推薦序3

作者過去一直從事軟件研發及相關的管理工作，對于如何達成研發目標有著豐富的實戰經驗，且樂于思考、總結和分享。

用一句話解釋，提升效能的關鍵就在于圍繞組織目標如何發揮組織里每個人的主觀能動性。本書所強調的人性化管理和自組織管理兩大理念的根本，正是為了激發和支持個人的主觀能動性。

在我看來，發揮一個組織的效能，或者說發揮組織里人的主觀能動性，關鍵的驅動要素有三個：目標、規則和文化。這里的規則指的是激勵規則、協作規則。規則主要是為了防止內卷，防止出現對短期有利但對長期卻會產生副作用的行為。規則是在實現目標的過程中，讓組織里的每個人能獲得相對公平與公正。不過，規則容易被忽視，也容易被誤判為文化問題。因此，越大的組織越要重視規則。

對于小的組織而言，目標相對更加重要。因為小的組織一般人數不多，需要的協作較少，組織負責人一般清楚每個人在做什么，以及方向是否正確，所以只要目標正確，結合一些小工具，就能很好地發揮每個人的積極性。比如：業務架構師今年的目標是拜訪150個客戶，簽單10個客戶，去努力達成即可；工程師的目標是完成客戶需求的開發，等等。

組織越大，規則和文化越重要。此時組織負責人已經不可能清楚每個人在干什么，而只知道組織的方向是什么，因此通常提出的不僅有短期的目標，也會有長期的使命級目標。使命級目標能很好地凝聚一批人一起做一件事情，但是在執行過程中一旦缺乏有效的規則，在考核目標的實現方式上存在漏洞，或存在內卷的機會，那么三五年后這個組織就會變得低效和“臃腫”。

組織在運作的過程中，要特別注意區分規則問題和文化問題。比如，一家大型研發公司的銷售員曾經和我溝通，問我是否需要他們競爭對手的產品，他們可以售賣自己競爭對手的產品，在對相應的銷售額進行包裝之后，這些就可以成為他們個人業績的一部分。這一現象的背后是“文化”不行嗎？不是，是規則不行。

讓我用一個簡單的類比來說明這三個驅動要素之間的關系。就“一列從杭州開往北京的高鐵”來說，目標就是從杭州開往北京，規則就是鐵軌，文化就是潤滑劑。提升效能的目的就是讓每個輪子都高速地轉起來（發揮組織里每個人的主觀能動性），這樣速度才能從100km/h提升到350km/h，從而更快地到達目的地。

本書所提出的團隊效能動力模型中的集體環境效能，很好地涵蓋了這三個驅動要素。其中，目標管理和文化氛圍這兩個子變量直接對應目標和文化這兩個要素，工作流程、溝通機制、激勵手段等是服務于規則這個要素的。

本書除了關注團隊和組織的效能，還花了很多筆墨聚焦個體的發展，從更宏觀的、“全人”的視角幫助職場人士應對工作與生活的雙重挑戰。本書對個體、團隊和組織的發展進行了整合，相信能更好地幫助到廣大讀者。

阿里巴巴高級研究員　蔣江偉（小邪）

2024年5月30日