前言1

也許“效能”一詞概括了人類社會不斷向前發展的動力。讓我們憧憬一下高效能的理想狀態——從組織（含企業、學校等）和團隊的視角，項目完成速度快、產出質量高、業務發展紅火、客戶反饋佳；從員工的視角，休假自由、被動加班少、個體持續收獲成長、工作有幸福感。

然而據我觀察，現實與理想的反差巨大。上述兩個視角下的高效能儼然成了對立面，讓人被困在看不到希望的零和博弈中。無力、無奈、受害者心態、冷漠、價值感不足、被裹挾、指責、推卸等負面情緒與行為充斥著職場，因為工作而影響生活的情況也屢見不鮮。

從組織和團隊的視角，員工不思進取、沒有發展業務的緊迫感、缺乏自主性，因而不得不采用壓迫式的管理方式，親手將員工推到了對立面。由于包含基層、中層和高層在內的管理者代表了組織或團隊，因而這也代表了管理者視角下的員工畫像及其所采取的管理風格。但是，大多數管理者沒有意識到，團隊是自己的，指責下屬而非幫助他們成長，相當于明確地表達了自己的無能和沒擔當。

從員工的視角，管理者不作為、沒擔當、缺乏同理心，以充當傳話筒等原始方式行使著管理職權，用特權代替了本應有的以身作則。再加上相當多的員工也沒意識到，在組織和團隊追求高效能的道路上，“四化”（流程化、工具化、自動化和文檔化）建設是被反復證明有效的手段，因而忽視從這些方面去務實地提升自己的工作質效，最終因為本應該1年學到的技能用了5年，而漸漸陷入有工作沒生活的困境。在這樣的背景下，員工抱以受害者心態，認為是環境導致自己處于低效困境，無法跳出來進而發現自己既有能力也有選擇去改變環境。

除了這些現象，我還發現：工作環境中雖然長期呈現出熱火朝天的景象，但折射的卻是低效而非高效；那些因為時代機遇而發展得好的組織，并非因為有良好的管理能力，相反，業務的快速發展掩蓋了管理低效的問題；走過了初創期的組織，如果對員工仍過于強調價值觀，意味著其管理能力不足；向員工提供（超）高額薪水的組織，更容易出現管理上的傲慢，對員工缺乏同理心，從而讓員工感到冷漠；沒有掌握向管理要效率的組織，中、基層管理者會因被夾在高層和基層員工之間而難受、無力。

自1997年大學畢業以來，我做過電氣、電子和軟件開發工程師，涉足了電力、通信、互聯網和芯片（教育）四大行業，經歷了從基層工程師到架構師，再到管理者的角色變遷，一路親歷并旁觀而有了以上發現。不過，我是個不安分的人，無論以基層員工身份還是管理者身份，我都不愿接受那些低效且糟糕的工作環境；為了心中的詩和遠方，我以自我成長的姿態和幫助他人成長的心態，改變著身邊的工作環境。

在成為管理者之前，2007年我作為摩托羅拉的員工到美國出差時，曾意外地發現國外工程師的工作和生活狀態與我在國內看到的不同，直觀的感受是他們能很好地平衡工作與生活。后來我在工作中觀察發現，摩托羅拉這種成熟的企業正是通過“四化”建設去打造“營盤”的，從某種程度來說，摩托羅拉通過將員工螺絲釘化的方式去追求質效。進而我逐漸意識到，我們需要通過持續提高個人的工作質效去平衡工作與生活，具備用正確的方法做事的能力并實現專業化。當然，專業化的過程也實現了反螺絲釘化，即理解并內化了正確的方法背后的所以然。對專業化的理解，也促成了我于2012年出版《專業嵌入式軟件開發：全面走向高質高效編程》一書。

成為管理者之后，面對管理壓力，我以如何避免自己成為整個團隊的瓶頸、怎么讓集體成為真正的團隊、我們需要怎樣的工程師三個問題為牽引，以軟件開發工程師查錯那樣的嚴謹去找門道，探索屬于自己的團隊管理方法論。后來我總結出了團隊效能動力模型，并隨著實踐使之從第一版演進到了第三版，且在多個團隊驗證了該方法論的有效性——將作坊集體變成了有溫度的專業化團隊且能讓個體更好地平衡工作與生活。

作為管理者，我先帶領了擁有成熟業務的技術團隊，而后帶領了擁有創新技術的團隊，從先前的守業心態變成了后來的創業心態，因而理解了職業化的內涵。

基于自己的經歷，我非常肯定地說，開頭所談到的高效能的理想狀態，對于組織、團隊和員工來說是可以同時實現的。不過，這需要管理者和員工同時做出改變，以共贏思維替代零和博弈思維。

