1995年夏，新上任的美國哥倫比亞廣播公司（CBS）娛樂部主管萊斯利·莫維斯（Leslie Moonves）在電視城總部的大廳里四處走動。他對眼前的景象很不滿意：正值周五下午3:30，辦公室里四分之三的人都走光了。2006年媒體記者比爾·卡特（Bill Carter）所著的《拼命電視網(wǎng)》（Desperate Networks）一書，講述了這一時期的電視行業(yè)。[1]如其所述，懊惱的莫維斯就空蕩蕩的辦公室這一主題，向員工發(fā)出了一份措辭激烈的內(nèi)部通告。“難道還有人不知道，我們現(xiàn)在（收視率）排在第三嗎？”他寫道，“我猜美國廣播公司（ABC）和美國全國廣播公司（NBC）的員工，周五三點半都還在工作。我們不能再這樣下去了。”

乍一看，這個小故事提供了一個典型的研究案例，反映出20世紀知識行業(yè)對生產(chǎn)力的許多看法，比如“工作”是員工在辦公室里做的一件不甚明確的事。工作得越多，成果才越好。管理者有責任確保員工完成足量的工作，要是沒有這種壓力，懶惰的員工就會渾水摸魚，只完成最低限度的工作。最成功的公司擁有最勤奮的員工。

但我們是如何形成這些信念的呢？我們反復(fù)聽聞這些說法，最終信以為真。可仔細審視一下，事情并沒那么簡單。稍加探究就會發(fā)現(xiàn)，在知識工作的環(huán)境中，我們對完成工作這一基本目標的認識，實際上遠不似我們表現(xiàn)出來的那么深……

什么是“生產(chǎn)力”？

近年來，我們的文化對“生產(chǎn)力”的厭倦日益顯著，我決定就這個話題在我的讀者中開展一次調(diào)查。我的目標是更細致地了解促成這一變化的原因。最終，近七百人參與了我的非正式調(diào)研，參與者幾乎都是知識工作者。我的第一個實質(zhì)性問題很簡單，只是熱身而已：“在你的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，大多數(shù)人如何定義‘生產(chǎn)力’或者‘生產(chǎn)力高’？”然而，針對這第一個問題收到的答復(fù)就讓我大吃一驚。關(guān)鍵不在于受訪者回答了哪些內(nèi)容，而在于他們沒有回答的東西。截至目前，最常見的回答是受訪者僅僅簡單地列出自己要完成的種種工作。

“為我們的會員組織提供內(nèi)容和服務(wù)。”一位名叫邁克的高管答道。“兼顧布道和上門拜訪教眾，給予他們關(guān)懷。”一位名叫杰森的牧師說。一位名叫瑪麗安娜的研究員則表示：“要參加會議……開展實驗室實驗……撰寫同行評議。”還有一位名叫喬治的工程總監(jiān)將生產(chǎn)力定義為“完成你說過要完成的事”。

這些答案當中沒有一個提到要達到的具體目標，或是區(qū)分工作好壞的績效指標。就算提到了工作量，大家往往也只是普遍認為做得越多越好。（一位疲憊不堪的博士后解釋，“不停地工作”就是生產(chǎn)力高。）瀏覽了眾多調(diào)查問卷后，一個令人不安的真相開始浮出水面：盡管我們對這個詞怨聲載道，但“生產(chǎn)力”究竟是什么意思？知識工作者對此并沒有一個統(tǒng)一的認知。

