很多鐵腕領(lǐng)導(dǎo)推行的末位淘汰制。

華為創(chuàng)立于1988年，僅用20年的時間，就迅速崛起，成為中國最大的民營企業(yè)，成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。僅2008年，華為的合同銷售額就高達(dá)233億美元，比2007年的銷售額增長了46%，其海外營業(yè)收入公司總營業(yè)收入的75%。

華為為什么能如此快速地發(fā)展呢？這與他采用的末位淘汰制是分不開的。公司重視培養(yǎng)員工的危機(jī)意識，使大家力爭上游，從而推動了公司不斷向前發(fā)展。對于處于末位的員工，華為會將其淘汰。正是因為如此，華為才能憑借著自己的核心競爭力傲視群雄。

在華為看來，員工那種內(nèi)省式的憂患意識，已經(jīng)隨著華為的強(qiáng)大日漸沖淡。所以，在華為一路高歌猛進(jìn)的同時，華為總裁任正非一直不敢掉以輕心，他總是說華為還在過冬，他總是用“冬天”這兩個字提醒全體員工，讓他們保持憂患意識，必須跑得更快，搶到更多、更好的肉。

據(jù)說華為每年都有5%的末位淘汰指標(biāo)，即處于下游的5%的員工將面臨著被淘汰。這樣做只是為了讓員工遠(yuǎn)離懶惰，激勵員工積極工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績。

或許有人認(rèn)為末位淘汰制很殘酷，甚至是不道德的，但是企業(yè)畢竟不是養(yǎng)老院，如果企業(yè)讓一個人待在不適合他成長的環(huán)境里，那才是不負(fù)責(zé)任的。孟子早就說過：“生于憂患，死于安樂。”一個企業(yè)之所以會在安樂中死去，很大程度上是因為員工沒有憂患意識。當(dāng)然，這主要是因為老板沒有憂患意識。所以，老板必須把憂患意識傳達(dá)給員工，而末位淘汰制就是給員工制造危機(jī)感的最好方式。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，末位淘汰制越來越受到推崇，其作用也越來越明顯，它不僅適用于企業(yè)，也適用于政府部門。比如，2007年，韓國首都首爾市政府發(fā)起的“3%公務(wù)員淘汰制”，這種做法得到了其他地方政府的積極響應(yīng)。

從員工角度看，末位淘汰制有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，督促員工尋求改進(jìn)，從而更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需求。從企業(yè)角度來看，末位淘汰制可以滿足市場競爭的需求，有利于提高企業(yè)的業(yè)績，進(jìn)而讓員工獲得更好的待遇，從而形成一種良性的循環(huán)。

管理大師、美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇就十分推崇末位淘汰制，他認(rèn)為有10%的人應(yīng)該被公司淘汰。通過末位淘汰的方式，可以充分激發(fā)出員工的極限能力，使員工變得越來越優(yōu)秀，使企業(yè)越來越有競爭力。

杰克·韋爾奇有區(qū)別地對待員工，給第一等員工以獎勵，努力把第二等員工轉(zhuǎn)化為第一等員工，把第三等員工中無法勝任工作的員工請出公司。雖然他的這種用人策略遭到一些人的抵制，但是它給通用公司帶來了無限活力，并作為一種先進(jìn)的管理法則，被運用到世界各地的企業(yè)中。

這里必須重點提出另一個問題。雖然末位淘汰制有很好的管理效果，但是在實踐中，往往會出現(xiàn)一個奇怪的問題，那就是：干活越多的人，犯錯的概率越大；越講原則、講制度的人，得罪的人越多。結(jié)果，到了年終評定員工的時候，發(fā)現(xiàn)被末位淘汰的員工中有一些是優(yōu)秀的員工，這到底是怎么回事呢？

黃先生是一家企業(yè)的老板，他的企業(yè)自2003年以來，每年都進(jìn)行一次末位淘汰。到了年終，會對員工進(jìn)行360度綜合考核，然后將末尾的10%的員工淘汰出公司。

小劉是公司的一名優(yōu)秀員工，他在設(shè)備安裝部任職，工作非常賣力，還經(jīng)常提出好的建議，幫助公司降低成本。所以黃先生比較看中他，打算好好培養(yǎng)，但奇怪的是，有一年，小劉竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。

黃先生百思不得其解，經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)被淘汰的員工不像他想象的那么差，有些員工甚至是勤快的人。他們被淘汰讓人感到很惋惜，很多員工意見很大，認(rèn)為如果這樣淘汰下去，企業(yè)恐怕沒人說真話、干實事了。

其實，并不是所有的企業(yè)都適合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一個關(guān)鍵的問題，那就是考核標(biāo)準(zhǔn)，不同的崗位應(yīng)有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。而且考核標(biāo)準(zhǔn)必須科學(xué)合理。如果標(biāo)準(zhǔn)出問題了，考核出來的結(jié)果肯定會出問題，就很容易把好員工劃入末位淘汰的員工中去。有些公司所有的員工都不錯，這個時候，就不必實行末位淘汰制了。

其次，有些企業(yè)在員工考評中，存在徇私舞弊、不公平的現(xiàn)象，一些善于討好領(lǐng)導(dǎo)的員工，在接受考核的時候就可能被包庇。這樣就難以考核出員工的真實水平。與此同時，踏實工作的員工就很容易蒙冤。

再者，末位淘汰的比例要靈活。很多企業(yè)實行10%的淘汰率，但問題是，有些部門總?cè)藬?shù)都不到十人，這樣該怎樣淘汰呢？就算是把所有部門合并起來，比如，把財務(wù)、人力資源部、銷售部等部門合在一起，勉強(qiáng)湊了30人，終于有3個可淘汰的名額，但問題是又該如何淘汰呢？因此，企業(yè)老板要具體問題具體分析，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況設(shè)定淘汰率。

最后，在淘汰末位員工的時候，一定要按照法律程序進(jìn)行，一定要遵守《勞動合同法》。對于企業(yè)和員工簽訂的勞動合同是約束雙方行為的，在合同期未滿前，企業(yè)與員工解除合同必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同，理由僅僅是員工的表現(xiàn)不盡如人意，法律依據(jù)不足。因此，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。所以，建議企業(yè)與員工簽訂一年為期限的合同，這樣與每年一輪的末位淘汰制同步，從而最大限度地避免違法。