代表組織和團隊的管理者在追求高效能的同時，需要重視并尊重員工個體的發展和平衡生活的訴求，通過創造條件，讓高效能建立于員工的成長、自主性和工作幸福感之上，以人性化和自組織管理全面地激發員工、團隊和組織的效能。這樣的效能我稱之為“全面效能”。這對管理者的管理能力要求之高是顯而易見的，做不到是因為沒有找到有效的方法論。

全面效能意味著員工需要承擔起相應的責任。首先，對自己的職業發展負責，在職場中有專業化和職業化的意識與行動，并對自己的職業保持激情。毫無疑問，員工是自身成長的第一責任人，組織可以為員工創造更好的成長環境，但那只解決了外因問題。如果員工無法從內因層面解決自己的成長問題，依然以用1年學到的技能干5年、叫我干什么我就干什么的心態去應付工作，低效和被動無疑是最終的結果。其次，重視自我發展，將自我發展擺到與職業發展同等重要的地位，通過認真生活（含育兒）讓自我發展更加充分。工作是職業發展的主陣地，而生活是自我發展的主陣地，兩者協同并重才能建構出一個完整的人，讓工作與生活成為彼此的動力而非阻力。

知曉全面效能這一概念容易，但想要實現全面效能對于個人和團隊來說都不簡單。本書基于作者近10年的管理實踐，致力于成為全面效能的X光機，幫助讀者看到藍圖，做到心中有數、有的放矢；也致力于成為全面效能的顯微鏡，讓讀者看清細節，能模仿、實操。與自上而下的效能變革不同，本書的效能進化之路是自下而上的，且同時聚焦于個體發展和團隊進化，通過以小見大、由點到面、從量變到質變等循序漸進的方式展開。

本書具有如下5個特色。

第1個特色，是從工程師個人成長的視角總結了我的觀察和感悟，還總結了職場中少有人關注到的規律。

第2個特色，是就如何促成團隊效能的進化呈現了我的方法論和實踐參考。書中給出的第三版團隊效能動力模型，是我通過帶領團隊的實踐不斷總結得來的。通過這一方法論，我成功地讓不夠成熟的團隊向高效能團隊邁進。

第3個特色，是對如何提升個體效能給出了實踐指導。本書指出需要從自我管理、知識管理、專業技能和業務技能四大維度去發展個體的職業素養。

第4個特色，是將個體自我發展分成了工作、生活與育兒三大場景。個體自我發展的不足影響著工作、生活和育兒等方方面面，但在其中任何一個場景遇到挑戰，又都是發展自我的契機。鑒于個體在受教育階段和工作場景中很少聽聞“自我發展”一詞，在實踐時又將自我發展隱含于工作與生活場景中，我提出了個體發展雙螺旋模型，倡導將自我發展與職業發展作為個人發展的兩條線且并重，另外還指出了應將生活與育兒場景作為發展自我的主陣地，以實現更充分的自我發展。

第5個特色，是分享了工作中的失敗以及生活和育兒中的不完美。作為一本旨在激發全面效能的書，如果只講那些好的方面，多少會顯得不真實和有所保留。通過這部分內容，我想告訴讀者，那些失敗和不完美是正常的，正如“失敗是成功之母”和“完美是更好的敵人”所隱含的那樣。理解這一點，個人才能更好地接納自己，才能在困難與挫折中重拾好奇心和堅毅，這對于實踐探索非常重要。

作為一本冠以方法論的書，書中不乏我自己的生動但有局限性的經歷，且人是復雜的，團隊層次是不同的，業務階段是多樣的，因而讀者在運用書中方法論的過程中，需要持有試錯、反思和調整的心態。

讓我們一起謹記，無論是工作、生活還是育兒，都沒有固定模式的成功路徑。成功和幸福都不是追求而來的，而是珍惜當下過出來的，也許多年后我們才能收獲成功和幸福，那時才會明白時間是放大器和蓄能池，只要行進在通向讓人變得積極的目標的路上，便是成功。

在激發全面效能的道路上，我們難免因為沒有目標而迷茫，因為目標明確而有壓力，因為未來不確定而焦慮，因為不甘而委屈，因為守護邊界而有沖突，所有這些都會帶給我們痛苦或困擾。然而，這些正是人生的調味品，克服它們，穿越它們，這是每個人的人生課題，也是人生的精彩之處。

但穿越過后的終點在哪兒？人生的意義是什么？每個人應有怎樣的人生？相信每個人都在尋找屬于自己的答案。大概我們終將接受生活的平凡，但在心靈層面，我們每個人都可以不平凡。在穿越平凡的生活到達不平凡的生命的路途中，愿本書能帶給你力量和幫助！

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李云寫于杭州

2023年11月7日