這種含混不僅體現(xiàn)在個體的自我反思中，也見于相關(guān)的學(xué)術(shù)論述。1999年，管理理論家彼得·德魯克發(fā)表了一篇影響深遠的論文，題為《知識工作者的生產(chǎn)率：最大的挑戰(zhàn)》。德魯克在文章開頭坦言：“關(guān)于知識工作者的生產(chǎn)率的研究才剛剛起步。”[2]為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀，他接著列出了影響知識行業(yè)生產(chǎn)力的六個“主要因素”，其中包括任務(wù)是否明確，是否保障持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。和調(diào)查問卷里的回答一樣，他的這些話也全是在兜圈子——泛泛地指出了一些或許能提高生產(chǎn)力的因素，卻不提供具體的衡量標準或改進流程。幾年前，我曾為一篇文章采訪過巴布森學(xué)院著名的管理學(xué)教授托馬斯·達文波特。我之所以對達文波特感興趣，是因為我能找到的認真研究過知識行業(yè)生產(chǎn)率的學(xué)者寥寥無幾，而他在職業(yè)生涯早期就曾做過這方面的研究，最終于2005年出版了《思考生存：如何優(yōu)化知識員工的績效和成果》一書。但這個研究課題始終難以取得有意義的進展，達文波特終究心灰意冷，轉(zhuǎn)向了更有價值的領(lǐng)域。“大多數(shù)情況下，人們[3]不會衡量知識工作者的生產(chǎn)力，”他解釋說，“但真要衡量，衡量的方式又相當愚蠢，比如只看學(xué)者發(fā)表了多少篇論文，不看質(zhì)量。我們所處的階段還相當初級。”達文波特已經(jīng)編寫了25本書。他告訴我，《思考生存：如何優(yōu)化知識員工的績效和成果》銷量最差。

像知識工作這樣一個龐大的經(jīng)濟行業(yè)，竟然對生產(chǎn)力缺乏一個實用的界定標準，很難形容這事有多不尋常。在其他大多數(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域中，生產(chǎn)力不僅是個定義明確的概念，往往還是開展工作的核心。實際上，我們能取得驚人的經(jīng)濟增長，推動現(xiàn)代化進程，在很大程度上要歸功于系統(tǒng)地落實了這一基本理念。“生產(chǎn)力”這個詞最早起源于農(nóng)業(yè)，含義也很直白。對于農(nóng)民來說，某塊地的生產(chǎn)力可以用土地出產(chǎn)的糧食數(shù)量來衡量。這種產(chǎn)出與投入的比率提供了一個標準，方便農(nóng)民探索種植各種作物的方式：耕作制度越出色，耕地的單位面積產(chǎn)量就會越高。利用明確的生產(chǎn)指標，協(xié)助改進界定清晰的生產(chǎn)流程，聽起來似乎平平無奇，但這種方法的引入實現(xiàn)了產(chǎn)能的爆炸式飛升。例如，17世紀，正是這種以指標為驅(qū)動的實驗催生了諾福克四圃式輪栽制[4]，田地從此不再需要休耕。許多農(nóng)民的生產(chǎn)力一下子得到大幅提升，進而推動了英國的農(nóng)業(yè)革命。[5]

18世紀，工業(yè)革命開始由英國向外擴散，早期的資本家將近似生產(chǎn)力的概念從農(nóng)田推廣到他們的磨坊和工廠。和種植農(nóng)作物一樣，其核心理念仍是衡量一定投入下的產(chǎn)量，然后嘗試采用不同的生產(chǎn)流程來提高這一數(shù)值。農(nóng)民關(guān)心的是單位面積產(chǎn)量，工廠主關(guān)心的則是每個付薪工時內(nèi)生產(chǎn)的汽車數(shù)量。農(nóng)民可以通過采取更合理的輪作制度來提高他們的指標，工廠主則可以通過將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到連續(xù)運作的流水線上來提高指標。在這兩個例子中，生產(chǎn)的產(chǎn)品雖有所不同，但促使生產(chǎn)方式發(fā)生變革的動力相同——都是生產(chǎn)力。

當然，像這樣追求可量化的改進，也帶來了一種眾所周知的人力成本。流水線上的工作重復(fù)又枯燥，而要求個體提高每個動作的效率，更營造了一種容易受傷和疲憊的工作環(huán)境。但生產(chǎn)力能為這些行業(yè)創(chuàng)造驚人的經(jīng)濟增長，其余的擔憂也就被置之腦后了。1913年，亨利·福特在密歇根海蘭帕克有一座工廠，流水線生產(chǎn)對工人來說雖然單調(diào)乏味，但福特的工廠改用這種方法后，生產(chǎn)一輛T型車所需的工時從12.5小時縮減到大約1.5小時——進步驚人。[6]十年后，美國一半的汽車都產(chǎn)自福特汽車公司。回報如此豐厚，令人難以抗拒。[7]從很多方面來看，現(xiàn)代西方世界的經(jīng)濟增長就是一個生產(chǎn)力思維節(jié)節(jié)勝利的故事。

但到了20世紀中葉，知識行業(yè)異軍突起，這種靠清晰、量化、規(guī)范的生產(chǎn)力理念來營利的做法幾乎消失殆盡。事實證明，這套做法注定要遭到摒棄：以前的生產(chǎn)力理念雖然在農(nóng)業(yè)和制造業(yè)中成效顯著，卻似乎并不適用于這種新型的認知工作。其中一個問題是知識工作包羅萬象。20世紀初，伯利恒鋼鐵公司雇用臭名昭著的效率顧問弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為他們提高生產(chǎn)力，泰勒假設(shè)鑄造廠的每個工人都負責一項單一而明確的任務(wù)，比如鏟鐵渣。這樣，他就可以精確測量工人在單位時間內(nèi)的產(chǎn)出，繼而設(shè)法提高這一指標。在這個例子中，泰勒最終為鑄造廠的工人設(shè)計了一把更趁手的鏟子，在滿足每一鏟運送更多鐵渣和避免無效的過勞之間取得了一種巧妙的平衡。[如果你好奇，他得出鏟子的最佳負重是21磅（9.53千克）。[8]]

相比之下，在知識工作中，個體處理的工作任務(wù)往往紛繁復(fù)雜，還在不斷變化。你可能一邊給客戶寫報告，一邊為公司網(wǎng)站收集評價，還在組織辦公室聚會，同時修正人力資源部剛剛發(fā)到你郵箱的利益沖突聲明。在這種情況下，壓根兒沒有明確的單項產(chǎn)出可追蹤。即便你真有辦法蹚過工作的這片泥沼，找出其中最重要的工作（類似于達文波特說過的一個例子——用教授發(fā)表多少篇學(xué)術(shù)論文來衡量生產(chǎn)力），也很難控制無關(guān)義務(wù)對每個人生產(chǎn)能力的影響。我去年發(fā)表的學(xué)術(shù)論文可能比你多，但有一部分原因是你擔任了一個委員會的主席，這份工作很花時間但意義重大。在這種情況下，我真的是一個生產(chǎn)力更高的員工嗎？

亨利·福特那種改進系統(tǒng)而非個體的做法，也很難在知識工作的環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。生產(chǎn)流程有明確的分界。在流水線發(fā)展的每個階段，福特都能詳細描述他的工廠是如何生產(chǎn)T型車的。相比之下，在知識行業(yè)中，如何組織和執(zhí)行工作，很大程度上由個體自行決定。公司可能會統(tǒng)一員工使用的軟件，但分配、管理、組織、協(xié)作以及最終執(zhí)行任務(wù)這一整套體系通常取決于每個人自己。彼得·德魯克在他1967年出版的重要著作《卓有成效的管理者》中指出：“我們無法嚴密或細致地監(jiān)督知識工作者，只能給他提供幫助，但他必須自己指揮自己。”[9]

知識工作機構(gòu)非常重視這一建議。辦公室里的“個人生產(chǎn)力”取代了工廠里精心設(shè)計的系統(tǒng)，每個人都利用自己獨一無二、難以界定的工具和技巧，履行分內(nèi)的職責，沒有人真的知道其他人如何管理自己的工作。在這樣一個無序的環(huán)境中，沒有可以輕易改進的系統(tǒng)，也沒有什么方法能比照流水線提升十倍的生產(chǎn)力。最終，德魯克本人也逐漸意識到，很難在如此自主的環(huán)境下追求生產(chǎn)力。達文波特回想自己在20世紀90年代與德魯克的對話時對我說：“我認為，他確實覺得這很難改進……好比讓瘋?cè)嗽旱牟∪斯芾懑側(cè)嗽海荒苋斡伤麄冸S心所欲。”

這些事實給新興的知識行業(yè)帶來了一個嚴峻的問題。由于沒有具體的生產(chǎn)力指標可以衡量，也沒有定義明確的流程可以改進，公司不清楚應(yīng)該如何管理員工。業(yè)內(nèi)的自由職業(yè)者和小型創(chuàng)業(yè)者越來越多，這些只對自己負責的人也不知道應(yīng)該如何管理自己。正是這種不確定性，催生了一種簡單的辦法：用可見的活動粗略地替代實際生產(chǎn)力。如果你能看到我在辦公室——要是遠程辦公的話，就是看到我頻頻回復(fù)郵件和工作消息——那么你起碼會覺得我在做事。你看到的活動越多，就越可能認為我正在為公司的收益做貢獻。同理，身為自由職業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者，我越是忙碌，就越是確信自己正在全力以赴地奔向目標。

隨著20世紀的發(fā)展，這種以可見活動為標準的直觀思維，逐漸成了我們思考知識工作生產(chǎn)力的主要方式。這就是為什么我們要聚在寫字樓里辦公，采納最初為避免工廠勞工身體疲勞而設(shè)定的每周40小時工作制，也就是為什么我們不查看收件箱就會感到內(nèi)疚，或者看到老板在附近就會覺得很有壓力，開始表現(xiàn)得積極主動或“裝得很忙”。由于缺乏更精巧的效率衡量標準，我們也就傾向于從深層次的工作轉(zhuǎn)向淺顯而具體的任務(wù)，這些任務(wù)可以更輕易地從待辦清單中勾掉。要是長時間的工作不能立即產(chǎn)生明顯的勞動痕跡，就會引發(fā)焦慮。于是，無論是在郵件往來中插話，還是“秒接”電話，都比埋頭制定一個大膽的新策略更安全。在我的讀者調(diào)查中，一位自稱“N”的社會工作者說她的工作必須做到“一整天不休息，馬不停蹄地趕時間”，還有一位名叫道格的項目經(jīng)理解釋，做好他的工作就是“大量炮制產(chǎn)品”，不用管質(zhì)量如何。

這種從具體的生產(chǎn)力到不嚴謹?shù)奶娲街庇^思維的轉(zhuǎn)變，對我們接下來要討論的問題至關(guān)重要，有必要給它一個正式的名稱和定義。

偽生產(chǎn)力

將可見活動當作衡量實際生產(chǎn)力的主要手段。

我請讀者定義“生產(chǎn)力”時，正是偽生產(chǎn)力這種模糊不清的理念，給他們制造了很大的障礙。偽生產(chǎn)力不是一個能簡單解釋清楚的正式系統(tǒng)，而更像一種氛圍——通過瘋狂運動營造出的看似有意義的活躍氛圍。其缺陷也更加深藏不露。對于早期知識工作者來說，相比管理工業(yè)勞動的具體系統(tǒng)，還是偽生產(chǎn)力更吸引人。許多人寧愿在開著空調(diào)的辦公室里假裝忙碌，也不愿成天在炎熱的工廠車間里沖壓金屬板。正如我們接下來會看到的，以偽生產(chǎn)力為中心的工作方式，直到近幾十年才真正開始偏離正軌。而一旦發(fā)生偏離，造成的損害是相當顯著的。

我們?yōu)楹稳绱似v？

開篇提到的哥倫比亞廣播公司的小故事，就是偽生產(chǎn)力的一個經(jīng)典例證。萊斯利·莫維斯需要更好的業(yè)績，于是他轉(zhuǎn)動了那個最順理成章的旋鈕：要求員工工作更長時間。不過，我講這個故事的另一個原因在于它發(fā)生的時間。20世紀90年代中葉，莫維斯發(fā)出那則氣惱的內(nèi)部通告時，以偽生產(chǎn)力為手段管理知識工作，似乎突然開始變得不可持續(xù)了，這種轉(zhuǎn)變來得悄然且迅速。

情況惡化的原因是，這十年間辦公室里出現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)電腦。在這樣一個以活動代表生產(chǎn)力的環(huán)境中，引入電子郵件（以及后來的Slack[10]）等工具后，人們可以用最少的勞動顯著地表明自己的忙碌，最終不可避免地導(dǎo)致越來越多的知識工作者一天到晚都在不間斷地傳遞電子消息，以盡可能快的速度瘋狂地談?wù)摴ぷ鳌＃ā罢葧r間”軟件公司做過一項特別可怕的分析，數(shù)據(jù)來源于一萬多名知識工作者的工作日志。結(jié)果顯示，他們的研究對象平均每六分鐘查看一次收件箱。[11]）隨后，筆記本電腦和智能手機等便攜式計算與通信設(shè)備的出現(xiàn)，使得這一趨勢愈演愈烈。因為現(xiàn)在我們不僅要在工作日展示自己的勞動，晚上回家、周末陪孩子去踢球時也都需要這么做。計算機和網(wǎng)絡(luò)開辟了許多新的可能性，但它們與偽生產(chǎn)力結(jié)合后，最終加劇了超負荷和精力分散的感覺，迫使我們與倦怠危機狹路相逢，受困至今。

在此，有必要著重介紹一下這些困境目前有多嚴重。例如，麥肯錫咨詢公司和“向前一步”組織最近開展了一項研究，調(diào)查了六萬五千多名北美員工，他們主要從事知識行業(yè)。[12]研究發(fā)現(xiàn)，自述“經(jīng)常”或“幾乎總是”感到倦怠的人顯著增加。隨后，一項蓋洛普民意調(diào)查顯示，美國工作者是全球工作壓力最大的群體之一。蓋洛普首席職場科學(xué)家吉姆·哈特（Jim Harter）指出，和這些壓力指標一起上升的，還有表明員工勞動強度增加的指標。他說：“工作與生活之間的界限還有待調(diào)整。”[13]

然而，就算沒有數(shù)據(jù)，我們也知道許多人早在自己的生活中遇到了這種情況。例如，我的讀者調(diào)查里就充滿了這樣的個人表述——新型辦公技術(shù)帶來了令人疲憊的超負荷工作。一位名叫史蒂夫的戰(zhàn)略規(guī)劃師很好地總結(jié)了這種體驗。

技術(shù)帶來的好處似是讓我們能夠往自己的工作和日程中塞進更多事務(wù)，但如果想保證一定的質(zhì)量，我們卻沒能力處理，而講求質(zhì)量其實才是做這些事的價值所在……我認為，這就是倦怠的真正可悲之處——你很看重某件事，卻沒有能力去做或者做好，無法投入你的全部熱情、注意力和創(chuàng)造力，因為你還有很多其他事要做。

一位名叫薩拉的教授指出，這種過度活躍的現(xiàn)象似也悄然在學(xué)術(shù)界蔓延開來。她講道：“大量往返的電子郵件、Slack、臨時安排的Zoom視頻會議等，都讓我（恐怕也讓每個人）覺得實際上沒有時間高質(zhì)量地深度工作、思考和寫作。”一位名叫邁拉的遠程助手總結(jié)了她服務(wù)過的多名知識工作者的工作情況，為我們提供了一個獨特的視角。她告訴我：“我的客戶都非常忙，經(jīng)常被他們想做或要做的事情壓得喘不過氣，很難認清哪些事要優(yōu)先處理。于是他們盡量同時做很多工作，想靠這種方式取得進展。”

這些描述中蘊含著某種絕望。塑造了工業(yè)的那套具體的生產(chǎn)力指標，永遠無法很好地適應(yīng)缺乏固定結(jié)構(gòu)的知識工作環(huán)境。（我們也不希望適應(yīng)這些指標，因為這種量化勞動力的方法本來就引發(fā)了嚴峻的人道問題。）然而，在這種含混的情況下，偽生產(chǎn)力似乎成了唯一可行的默認選項。這個選項與低延遲的通信工具和便攜式電腦結(jié)合后，催生了一個不斷擴大的活動循環(huán)。恰如邁拉的精準敘述，這種循環(huán)逼迫我們同時做很多工作——將專業(yè)的工作塞進生活的每一個角落，希望這種無休止的行動多少能產(chǎn)生一些有意義的東西。然而，在我們完全屈服于這等殘酷的現(xiàn)實之前，應(yīng)該重新評估一下所謂的偽生產(chǎn)力必然性。讓我們最后再來看看哥倫比亞廣播公司的故事，只要跳出萊斯利·莫維斯那強硬的管理風格所遵循的簡單軌跡，就會發(fā)現(xiàn)要完成知識行業(yè)的工作任務(wù)，還有一種更細膩的思考方式。

注釋

[1]Bill Carter,Desperate Networks(New York:Broadway Books,2006),42.

[2]Peter F.Drucker,“Knowledge-Worker Productivity:The Biggest Challenge,”California Management Review 41,no.2(Winter 1999):83.

[3]湯姆·達文波特的這段話出自2019年12月的一次電話采訪。采訪的原文參見《紐約客》的一篇文章：Cal Newport,“The Rise and Fall of Getting Things Done,”New Yorker,November 17,2020,newyorker.com/tech/annals -of-technology/the-rise-and-fall-of-getting-things-done。

[4]最早在英國諾福克郡推行的一種耕種制度，將所有耕地分為四個耕區(qū)，每塊耕地輪換種植蘿卜、大麥、豆科牧草和小麥等作物。如此輪換可以提高土壤肥力，穩(wěn)步增加產(chǎn)量，最大的特點是沒有休耕地。——譯者注。

[5]Encyclopaedia Britannica Online,“Norfolk FourCourse System,”accessed August 18,2023,britannica.com/topic/Norfolk-four-course-system.

[6]“Moving Assembly Line Debuts at Ford Factory,” History,October 6,2020,history.com/this-day-in-history/moving-assembly-line-at-ford.

[7]G.N.Georgano,Cars:Early and Vintage,1886-1930(London:Grange-Universal,1985).

[8]泰勒的鏟子研究，詳見“Frederick Winslow Taylor,the Patron Saint of the Shovel,” Mental Floss,April 27,2015,mentalfloss.com/article/63341/frederick-winslow-taylor-patron-saint-shovel。

[9]Peter F.Drucker,The Effective Executive:The Definitive Guide to Getting Things Done(New York:Harper Collins,2006),4.

[10]一個工作效率管理平臺，可以在線發(fā)送消息、共享文件、召開視頻或語音會議等。——譯者注。

[11]Jory MacKay,“Communication Overload:Our Research Shows Most Workers Can't Go 6 Minutes without Checking Email or IM,”RescueTime(blog),July 11,2018,blog.rescuetime.com/communication-multitasking-switches.

[12]實際研究參見（該研究“方法論”的部分表明，調(diào)查參與者主要來自知識行業(yè)）：McKinsey&Company and Lean In,Women in the Workplace:2021,2022,wiw-report.s3.amazonaws.com/Women_in_the_Workplace_2021.pdf。有篇文章很好地總結(jié)這項研究，見Eliana Dockterman,“42% of Women Say They Have Consistently Felt Burned Out at Work in 2021,”Time,September 27,2021,time.com/6101751/burnout-women-in-the-workplace-2021。

[13]Jennifer Liu,“U.S.Workers Are among the Most Stressed in the World,New Gallup Report Finds,” Make It,CNBC,June 15,2021,cnbc.com/2021/06/15/gallup-us-workers-are-among-the-most-stressed-in-the-world.html.